Estratégias de mudança

A large, multinational organization is about to undertake an ambitious transformation effort. To do this, it hires a seasoned chief transformation officer, who promptly sets up a project management office and begins to roll out detailed plans, carefully defined milestones, and a battery of Gantt charts.

Embora este seja uma cena comum nos programas de transformação corporativa, nossa pesquisa mostra que Apenas cerca de 25% desses esforços são bem -sucedidos nos termos curtos e longos. Dado esse histórico não impressionado, por que continuamos confiando no mesmo tradicional Gerenciamento de mudança Táticas de táticas depois de tempo?

Alterar o gerenciamento de mudanças

Part of the problem is that the presumed supremacy of classical change management techniques blinds leaders to the variety of organizational contexts in which change occurs. Leaders therefore tend to rely on those standard approaches, rather than adapting their change strategy to their specific situation. Effective change management requires leaders to shift away from one-size-fits-all approaches and develop an expanded set of context-specific strategies.

An effective change strategy begins with an understanding of the specific mechanisms of change, as determined by the change context. We define a change context as the pattern of endogenous factors that shape how change spreads. Though change contexts can vary widely across organizations, leaders can benefit from recognizing a few salient archetypes from which more nuanced strategies can be constructed.

This article focuses on four key context archetypes. Simples Alterar contextos são aqueles em que os agentes são homogêneos, previsíveis e gerenciáveis. imprevisível ALTERA CONTEXTOS são aqueles em que as relações entre entradas e saídas não são claras, portanto os efeitos de intervenções específicas são difíceis de prever. Interdependente Os contextos são aqueles caracterizados por redes de interações recíprocas nas quais a influência social dos pares tem um efeito mais forte nos comportamentos dos agentes do que a influência de cima para baixo. Finalmente, complicado contextos são aqueles que são dinâmicos, grandes em escala e/ou compostos por agentes heterogênicos. Esses arquétipos não esgotam a variedade de possíveis contextos de mudança. No entanto, eles destacam algumas maneiras pelas quais os esforços de mudança precisam se afastar das técnicas tradicionais de gerenciamento de mudanças para serem eficazes em contextos específicos. Embora as técnicas tradicionais de gerenciamento de mudanças funcionem bem em contextos simples de mudança, elas são menos eficazes em ambientes imprevisíveis, interdependentes e complicados. Para ilustrar essa idéia, projetamos um simulador de mudança que gera redes organizacionais para incorporar esses diferentes contextos de mudança e modela como eles respondem a várias intervenções.

Each of these archetypes is associated with a characteristic family of interventions that can spread change within a given context. While traditional change management techniques work well in simple change contexts, they are less effective in unpredictable, interdependent, and complicated environments. To illustrate this idea, we have designed a change simulator that generates organizational networks to embody these different change contexts and models how they respond to various interventions.

As traditional sources of competitive advantage decline in persistence, increasing the speed at which leading companies are ultrapassado pelos concorrentes Isso opera em diferentes modelos de negócios, o gerenciamento eficaz de mudanças se tornará cada vez mais crítico para o sucesso - e até a sobrevivência. Portanto, em vez de inadimplência dos métodos padrão de gerenciamento de mudanças, os líderes devem adotar estratégias apropriadas de mudança que respondam às características específicas do contexto de mudança e ajuste como o Organização Evolui. uma única equipe. Em ambos os casos, os líderes precisam entender como esse contexto funciona - o que impulsiona os comportamentos atuais dos agentes e o que seria necessário para alterá -los. Os líderes podem fazer isso avaliando contextos de mudança individuais em relação a um dos quatro arquétipos de contexto de mudança. (Consulte o Anexo 1.)

Our proposed framework—which pairs context archetypes with appropriate interventions under holistic change philosophies—together with the change simulator, can help managers navigate a wider range of options to transform the organizations they lead.

