Transformação: o imperativo de mudar

Across almost all sectors and regions, companies face unprecedented disruption. The competitive advantages that once gave companies a defensible position—their product lineup, scale, or legacy position—are no longer as secure as they were. Some upstart with a newer and more agile operating model will start taking market share—if it hasn’t already.

In the face of this volatility and complexity, most businesses must transform, meaning a comprehensive change in strategy, operating model, organization, people, and processes. More than ever before, transformation is an imperative. In fact, forward-thinking companies are launching preemptive transformations while they still hold a dominant market position, retooling themselves to stay ahead. The hard reality, however, is that many transformations fail. Some 75 percent fall short of their targets—in terms of value generated, timing, or both.

O Boston Consulting Group, através do trabalho com clientes em esforços de transformação em todo o mundo, desenvolveu uma abordagem que vira as chances a favor de uma empresa. Este relatório é um esforço para dar aos líderes de transformação as ferramentas e abordagens para liderar um esforço de transformação bem -sucedido e sustentável. (Nossa abordagem de transformação é ilustrada em " Cinco estudos de caso de excelência em transformação , "que descreve as ações concretas realizadas em transformações entre indústrias e regiões.)

Interrupção sem precedentes

Entre as indústrias e regiões, a necessidade de transformação dos negócios é enorme e crescente. 1.)

Digitization and globalization are blurring the lines between sectors as well as between traditional competitor groups. Technology is changing consumer behavior, empowering start-ups, making pricing more transparent, and reducing product life cycles. Today’s “two-speed world,” characterized by rapid growth in emerging economies and slower growth in developed countries, forces companies to develop Estratégias únicas para cada ambiente. Além disso, as empresas devem repensar - e reavaliar continuamente - sua pegada operacional, devido à mudança de custos, evolução da demanda e ao desenrolar restrições comerciais. (Nossa estrutura de transformação pode até ser aplicada às nações, como o Relatório da agenda nórdica demonstra.)

Como resultado, as fontes tradicionais de vantagem competitiva - posição, escala ou legado - estão diminuindo e os modelos operacionais estabelecidos estão se tornando obsoletos. Isso leva a uma maior volatilidade nas indústrias, criando um efeito de rotatividade no qual o jogador dominante é cada vez mais ultrapassado por empresas mais ágeis com modelos de negócios mais fortes.

De acordo com Pesquisa Conduzido pelo BCG, a probabilidade de que o líder de compartilhamento de mercado de um setor também seja seu líder de lucratividade caindo de 35 % em 1950 para apenas 7 % no ambiente atual. Durante o mesmo período, a volatilidade dos ganhos antes da margem de juros e impostos (EBIT) aumentou quase cinco vezes. Uma empresa líder que perde uma mudança de mercado perde de três a cinco anos em tempo de desenvolvimento, o que é suficiente para ceder a posição de liderança. Miss Duas voltas e sua empresa está em perigo real. Para a maioria das empresas, a urgência é alta; Para outros, é um processo adaptativo e contínuo. Nos dois casos, porém, a transformação altera fundamentalmente a trajetória da empresa. Igualmente importante, não é um evento único, mas um processo contínuo de evolução à medida que as condições do mercado continuam mudando. Ao mesmo tempo, as organizações precisam construir a equipe, organização e cultura certas para obter resultados sustentáveis ​​a longo prazo. Todos esses aspectos precisam acontecer em paralelo. Essa percepção está cada vez mais desatualizada. De fato, menos da metade dos clientes do BCG que sofreram um esforço de transformação na última década foi um desempenho inferior crônico. De fato, quase 25 % deles eram de forma consistente

An Imperative in Most Companies and Sectors

In a shifting environment, most businesses must transform, meaning a fundamental change in strategy, operating model, organization, people, and processes. For most companies, the urgency is high; for others, it is an ongoing, adaptive process. In both cases, though, the transformation fundamentally alters the trajectory of the company. Equally important, it is not a onetime event but an ongoing process of evolution as market conditions continue to change.

Successful transformation normally requires rapid, short-term improvements to the bottom line to establish traction and to position the company to win in the medium term. At the same time, organizations need to build the right team, organization, and culture to achieve sustainable results over the long term. All of these aspects need to happen in parallel.

In the past, a transformation effort was perceived as a radical solution indicating that a company had broad and systemic problems—that is, that it had no choice but to change. That perception is increasingly outdated. In fact, fewer than half of BCG clients that have undergone a transformation effort over the past decade had been chronic underperformers. Indeed, nearly 25 percent of them were consistently APRENHA de seus concorrentes. As principais empresas da amostra optaram por se submeter a transformações preventivas que reforçaram ainda mais seus pontos fortes competitivos. (Consulte o Anexo 2.)