Understanding Change Contexts

Depending on the intended change effort, a change context may encompass the entire organization or only a part, such as a single team. In either case, leaders need to understand how that context works—what drives agents’ current behaviors and what would be needed to change them. Leaders can do this by assessing individual change contexts against one of the four change context archetypes. (See Exhibit 1.)

contextos simples são aqueles em que agentes e atividades são diretamente gerenciável. Esses são contextos nos quais o gerenciamento tradicional de mudanças funciona bem e deve ser implantado. Mas os líderes geralmente encontram contextos que se afastam desse arquétipo simples. Por exemplo, imagine que a empresa A quer aumentar sua taxa de Such contexts are characterized by relatively homogenous agents, interventions that have predictable outcomes, manageable scale, and agents that are responsive to top-down influence. These are contexts in which traditional change management works well and should be deployed. But leaders will often encounter contexts that depart from this simple archetype.

Unpredictable contexts are those in which leaders cannot predict the outcomes of interventions. For example, imagine that Company A wants to increase its rate of Inovação do produto . No entanto, não pode simplesmente exigir que os funcionários enviem idéias novas ou melhores, porque os líderes não seriam capazes de prever quais funcionários responderiam à diretiva ou como os tipos e estilos de submissões de funcionários podem diferir. As respostas dos funcionários dependem principalmente dos interesses e capacidades dos funcionários e, portanto, são difíceis de antecipar. Para fazer isso, os líderes podem criar sistemas estatísticos de aprendizado que incentivam a experimentação, os aprendizados agregados e adaptam iterativamente as abordagens para provocar a mudança desejada.

Because outcomes in this context are unpredictable and their odds are unknown—and thus difficult to manage directly—change can most effectively be shaped by systematizing learning across the organization. To do this, leaders can create statistical learning systems that encourage experimentation, aggregate learnings, and iteratively adapt approaches to bring about the desired change.

Interdependent contexts are those in which peer influence is stronger than top-down directives. Isso é verdade quando os agentes são conectados através de redes sociais robustas e recíprocas, resultando em influência horizontal mais forte que o efeito dos mandatos de cima para baixo. Em vez de seguir as diretrizes em toda a empresa, os indivíduos podem tender a relatar preocupações somente se outras pessoas a quem estão socialmente conectadas o fizerem. Esse comportamento faz sentido se as pessoas investirem mais pessoalmente nas percepções dos membros de seus grupos sociais - especialmente aqueles com quem interagem com frequência - do que no interesse da liderança da empresa. Portanto, os líderes podem espalhar mudanças através do “ativismo estratégico” - o uso da influência dos pares, intervenções interpessoais e incentivos para amplificar comportamentos benéficos. Influência. Para evitar surtos em seus vários escritórios e regiões, os líderes desejam aumentar as taxas de vacinação dos funcionários. No entanto, o cumprimento desse objetivo envolve a navegação na natureza em constante mudança da pandemia, compreendendo numerosos regulamentos regionais e locais de covid e disponibilidade de vacinas e abordando opiniões diversas-e potencialmente contraditórias-relacionadas à conformidade com a vacina. Uma solução de cima para baixo, de tamanho único, provavelmente não funcionará. Além disso, usando sondas, testes e pilotos exploratórios, os líderes podem aprender a reduzir a influência de fatores complicadores. Portanto, os líderes devem entender até que ponto seu contexto é imprevisível, interdependente ou complicado. De fato, um contexto de mudança pode ser todas essas coisas ao mesmo tempo-como em muitas transformações em larga escala-e o próprio contexto pode evoluir com o tempo. Compreendendo isso permitirá melhor que os líderes identifiquem as intervenções mais eficazes para sua situação específica.

Suppose Company B is having trouble getting employees to buy into its new ethical AI policies, which encourage people to report any potential harms or risks associated with their projects—such as applying AI software to determine hiring criteria. Rather than following company-wide guidelines, individuals may tend to report concerns only if other people to whom they are socially connected do so as well. This behavior makes sense if people are more personally invested in the perceptions of members of their social groups—especially those with whom they interact frequently—than in the interests of company leadership.

In an interdependent context, change spreads primarily through reciprocal agent influence. Leaders can therefore spread change through “strategic activism”—the use of peer influence, interpersonal interventions, and incentives to amplify beneficial behaviors.

In complicated contexts, activities or agents are large in scale, heterogenous, and/or dynamic. These factors make direct management difficult even when outcomes are predictable and leadership retains a strong influence.

Imagine that Company C, a large, multinational organization, is just returning to the office following the COVID-19 pandemic. To avoid outbreaks across its various offices and regions, leaders want to increase employee vaccination rates. However, accomplishing this goal involves navigating the ever-changing nature of the pandemic, understanding numerous regional and local COVID regulations and vaccine availabilities, and addressing diverse—and potentially contradictory—employee opinions related to vaccine compliance. A one-size-fits-all, top-down solution will likely not work.

When facing a complicated change context, leaders can seek to transform it into a simpler one by, for instance, implementing mandates that standardize behavior or dividing the organization into smaller units. Furthermore, by using exploratory probes, tests, and pilots, leaders can learn how to reduce the influence of complicating factors.

In reality, of course, change contexts are rarely pure archetypes. Therefore, leaders must understand the extent to which their context is unpredictable, interdependent, or complicated. In fact, a change context may be all of these things at once—as in many large-scale transformations—and the context itself may evolve over time. Understanding this will better enable leaders to identify the most effective interventions for their specific situation.

Choosing Appropriate Interventions

Once a change context is properly understood in terms of its unpredictability, interdependence, or complicatedness, leaders will be better able to identify the most effective interventions to advance their change efforts.

A adequação das intervenções individuais varia entre contextos e com o tempo dentro da mesma organização. Por esse motivo, em vez de escolher uma longa lista de possíveis intervenções, incentivamos os líderes a pensar em termos de “mudanças de filosofias”. Uma filosofia de mudança é uma abordagem holística que ajuda as organizações a implantar um conjunto de intervenções que são bem adequadas para o contexto de mudança. Os eficazes para contextos simples, porque a mudança pode ser gerenciada diretamente através de mandatos de liderança unilateral e uniforme. As intervenções que suportam o gerenciamento de mudanças tradicionais são aquelas que

The following change philosophies correspond to the change context archetypes described in the previous section:

Traditional change management. Interventions that rely on top-down influence are the most effective ones for simple contexts because change can be managed directly through unilateral and uniform leadership mandates. Interventions that support traditional change management are those that ALIGN A organização desenvolvendo planos e atribuindo conjuntos de tarefas decompostos a agentes eenforce these activities through tracking and directly managing implementation. These approaches generally assume that the change problem is both knowable and relatively static.

These interventions embody the change philosophy of “traditional change management,” which enables leaders to directly manage activities across the organization through top-down instructions. Most leaders are already familiar with this philosophy, and it is relevant in many common change scenarios. But the success rate of traditional change management confirms that it isn’t well suited to every change context.

Systematizing learning. Intervenções que permitem Adaptação iterativa são as mais eficazes para contextos imprevisíveis em que a relação entre entradas e saídas não é determinística. Intervenções que permitem o aprendizado estatístico são aquelas que Descentralize Oportunidades de aprendizado criando uma capacidade distribuída de reunir dados e testar soluções (por exemplo, redistribuindo fundos para apoiar programas piloto); Incentivize Experimentação por Incentivar ativamente a exploração controlada e o teste de novas soluções (por exemplo, criando competições de inovação); e Aprendizagem Agregada S Criando loops de feedback para compilar, avaliar, selecionar e disseminar descobertas sobre soluções eficazes em toda a organização (por exemplo, usando o uso Software analítico para avaliar o progresso da mudança). Os líderes da Companhia A podem usar essas intervenções para aumentar o interesse dos funcionários e a capacidade de criar novos produtos. O Recruit possui dois eventos anuais para os funcionários apresentarem novas idéias de negócios. As equipes recebem financiamento para explorar suas idéias, e as equipes vencedoras veem suas idéias implementadas e são reconhecidas em toda a empresa. Os funcionários são fortemente incentivados a participar dos eventos e aprenderam rapidamente a efetivamente lançar propostas inovadoras. Como resultado, o recruta gerou quase US $ 800 milhões em receita, graças a idéias que vieram das iniciativas dos funcionários.