No entanto, enquanto quase todas as empresas precisarão se transformar em algum momento - líderes e retardatários do mercado - a realidade é que muitos esforços de transformação falham. Evidência do Experiências Dos clientes que não são do BCG submetidos a transformações publicamente de 2003 a 2013 mostram que até 75 % desses esforços ficaram aquém de suas metas, em termos de tempo de implementação, valor capturado ou ambos. Apenas 25 % foram capazes de capturar ganhos de desempenho de curto e longo prazo em comparação com a média do setor. Como mostra o Anexo 3, a metodologia inclui três áreas-chave, que discutiremos com maior duração no restante do relatório:

An Approach That Flips the Odds of Success

On the basis of our experience helping to implement transformations across industries and regions worldwide, we have developed a proven methodology that can help companies exceed their target impact. As Exhibit 3 shows, the methodology includes three key areas, which we will discuss at greater length in the remainder of the report:

• Funding the journey: pulling short-term levers to establish momentum and fuel new growth engines
• Winning in the medium term: developing the operating and business models to increase competitive advantage
• Establishing the right team, organization, and culture: setting up the organization for high performance

The underlying motivation for a transformation must be to create strong and sustainable value for the institution and its key stakeholders. For public companies and many private companies, total shareholder return (TSR)—which captures change in share price and dividends paid to the company’s shareholders—is the most important lens to assess the success of a transformation. The underlying logic of value creation also often holds for state-owned enterprises.

Most important, the Volução: Criação de valor de transformação A lente ajuda as empresas a concentrar seus esforços de transformação nas alavancas que podem ter o maior impacto (crescimento orgânico, despesas operacionais reduzidas, melhor produtividade de ativos e outros). Esse foco explícito ajuda a garantir o melhor uso dos recursos humanos e financeiros disponíveis, permitindo que as empresas financiem a jornada e venham no médio prazo. Essa abordagem também é um meio poderoso de comunicar a agenda de transformação às principais partes interessadas, como os acionistas. (Para um estudo de caso da transformação orientada a TSR, consulte a discussão de VF em " Cinco estudos de caso de excelência em transformação . ")

Financiando a jornada

Um desafio central das transformações é que eles normalmente levam vários anos para serem concluídos, dependendo do tamanho da empresa e do escopo das mudanças necessárias. Durante esse tempo, os líderes seniores enfrentam a pressão constante - desde o fato de que os funcionários, os líderes, os líderes sejam retendidos. Médio a termo. Simplificação, capital e custos. No entanto, as alavancas de receita e capital, embora muitas vezes esquecidas, também podem gerar um impacto considerável. (Leia sobre como uma empresa de bens-devastadores empacotados pelo consumidor financiou sua jornada de transformação em "

Leaders must win in the short term to win in the medium term. Early, achievable, tangible wins energize the organization and generate the buy-in and confidence of managers and employees. These early measures are also important because they achieve commercial wins, reduce costs, improve the top and bottom lines, and free up cash—all of which can drive the operational improvements required to put the company’s performance among the top quartile operationally of its peer group.

The four types of levers for funding the journey are revenues, organization simplification, capital, and costs. Most often, companies go after the obvious: cost-cutting and organizational optimization. However, revenue and capital levers, while often overlooked, can generate a sizable impact as well. (Read about how a consumer-packaged-goods company funded its transformation journey in " Cinco estudos de caso de excelência em transformação . ")

alavancas de receita

Revenue levers can generate as much as a 10 percent increase in top-line growth and a 5 percent EBIT improvement. Go-to-market optimization should focus on pricing effectively, deploying and incentivizing the Força de vendas Para o maior impacto e otimizar os gastos de marketing e publicidade. As iniciativas de preços podem normalmente gerar aumentos de receita de 1 a 2 %, aumentos de margem bruta de 5 a 10 % no curto prazo e aumentos de lucro bruto de 50 % ou mais em dois anos ou mais. Como os preços são muito críticos, as empresas precisam desenvolvê -lo como uma capacidade estratégica, com base nas idéias do cliente e em uma abordagem analítica. As vitórias rápidas típicas incluem melhorar a segmentação do cliente, contas renegociantes, gerenciamento disciplinado de descontos e otimizar promoções. O preço do mercado de reposição foi uma das muitas alavancas usadas pela empresa. Ao implementar um modelo de preços sistêmicos para seus negócios de serviço, a empresa conseguiu, em um ano, aumentar sua competitividade no nível das peças, levando a um aumento de 4 % no preço da média ponderada que ele poderia cobrar e um aumento de 10 % no EBIT total. Por meio de maior direcionamento e engajamento do cliente, bem como melhor implantação e capacitação de

Pricing is the language of business. It drives brand perception, shapes customer behavior, and ultimately propels earnings. Pricing initiatives can typically drive revenue increases of 1 to 2 percent, gross-margin increases of 5 to 10 percent in the short term, and gross-profit increases of 50 percent or more over two years and beyond. Because pricing is so critical, companies need to develop it as a strategic capability, based on customer insights and an analytical approach. Typical quick wins include improving customer targeting, renegotiating accounts, disciplined management of discounts, and optimizing promotions.

For example, an automotive manufacturer undergoing a large-scale transformation was facing a decrease in demand and an increase in competition. Aftermarket pricing was one of many levers the company used. By implementing a systemic pricing model for its service business, the company was able, within one year, to increase its competitiveness at the parts level, leading to an increase of 4 percent in the weighted-average price it could charge and a 10 percent increase in total EBIT.

Sales force effectiveness improves the top and bottom lines. Through improved customer targeting and engagement as well as better deployment and enablement of Força de vendas A equipe de campo, um processo de vendas centrado no cliente que está alinhado aos objetivos de negócios, pode ajudar uma empresa a obter melhorias de 10 a 15 % em receitas e lucros. A ativação da equipe de vendas é uma abordagem prática e direcionada para gerar resultados rápidos e de curto prazo e tornar a força de vendas o motor de um esforço de transformação mais amplo. Ao implementar uma nova estrutura de incentivo e modelo de canal e implantar sua força de vendas com mais eficiência, a empresa conseguiu capturar um aumento de 10 % no EBIT no primeiro ano.

One mobile operator facing increased competition did not have an optimal channel or distribution structure. By implementing a new incentive structure and channel model and deploying its sales force more effectively, the company was able to capture a 10 percent increase in EBIT within the first year.

Marketing e publicidade são ferramentas críticas de receita. A pesquisa proprietária da BCG mostra que as regras de polegar e atalhos que muitos profissionais de marketing usam para tomar decisões não produzem melhores resultados; De fato, eles podem até destruir o valor. Normalmente, até um quarto dos gastos com marketing é ineficiente. Ao realocar esses recursos, as empresas podem atingir o mesmo nível de vendas por 10 a 20 % a menos - ou dirigir 3 a 8 % mais alto com os mesmos níveis de gastos - em primeiro ano. Infelizmente, em nossa experiência, nenhuma ferramenta ou modelo é suficiente por si só. A obtenção de resultados positivos substanciais requer alavancas nos níveis estratégicos, táticos e operacionais para criar uma moeda comum de desempenho de marketing e a capacidade de medi-lo de forma consistente em marcas, produtos, locais e campanhas ao longo do tempo. A empresa não conseguiu medir o retorno do investimento em marketing em seu portfólio global. Essa questão se tornou mais pertinente quando os investidores começaram a questionar a eficácia dos recentes aumentos da empresa no investimento em marketing. A construção de uma plataforma de medição comum permitiu à empresa re-alocás-los estrategicamente em suas 50 principais combinações de marca e mercado e otimizar taticamente os gastos nas atividades em nível local. O resultado foi um aumento de até 5 % nas vendas alcançadas com os mesmos recursos de marketing em 18 meses. Recente Many companies spend as much on marketing and advertising as they do on capital expenditures but with far less analytical rigor. BCG’s proprietary research shows that the rules of thumb and shortcuts many marketers use to make decisions don’t yield better results; in fact, they can even destroy value. Typically, up to one-fourth of marketing spending is inefficient. By reallocating those resources, companies can achieve the same level of sales for 10 to 20 percent less—or drive 3 to 8 percent higher volume with the same spending levels—within the first year.

The good news is that there have never been more tools and models available to help marketers improve their marketing performance. Unfortunately, in our experience no tool or model is sufficient on its own. Achieving substantial positive results requires pulling levers across the strategic, tactical, and operational levels to create a common currency of marketing performance and the capability to measure it consistently across brands, products, locations, and campaigns over time.