These interventions embody the change philosophy of “systematizing learning,” which enables leaders to discover patterns in an organization’s behavior and thus refine its change effort over time.

For Company A to be successful in increasing product innovation (as discussed in the previous section), it needs to create learning systems across the organization. The leaders of Company A can use such interventions to increase employees’ interest in and ability to create new products.

This is precisely the approach taken by Recruit Holdings. Recruit holds two annual events for employees to present new business ideas. Teams are given funding to explore their ideas, and the winning teams see their ideas implemented and are recognized throughout the company. Employees are strongly incentivized to participate in the events and have quickly learned how to effectively pitch innovative proposals. As a result, Recruit has generated almost $800 million in revenue thanks to ideas that have come from employees’ initiatives.

Contágio de engenharia. Intervenções que intencionalmente moldam Influência de pares são os mais eficazes para contextos interdependentes, porque a influência do agente recíproco é o principal fator de mudança. Por exemplo, no caso do manejo da pesca, as normas em torno do comportamento de colheita podem ser reforçadas através de mecanismos sociais - como ostracismo - em que promovam o comportamento cooperativo. Para espalhar alterações em um contexto interdependente, os gerentes podem Amplificar Comportamentos benéficos ao destacar publicamente agentes que demonstram características desejadas (por exemplo, pela nomeação de campeões); Reestruturar conexões remodelando a rede social da organização para vincular Indivíduos e grupos distintos (por exemplo, desenvolvendo equipes de produtos integradas); e Interações do engenheiro Reunindo agentes em torno de metas ou idéias mutuamente benéficas (por exemplo, por Criando clubes de inovação). Nesse contexto, no entanto, os líderes devem evitar a tentação de simplificar demais ou projetar informações para acelerar as mudanças. Isso pode levar a

These interventions embody a change philosophy we call “engineering contagion,” which enables leaders to leverage the organization’s own networks of reciprocal influence. In this context, however, leaders must avoid the temptation to overly simplify or engineer information to accelerate change. This can lead to Polarização social , que, por sua vez, pode dificultar a mudança. Para fazer isso, os líderes da empresa precisam projetar contágio e usar o ativismo estratégico para incentivar os funcionários a relatar preocupações. A Microsoft oferece um exemplo claro dessa filosofia em ação. Para espalhar o responsável da empresa

Let’s take another look at Company B, which is attempting to encourage employees to comply with its ethical AI policies and practices. To do so, the company’s leaders need to engineer contagion and use strategic activism to encourage employees to report concerns. Microsoft offers a clear example of this philosophy in action. To spread the company’s Responsible Estratégia da IA ​​ , A liderança da Microsoft nomeou e treinou campeões responsáveis ​​de IA para se sentar em equipes de toda a empresa. Esses campeões são responsáveis ​​por aumentar a conscientização dos princípios responsáveis ​​da IA ​​e construíram uma cultura organizacional centrada na ética da IA.

transformando a simplicidade. Intervenções que segmento e simplificar A organização são os mais eficazes em contextos complicados. Essas intervenções permitem que os líderes eliminem alguns dos fatores que impulsionam complicada, como escala e heterogeneidade. De maneira mais geral, ambientes complicados devem ser abordados através da noção de racionalidade limitada, que incentiva as pessoas a "satisfazer" em vez de "otimizar", criando assim soluções que são "boas o suficiente", dadas as informações que têm, mesmo que não sejam perfeitamente eficazes. Em contraste com a otimização, a satisfação permite o progresso enquanto ainda deixa espaço para melhorias adicionais e reduz a complicada das intervenções. Para simplificar contextos complicados de mudança, os líderes podem padronizar comportamentos para restringir os efeitos da heterogeneidade do agente (por exemplo, padronizando os gráficos Raci); Segmento A organização Criando unidades organizacionais menores e mais simples que são mais fáceis de gerenciar (por exemplo, subdividindo equipes grandes); ou Prove o sistema para entender melhor como a organização responde a diferentes estímulos, mesmo que os motivos e limites disso não sejam entendidos em detalhes (por exemplo, portadores de alteração de que a alteração de alteração de forma pequena). Adaptação às condições de mudança. A empresa abrange vários países e possui uma grande base de funcionários, portanto, a escala representa um desafio para a implementação. Além disso, existem diferenças regionais e individuais no sentimento da vacina. Nenhuma abordagem única, de tamanho único, funcionará. No início da pandemia, o Walmart instituiu distanciamento social e máscara uniforme em suas instalações para todos os funcionários, eliminando a heterogeneidade causada por diversas crenças pessoais. Mais tarde, à medida que as vacinas foram divulgadas, a empresa adaptou suas políticas às condições de mudança, exigindo o uso de máscara e distanciamento social apenas para funcionários não vacinados. No entanto, à medida que a variante Delta se espalhou pelos EUA, o Walmart tentou uma nova tática e segmentou a organização em grupos com base nas condições locais, exigindo que todos os funcionários em áreas de alta transmissão - mas não em outras regiões - usem máscaras em suas instalações, independentemente do status de vacinação. (Veja o Anexo 2.) Quando os líderes encontram contextos de mudança que combinam traços de imprevisibilidade, interdependência ou complicada, eles devem implantar a combinação apropriada de intervenções.

These interventions embody a change philosophy we call “transforming for simplicity,” which enables leaders to reduce the impact of heterogeneity and scale and allow for adaptation to changing conditions.

Recall Company C’s attempts to increase vaccination rates among employees. The company spans multiple countries and has a large employee base, so scale poses a challenge to implementation. Furthermore, there are regional and individual differences in vaccine sentiment. No single, one-size-fits-all approach will work.

Walmart found itself in such a situation in 2021, as it sought to ensure employee and customer safety in its facilities. Early in the pandemic, Walmart instituted uniform social distancing and mask mandates in its facilities for all employees, eliminating the heterogeneity caused by diverse personal beliefs. Later, as vaccines were released, the company adapted its policies to the changing conditions, mandating mask wearing and social distancing only for unvaccinated employees. However, as the Delta variant spread throughout the US, Walmart tried a new tactic and segmented the organization into groups based on local conditions, requiring all employees in areas of high transmission—but not in other regions—to wear masks in its facilities regardless of vaccination status.

These change philosophies should be deployed within the context for which they are best suited. (See Exhibit 2.) When leaders encounter change contexts that combine traits of unpredictability, interdependence, or complicatedness, they should deploy the appropriate combination of interventions.

Construímos um simulador de mudança para ilustrar como a eficácia das intervenções de mudança varia de acordo com o contexto de mudança. Para fazer isso, o modelo cria redes organizacionais com diferentes graus de interdependência, imprevisibilidade e complicada e testa a eficácia e a dinâmica de várias intervenções. O simulador gera aleatoriamente organizações que correspondem aos quatro arquétipos de contexto de mudança: simplicidade, imprevisibilidade, interdependência e complicada. Cada organização compreende uma rede de agentes heterogêneos cujos perfis individuais determinam a probabilidade de mudar seu comportamento, tanto em geral quanto em resposta a pressões específicas. Por exemplo, os agentes de uma organização caracterizados por interdependência tendem a conformar seu comportamento com o de seus pares e não o da liderança. Como a organização é uma rede complexa e parcialmente conectada de agentes heterogêneos que possuem inércia, a mudança não é instantânea. Em vez disso, cada intervenção resulta em um perfil organizacional modificado, com agentes se ajustando à intervenção em vários graus. A rede modificada responde às intervenções subsequentes de maneira diferente da rede original. Através desse processo, o simulador mostra a dinâmica da mudança ao longo do tempo, incluindo os limites e reversões resultantes de intervenções específicas.

The Change Simulator

The change simulator is an agent-based model designed to explore the spread of change across an organization. The simulator randomly generates organizations that correspond to the four change context archetypes: simplicity, unpredictability, interdependence, and complicatedness. Each organization comprises a network of heterogenous agents whose individual profiles determine how likely they are to change their behavior, both in general and in response to specific pressures. For example, agents in an organization characterized by interdependence tend to conform their behavior to that of their peers rather than that of leadership.