The experience of a leading global consumer-packaged-goods player, one of the 20 largest media spenders in the world, serves as an example. The company was unable to measure return on marketing investment across its global portfolio. This issue became more pertinent when investors began questioning the efficacy of the company’s recent increases in marketing investment. Building a common measurement platform allowed the company to strategically re-allocate spending across its top 50 brand and market combinations and tactically optimize spending across activities at the local level. The result was an increase of up to 5 percent in sales achieved with the same marketing resources over 18 months.

Organization Simplification Levers

Streamlining the organization can both dramatically increase the punch and implementation power of the organization and significantly reduce layers and costs. Recent Pesquisa descobriu que até metade dos requisitos de desempenho são contraditórios e que a complexidade organizacional geral aumentou 35 vezes desde 1955. Não é surpresa que os funcionários das organizações mais complicados tendam a ser as mais desengatadas e improdutivas. As camadas de complexidade os levam a se concentrar nas coisas erradas e, finalmente, perder o seu Objetivos .

Atraso é uma abordagem comprovada para reduzir a complexidade que atravessa a desordem organizacional e aumenta o foco e o desempenho da equipe. Geralmente, ele gera economia de custos considerável - normalmente de 15 a 30 % nos custos indiretos da mão -de -obra - assim como. No entanto, o atraso é mais do que apenas um exercício de redução de custos. Ao remover obstáculos burocráticos, o processo permite decisões melhores e mais rápidas e um uso mais eficaz de talento. Mudanças e valores culturais se espalham mais facilmente por toda a organização, e os gerentes têm melhor desempenho. Os funcionários individuais também se beneficiam, através da maior clareza do objetivo da organização, um vínculo mais claro entre desempenho e reconhecimento e menos microgerenciamento. (Consulte o Anexo 4.)

Um provedor de transporte global líder que enfrenta um squeeze dramático nas margins de margins. Dentro de quatro meses, reduziu sua contagem de cabeça em 40 %, perdeu projetos em andamento de mais de 100 para aproximadamente uma dúzia e aumentou significativamente o foco e a velocidade de sua tomada de decisão e poder de execução. Por sua vez, essa agenda operacional mais simples catalisou a execução, abrindo o desempenho da empresa da mediana para o quartil superior em seu grupo de pares em três trimestres. Uma abordagem estratégica para a alocação de capital pode ajudar as empresas a priorizar projetos de investimento, melhorar a disciplina financeira e desenvolver uma forte estrutura de governança para orientar projetos de despesas e crescimento de capital. As trocas entre ativos fixos e eficiência de custos-podem reduzir o capital de giro em 20 a 40 %, geralmente no primeiro ano de implementação. Ele adaptou ações rápidas para cada planta, enquanto uma pequena equipe trabalhou para reduzir estrategicamente o estoque e otimizar os estoques materiais crus em todas as plantas. Após apenas um ano, a empresa havia percebido um lançamento em dinheiro de US $ 450 milhões através de uma redução de 35 % no inventário total. Durante três meses, uma pequena equipe focada em ampliar as condições de pagamento para os 1.000 fornecedores principais, representando um total de US $ 700 milhões em aversão. Após uma análise detalhada do benchmarking, a empresa configurou e comunicou metas específicas para cada fornecedor. Como resultado, a empresa percebeu um lançamento em dinheiro de US $ 180 milhões apenas no primeiro trimestre e um aumento de US $ 270 milhões em dinheiro disponível após seis meses. As necessidades de ativos podem ser reduzidas através da redução da complexidade do produto e do cliente. Um portfólio complexo de produtos geralmente requer amplos ativos de produção, juntamente com rachaduras, ruptura e troca. A racionalização do portfólio de produtos ou contas de clientes e repensando as decisões de terceirização pode melhorar rapidamente a produtividade e permitir uma redução de ativos. Uma equipe analisou minuciosamente a quantidade de capital ligada em cada uma das cadeias de valor em todas as três divisões comerciais da empresa. A empresa também conduziu uma revisão estratégica de cada planta e atividade do ponto de vista do RocE. Como resultado, definiu um plano para alienar partes de operações selecionadas, otimizando os ativos restantes ou as atividades de terceirização para operadores de terceiros. Após um ano, a empresa reduziu o capital empregado em US $ 650 milhões - incluindo US $ 200 milhões nos primeiros três meses - com um impacto mínimo no EBIT.

Capital Efficiency Levers

Utilizing capital efficiently is vital during a transformation and can help with short-term cash needs and improve return on investment, positioning the company for growth. A strategic approach to capital allocation can help companies prioritize investment projects, improve financial discipline, and develop a strong governance structure to guide capital expenditure and growth projects.

Net working capital often holds potential for unlocking short-term improvements. Aspects include inventory, accounts payable, and accounts receivable.