The simulator models change by defining a target behavior for each agent and applying interventions that exert behavioral pressure through leaders, peers, or information. Because the organization is a complex, partially connected network of heterogenous agents that possesses inertia, change is not instantaneous. Instead, each intervention results in a modified organizational profile, with agents adjusting to the intervention to various degrees. The modified network then responds to subsequent interventions differently than the original network would have. Through this process, the simulator shows the dynamics of change over time, including the limits and reversals resulting from specific interventions.

simplicidade. Primeiro, ilustramos o arquétipo simples de agentes relativamente homogêneos e desconectados e dinâmica previsível. Nesse contexto, os líderes podem declarar um novo comportamento -alvo e geralmente esperam que a maioria dos funcionários cumpra a intervenção adicional. Portanto, as intervenções mais eficazes são para Align Instruções de liderança com os comportamentos de destino e para Em força eles. (See Exhibit 3.)

We used this combination of interventions (align and enforce) across the remaining change context simulations as a proxy for traditional change management methods in order to illustrate how alternative interventions can be more effective in unpredictable, Contextos interdependentes e complicados.

imprevisibilidade. Na próxima simulação, testamos o desempenho de diferentes intervenções em contextos de mudança imprevisíveis. Nesse caso, os agentes que mudam seu comportamento em resposta às instruções de liderança adotarão uma resposta estocástica; portanto, os esforços de gerenciamento de mudanças de cima para baixo serão amplamente ineficazes. Para descobrir padrões de resposta, os líderes devem incentivar a aprendizagem sistematizada em toda a organização. (Consulte Anexo 4.)

Líderes pode explicar o que explora o ambiente de ativo; Esses incentivos aumentarão a pressão sobre os agentes para adotar as novas características comportamentais, apoiando o aprendizado de baixo para cima. No entanto, devido à forte influência do ambiente em contextos imprevisíveis, os incentivos só serão eficazes na produção de comportamentos desejados, enquanto o ambiente reforça esses comportamentos. Os líderes devem fazer o possível para fornecer condições de aprendizado produtivas e reduzir a influência negativa. As respostas dos agentes aos incentivos - ou a falta dele - ensinarão líderes sobre os desejos ou interesses característicos de suas organizações, que podem informar estratégias futuras.incentivize agents to actively explore the environment for traits that match the target behavior; these incentives will then increase the pressure on agents to adopt the new behavioral traits, supporting bottom-up learning. However, due to the strong influence of the environment in unpredictable contexts, incentives will only be effective in producing desired behaviors while the environment reinforces those behaviors. Leaders must do what they can to provide productive learning conditions and reduce negative influence. Agents’ responses to incentives—or lack thereof—will teach leaders about the characteristic desires or interests of their organizations, which can inform future strategies.

Interdependência. Essas redes apresentam líderes a oportunidade de alavancar comportamentos positivos existentes em toda a organização para criar loops de feedback que aumentam a probabilidade de outras pessoas. (Consulte o Anexo 5.) We next modeled the interdependent change context archetype, in which agents are connected through social networks and are disproportionately responsive to peer influence. These networks present leaders with an opportunity to leverage existing positive behaviors across the organization to create feedback loops that make others more likely to pick up such behaviors. (See Exhibit 5.)

A melhor intervenção neste cenário é para || 3898 identify agents who have already adopted the target behavior and then Amplify sua influência, aumentando a pressão sobre outros agentes para corresponder ao seu comportamento. À medida que o número de indivíduos que adotam comportamentos -alvo aumenta, a pressão social sobre os outros convergirá para esses comportamentos, aumentando sua probabilidade de se espalhar ainda mais. Os líderes devem escolher cuidadosamente qual comportamento se ampliar, porque as redes de influência recíproca podem transmitir e reforçar ações contraproducentes e positivas. Esses contextos são modelados como organizações nas quais cada agente tem um comportamento de destino diferente, o que significa que os líderes não podem simplesmente usar uma abordagem de tamanho único. Em vez disso, os líderes devem

Complicatedness. Finally, we simulated complicated change contexts. These contexts are modeled as organizations in which each agent has a different target behavior, meaning that leaders cannot simply use a one-size-fits-all approach. Instead, leaders should segmento A organização em unidades menores que podem receber um conjunto de comportamentos padronizados. Para fazer isso, os líderes precisam atingir grupos menores de agentes - ou até indivíduos - para fazer cumprir o comportamento correto. (Consulte o Anexo 6.)

Este pode ser um processo demorado; Os líderes devem seguir muitas etapas adicionais para envolver individualmente os grupos relevantes. No entanto, como permite a exploração de estratégias independentes, porém paralelas, a aplicação segmentada é muito mais eficaz do que os mandatos não direcionados. Nenhuma filosofia de mudança única - nem mesmo o gerenciamento tradicional de mudanças - trabalha igualmente bem em todos os casos. Por exemplo, agentes em um contexto imprevisível podem não responder bem à intervenção direta, mas ainda podem ser influenciados por meio de experimentação incentivada. Isso se traduz em cenários do mundo real, nos quais os líderes devem priorizar a experimentação e o aprendizado descentralizado sobre as diretrizes e exige os esforços de mudança em contextos imprevisíveis. Para evitar isso e extrair o benefício máximo de uma abordagem dependente do contexto, os líderes podem criar um novo esforço de transformação integrado das seguintes estratégias.

The change simulator illustrates that the effectiveness of change interventions depends largely on the change context. No single change philosophy—not even traditional change management—works equally well in every case.

Furthermore, the simulator shows that, although change may be easier to affect in some contexts than in others, agents can be influenced through carefully considered action in virtually every context. For example, agents in an unpredictable context may not respond well to direct intervention but can still be influenced through incentivized experimentation. This translates to real-world scenarios in which leaders should prioritize experimentation and decentralized learning over directives and mandates for change efforts in unpredictable contexts.

Building Your Change Toolkit

Even with a better understanding of the various change contexts, leaders may still instinctively lean toward traditional change management methods. To avoid this, and to extract maximum benefit from a context-dependent approach, leaders can build a new integrated transformation effort from the following strategies.

Expand opportunities for change. A dependência atual do planejamento de cima para baixo pode resultar em parte da natureza limitada ou excessivamente simplificada dos esforços de mudança que os líderes estão dispostos a realizar. Em vez de buscar mudanças apenas em circunstâncias limitadas ou confortáveis, os líderes devem ampliar seus horizontes e considerar oportunidades mais desafiadoras de mudança. As oportunidades de mudança geralmente podem se tornar aparentes por meio do planejamento formal, mas também podem ser desencadeadas por observação ou experimentação acidental. Quando os líderes expandem sua visão de que mudança é possível, eles são mais capazes de conceber e implementar uma variedade maior de intervenções de mudança. Para enfrentar um grande problema de mudança, os líderes devem desconstruir o esforço de transformação mais amplo em suas partes componentes. Essas peças podem incluir diferentes metas de mudança ou grupos diferentes na organização, cada um com características únicas que podem exigir diferentes intervenções. Ao entender as diferenças entre os componentes, os líderes podem evitar a aplicação indiscriminada e uniforme de intervenções de mudança que não funcionam bem em todos os componentes.

Deaverage large change problems. Often, leaders do not take the time to understand the different parts of the change effort. To tackle a large change problem, leaders must deconstruct the broader transformation effort into its component parts. These parts can include different change goals or different groups within the organization, each with unique traits that may call for different interventions. By understanding the differences between components, leaders can avoid the indiscriminate and uniform application of change interventions that do not work well across all components.

sonda para entender melhor o contexto de mudança. Essas sondas podem fornecer informações e confirmação do contexto de mudança. Com o entendimento das várias características de seu contexto de mudança, os líderes podem identificar os obstáculos associados que provavelmente enfrentarão - e as intervenções que impulsionarão seu sucesso. Essas intervenções devem ser articuladas como parte de uma filosofia de mudança que se encaixa no contexto de mudança em questão. Por exemplo, se um líder reconhecer que o contexto de mudança é grande em escala e heterogêneo, ele saberá implementar a “transformação por simplicidade” Once leaders have a sense of the different components of their transformation effort, they can implement quick, probing actions (such as deploying pilot initiatives among limited segments of the organization) to test their context. These probes can provide insight into and confirmation of the change context.