Optimizing net working capital—and managing the interfaces and trade-offs between fixed assets and cost efficiency—can reduce working capital by 20 to 40 percent, often within the first year of implementation.

For example, a global industrial-engineering company had piled up inventory for years as a result of market volatility and needed to reverse the trend, especially because financing costs had risen drastically. It tailored quick-win actions for each plant, while a small team worked to strategically reduce inventory and optimize raw-material stocks across plants. After only one year, the company had realized a $450 million cash release through a 35 percent reduction in total inventory.

A retail company that had an aggressive, six-month timeline to unlock cash provides another example. Over three months, a small team focused on extending payment terms for the top 1,000 suppliers, representing a total of $700 million in payables. After a detailed benchmarking analysis, the company set up and communicated specific targets for each supplier. As a result, the company realized a $180 million cash release in the first quarter alone and a $270 million increase in available cash after six months.

A deeper analysis of fixed assets can also yield dramatic improvements. In addition to asset reduction options—such as an outright sale or defunding of future capital outlays— best-in-class companies manage both the need for assets and the way assets are utilized. Asset needs can be lowered through reduced product and customer complexity. A complex portfolio of products often requires broad production assets, along with ramp-ups, ramp-downs, and changeovers. Streamlining the portfolio of products or customer accounts and rethinking outsourcing decisions can quickly improve productivity and allow for a reduction of assets.

Take the example of a large industrial-engineering company that was struggling to reach its ambitious targets for return on capital employed (ROCE) and needed to reduce the $6 billion of capital employed in operations. A team thoroughly analyzed the amount of capital tied up in each of the value chain steps across all three of the company’s business divisions. The company also conducted a strategic review of each plant and activity from a ROCE point of view. As a result, it defined a plan to divest selected parts of operations by either optimizing remaining assets or outsourcing activities to third-party operators. After one year, the company had reduced capital employed by $650 million—including $200 million in the first three months—with a minimal impact on EBIT.

Alavancas de redução de custo

Certas medidas podem levar a reduções de 10 a 25 % na base de custos, tornando -as um componente essencial de uma transformação. As alavancas de curto prazo, como melhorar as compras, as instalações do fechamento e a redução dos custos de pessoal e não-pessoal, podem ser muito eficazes-e às vezes da missão crítica. As empresas também podem capturar vitórias rápidas de atividades mais profundas de redução de custos, incluindo cadeia de suprimentos, fabricação enxuta e melhorias de processos. Um varejista europeu líder, por exemplo, tinha práticas básicas de compras e coordenação limitada entre as unidades de negócios. A Companhia criou um Centro de Excelência de Compras e começou a executar negociações coordenadas e apoiadas analiticamente com todos os seus principais fornecedores, uma abordagem que desbloqueou as economias anualizadas de 3 % das Cogs abordadas no primeiro ano. As reduções de pessoal podem gerar uma redução de 20 a 40 % nos custos de mão -de -obra, em muitos casos nos primeiros 12 a 18 meses. Uma análise de benchmarking mostrou custos de vendas, gerais e administrativos (SG&A), 30 a 50 % mais altos do que os dos pares do contratado - algo que anteriormente não havia sido totalmente claro, dadas práticas contábeis variadas e não transparentes. Uma revisão adicional revelou papéis sobrepostos e camadas de gerenciamento em toda a organização. A empresa lançou um esforço para reduzir o pessoal, o atraso e simplificar a organização. Por meio dessas medidas, a empresa fechou a lacuna de SG&A com seu grupo de pares em menos de seis meses e restaurou a competitividade do EBIT. O grupo, que havia sido construído em aquisições em série, lançou um programa Lean rápido em suas plantas, concentrando-se na eficácia geral do equipamento. Agora está a caminho de reduzir o pessoal e o desperdício em 30 % em 18 meses. Ao abordar isso, as empresas podem realizar reduções de NPC de 10 a 30 %. As alavancas de custos primárias incluem edifícios e equipamentos, serviços públicos, gerenciamento de viagens, gerenciamento de frotas, TI e serviços de negócios. Ao criar transparência de custo, o banco identificou suas categorias de custo de alto impacto, limpando assim o caminho para obter uma redução de 20 % no NPC no primeiro ano. Embora as alavancas solicitadas para financiar a jornada possam ser muito poderosas, elas geralmente não têm o escopo de mudar fundamentalmente os negócios e criar vantagem competitiva sustentável. A segunda etapa, vencendo no médio prazo, requer uma mudança mais profunda: uma repensação fundamental do modelo de operação de destino, uma abordagem de ponta a ponta para simplificar o negócio e um modelo de negócios renovado. É um empreendimento ambicioso, mas é necessário se a empresa voltar a gerar crescimento sustentável e criar um futuro vibrante e emocionante. O processo começa com avaliações e benchmarking, mas também depende de uma profunda compreensão das interações complexas nos negócios e fluxos de valor, adquiridos por meio de uma avaliação da organização, infraestrutura, operações e desempenho e direção. (Consulte o Anexo 5.)

Better management of the cost of goods sold (COGS) and procurement can create tremendous value. Measures such as these can lead to a 2 to 5 percent margin improvement and have a tremendous impact on value creation. A leading European retailer, for example, had basic procurement practices and limited coordination across business units. The company created a procurement center of excellence and began running coordinated, analytically backed negotiations with all of its main suppliers, an approach that unlocked annualized savings of 3 percent of the addressed COGS in the first year.

Personnel cost reductions are often necessary. As market conditions change, companies must adapt their workforce accordingly; personnel reductions can drive a 20 to 40 percent reduction in labor costs, in many cases within the first 12 to 18 months.

In one example, a leading European contractor was facing major margin pressure owing to market contraction and the underperformance of several projects. A benchmarking analysis showed sales, general, and administrative (SG&A) costs that were 30 to 50 percent higher than those of the contractor’s peers—something that previously had not been fully clear given varying and nontransparent accounting practices. A further review revealed overlapping roles and management layers across the organization. The company launched an effort to reduce personnel, delayer, and simplify the organization. Through these measures, the company closed the SG&A gap with its peer group in less than six months and restored EBIT competitiveness.

A global cable group facing margin pressure after several years of low demand growth and competition from low-cost countries took another approach to cutting costs. The group, which had been built on serial acquisitions, launched a quick-win lean program across its plants, focusing on overall equipment effectiveness. It is now on track to reduce personnel and waste by 30 percent in 18 months.

Nonpersonnel cost (NPC) reductions also improve overhead. Roughly 50 percent of overhead costs do not come from labor. By addressing these, companies can realize NPC reductions of 10 to 30 percent. Primary cost levers include buildings and equipment, utilities, travel management, fleet management, IT, and business services.

A European bank faced a sharp increase in operating expenses because of price hikes and inefficient and ineffective use of shared services by its subsidiaries. By creating cost transparency, the bank identified its high-impact cost categories, thereby clearing the way to achieve a 20 percent NPC reduction within the first year.

Winning in the Medium Term

Funding the journey is an essential first step but not the only step; although the levers applied to fund the journey can be very powerful, they often don’t have the scope to fundamentally change the business and create sustainable competitive advantage. The second step, winning in the medium term, requires a more profound change: a fundamental rethinking of the target operating model, an end-to-end lean approach to streamlining the business, and a revamped business model. It’s an ambitious undertaking, but it’s necessary if the company is to get back to generating sustainable growth and create a vibrant and exciting future.

Developing the Target Operating Model

To develop a target operating model that is aligned with the goals of the transformation, a company must first make an honest analysis of its current operations. The process starts with assessments and benchmarking but also relies on a deep understanding of the complex interactions across the business and value streams, acquired through an evaluation of the organization, infrastructure, operations, and performance and steering. (See Exhibit 5.)

Ao avaliar essas quatro áreas, as empresas quase certamente descobrirão vários processos que precisam para eliminar, substituir ou melhorar. Isso geralmente pode acontecer através de uma abordagem enxuta, discutida abaixo. No entanto, em alguns casos, isso não é suficiente e, em vez disso, as empresas devem reimaginar fundamentalmente esses processos centrais e refirar sua abordagem para fornecer produtos e serviços aos seus clientes.

A lente mais óbvia é digital. Novas tecnologias e o comportamento em evolução do cliente estão forçando as empresas a melhorar radicalmente seus produtos e serviços. E as empresas também estão encontrando um valor enorme aplicando a tecnologia digital a processos internos, aumentando a transparência e fornecendo todos os níveis das ferramentas da organização para tomar decisões mais rápidas e eficazes. Essa abordagem tem sido tradicionalmente usada em instalações de fabricação e cadeias de suprimentos, mas cada vez mais se aplica a indústrias de serviços e ambientes de colarinho branco. Uma abordagem enxuta de ponta a ponta começa com a proposta de valor, analisa-a da perspectiva do cliente (em vez de internamente) e divide os processos em uma série de etapas discretas. Esse insight também pode servir de base para a vida de como dar vida ao modelo operacional alvo. Ao redesenhar cada processo, passo a passo, o objetivo é criar valor para o cliente e eliminar o desperdício. Ao usar a experiência do cliente como ponto de partida, as empresas podem eliminar o atrito entre departamentos e unidades de negócios e através dos fluxos de valor. À medida que a empresa muda para o lançamento completo (geralmente em conjunto com outros esforços de transformação), oportunidades e melhorias começam a se compor. Esse tipo de organização de aprendizagem é essencial para sustentar um esforço de transformação de vários anos. (Para um estudo de caso, consulte a discussão da abordagem enxuta de um banco líder para a transformação em "