Match the change philosophy to the change context. With an understanding of the various features of their change context, leaders can then identify the associated roadblocks they are likely to face—and the interventions that will drive their success. These interventions should be articulated as part of a change philosophy that fits the change context in question. For example, if a leader recognizes that the change context is both large in scale and heterogenous, they will know to implement the “transforming for simplicity” Mude a filosofia em vez de confiar nas intervenções tradicionais de gerenciamento de mudanças.

Master a wide range of tactical interventions. Como os líderes selecionam e implantam uma filosofia de mudança apropriada, eles são capazes de identificar intervenções específicas que se adequam à sua situação atual. Portanto, os líderes precisam permanecer flexíveis e estar prontos para adaptar suas filosofias de mudança. Como exemplo, em vez de confiar em uma única tática, a Continental Airlines implementou com sucesso várias estratégias com base nas necessidades da organização. Ele mudou a cultura da empresa, substituindo os policiais anteriores por novos indivíduos, desenvolvendo um novo incentivo para os funcionários melhorarem o desempenho pontual, implementando um plano para melhorar o atendimento ao cliente por meio de tarefas da cidade para líderes, melhorando a comunicação entre os funcionários e centralizando a nova cultura sobre o envolvimento dos funcionários e o orgulho da empresa. Para garantir uma compreensão expandida de soluções em potencial, os líderes devem realizar pesquisas amplas e entre indústrias para identificar precedentes relevantes e intervenções criativas, em vez de depender do planejamento ou da experiência pessoal. Depois que os líderes selecionam um conjunto de intervenções, processos de rastreamento claros e eficazes podem ajudar a monitorar o impacto de suas táticas escolhidas. Isso pode incluir software de gerenciamento de projetos, software de mapeamento de rede e pesquisas regulares de verificação de pulso, todas as quais fornecem informações sobre o progresso da mudança e a adesão e a satisfação das partes interessadas. A IA e a análise podem ser usadas para melhorar os padrões complexos da mina na saída dessas avaliações, fornecendo informações detalhadas sobre o status do esforço de mudança e ajudando os líderes a ajustar as intervenções no futuro. Organizações como a Pymetrics fornecem análises de trabalho que os líderes podem usar para avaliar e projetar intervenções de mudança. However, change contexts themselves change over time—especially as transformation efforts succeed in reshaping an organization. Therefore, leaders need to remain flexible and be ready to adapt their change philosophies. As an example, instead of relying on a single tactic, Continental Airlines successfully implemented multiple strategies based on the needs of the organization. It changed the company culture by replacing previous officers with new individuals, developing a new incentive for employees to improve on-time performance, implementing a plan to improve customer service through city assignments for leaders, improving communication among employees, and centering the new culture on employee engagement and company pride. To ensure an expanded understanding of potential solutions, leaders should conduct broad, cross-industry research to identify relevant precedents and creative interventions, rather than relying on planning or personal experience.

Leverage workplace analytics to observe progress in real time and adapt. By using data instead of instinct or sluggish, subjective reporting, leaders can better understand the change context and fine tune interventions accordingly. Once leaders select a set of interventions, clear and effective tracking processes can help monitor the impact of their chosen tactics. These can include project management software, network mapping software, and regular pulse-check surveys, all of which provide input on change progress and stakeholder buy-in and satisfaction. AI and analytics can be used to better mine complex patterns in the output from these assessments, providing detailed insights on the status of the change effort and helping leaders tune interventions going forward. Organizations such as Pymetrics provide workplace analytics that leaders can use to assess and design change interventions.

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Nem todos os esforços de mudança são criados iguais. O sucesso exige que o kit de ferramentas de mudança seja expandido muito além dos métodos de gerenciamento tradicional de mudanças. Com uma nova apreciação pela diversidade dos contextos de mudança que eles podem enfrentar, os líderes estão melhor equipados para adotar as filosofias de mudança certas para moldar o futuro de suas organizações. Tecnologia e ciência abraçando a poderosa tecnologia das idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite nosso