Bringing the Target Operating Model to Life: End-to-End Lean

In designing the target operating model, a lean approach unlocks the greatest value. This approach has traditionally been used in manufacturing facilities and supply chains, but it increasingly applies to service industries and white-collar environments as well. An end-to-end lean approach starts with the value proposition, looks at it from the customer’s perspective (rather than internally), and breaks down processes into a series of discrete steps.

Through an initial lean diagnostic, companies often find a mismatch between their processes and the goal of serving the customer; this insight can also serve as a basis for how to bring the target operating model to life. In redesigning each process, step by step, the goal is to create value for the customer and eliminate waste. By using the customer experience as the starting point, companies can eliminate friction between departments and business units and across value streams.

Because these changes are often major initiatives, pilot tests can help prove the concept on a smaller scale and thus win supporters. As the company shifts to the full rollout (often in conjunction with other transformation efforts), opportunities and improvements begin to compound.

In addition to driving process excellence, lean cultivates a learning organization that focuses on continuously improving and creating value for the customer. This type of learning organization is essential to sustaining a multiyear transformation effort. (For a case study, see the discussion of a leading bank's lean approach to transformation in " Cinco estudos de caso de excelência em transformação . ")

Repensando o modelo de negócios

Em uma transformação, as empresas devem colocar tudo na mesa. Isso inclui repensar o modelo de negócios principal. As empresas devem abordar uma questão central:" O que fazemos? " Para responder a essa pergunta, as empresas devem se concentrar em sua proposta de valor e em relação a isso. Objetivos? Sobre como justapor os modelos de negócios legados que ainda estão ganhando dinheiro com apostas mais novas e empreendedoras que estão alinhadas com a estratégia futura da empresa. O

• What target segments are we serving? What should they be?
• What products and services do we offer? Are we focused on the right ones?
• What is our revenue model? Is it aligned with our long-term strategy and growth goals?

Answering these questions often prompts a fundamental shift in strategy, a reevaluation of the value proposition, and a focus on new products and services. Companies can emerge from this process to pursue new business models, such as an innovative go-to-market approach or a new digital strategy.

Even as the company moves toward a new business model, it cannot simply ignore its legacy business model. Leaders will have to think critically about how to juxtapose legacy business models that are still making money with newer and entrepreneurial bets that are aligned with the future strategy of the company. The Objetivo de longo prazo é uma capacidade de se adaptar e progredir com um plano flexível que pode ser refinado ao longo do tempo. (For more, see “Common Transformation Traps.”)

A bank located in an emerging-market nation realized that to become a leader in its region would require a game-changing strategy. It started completely from scratch and developed a new value proposition that emphasized transparent pricing, same-day turnaround on most services at consistent quality, and entrepreneurial and engaging staff. At the same time, the bank launched a new, far simpler business model—with fewer than ten distinct products—that was geared to growth. The bank is now rolling out the new strategy, with the goal of operating several hundred branches in three years. Beyond the obvious benefits, the measures have brought new energy to the organization and inspired it to take on the giants in its market.

A mudança não precisa ser tão dramática para todas as empresas. O McDonald's é uma empresa líder em serviço de alimentos há décadas; Seu sucesso se deve em parte à sua obsessão por melhorar constantemente seu modelo de negócios. Como o McDonald's opera em mais de 100 países, ele precisa ficar de olho em seus clientes e garantir que ele possa oferecer sua proposta de valor, oferecendo os produtos certos, pelo preço certo, aos clientes certos. Ele adotou o conceito de cafeteria para suas lojas na Europa, por exemplo, e criou uma experiência de loja de coffee especial com café expresso e cappuccino nos EUA, ambas são maneiras de cumprir o mesmo modelo de negócios fundamental e proposta de valor. (Para um estudo de caso mais detalhado de uma transformação focada no cliente, leia sobre a experiência de uma seguradora de saúde alemã em " Cinco estudos de caso de excelência em transformação . ")

Estabelecendo a equipe, organização e cultura certas

O terceiro elemento-chave de uma transformação é o componente de pessoas. Sem um forte foco na equipe, organização e cultura de uma empresa, que os falhos de gerenciamento de uma empresa se requerem que os cinco fatores de cometimento do que os líderes se requerem que os falhos de um esforço para que os falhos de um esforço para que os falhos de um esforço para que os líderes se requerem que os falhos de um esforço para que os líderes se tornem por um forte esforço para que os falhos de um esforço para que os líderes se requerem que os falhos de um esforço para que os líderes se requerem que os falhos de um esforço para que os falhos de um esforço para que os falhos de um esforço para que os líderes sejam de um forte compromisso de que os líderes sejam de um forte esforço para que os líderes possam falhar. Certifique-se de que os cinco falhos de sucesso: os que se referem aos cinco focos de sucesso. Frente.

• Ensure commitment that allows the leadership team to lead from the front.
• Simplifique a organização e desenvolva a cultura para apoiar o alto desempenho. Contribui mais para o sucesso de uma transformação do que seus líderes. Como resultado, as transformações devem ser lideradas de frente, por líderes comprometidos que incorporam consistentemente comportamentos importantes e responsabilizam -se pelos resultados. As empresas precisam garantir que tenham os líderes certos com as habilidades certas "no ônibus" e que esses líderes possam trabalhar em equipes eficazes, definir as prioridades certas e fornecer a liderança necessária para fazer a mudança acontecer. (Consulte o Anexo 6.) Normalmente, isso requer convencer alguns céticos que podem questionar a necessidade de mudança ou a urgência ou validade da transformação ou que possam resistir a ela porque muda seu tempo de controle, responsabilidades ou outros fatores. Esses céticos são um desafio central para os líderes. Exige ajudar os líderes a trabalhar em várias fases - rumo, resistência, exploração e comprometimento - com intervenções específicas que variam dependendo de onde os líderes estão presos:
• Develop talent to fill the critical roles required to transform.
• Install an HR team that can act as a transformation partner.
• Deploy change management tools to drive results.

Leading from the Front

Nothing contributes more to the success of a transformation than its leaders.

Transformations are complicated initiatives that take place over time, with significant potential for miscommunication and misplaced priorities by the time they filter down the line. As a result, transformations must be led from the front, by committed leaders who consistently embody important behaviors and hold themselves accountable for results.

In many industries undergoing significant market, competitive, and technological shifts, transformation is the new normal. Companies need to make sure that they have the right leaders with the right skills “on the bus” and that these leaders can work in effective teams, set the right priorities, and provide the leadership needed to make change happen.

Senior leaders must be able to engage not just the senior team but also the extended leadership team—the next 100 to 200 managers in the organization chart—to ensure that all leaders have the right level of commitment to the transformation. (See Exhibit 6.) Typically, this requires convincing some skeptics who may question the need for change or the urgency or validity of the transformation or who may resist it because it changes their span of control, responsibilities, or other factors.

Winning over those skeptics is a central challenge for leaders. It requires helping leaders work through several phases—denial, resistance, exploration, and commitment—with specific interventions that vary depending on where leaders are stuck:

• negação. A superação da negação exige fazer um argumento claro para a mudança e reforçar o fato de que a transformação é real. In this phase, leaders may simply ignore requests, assuming that the initiative won’t last. Overcoming denial requires making a clear case for change and reinforcing the fact that the transformation is for real.
• Resistência. A chave para envolver os líderes nessa fase é expor os pontos de resistência e abordá -los abertamente. Algumas preocupações são legítimas e, liderando -as, aumenta as chances de sucesso. This is the most common sticking point, at which some leaders seek, either actively or passively, to undermine the initiative. The key to engaging leaders in this phase is to air the points of resistance and address them openly. Some concerns are legitimate, and heading them off increases the odds of success.
• Exploration. PRÓXIMAS PASSAS. Os líderes também devem ter uma base na adaptabilidade e mudança de liderança. Uma falha em qualquer uma delas pode ser um sinal de alerta. (Para um estudo de caso de como a liderança pode impactar uma transformação, consulte a discussão da Nokia em " For leaders at this point in the journey, the goal is direct engagement and reassurance, through quick wins, that the process is working.
• Commitment. Leaders are fully on board for the transformation and willing to help engage the rest of the organization regarding next steps.

Each leader should be assessed for past performance, current readiness, and future potential across four dimensions: knowledge, soft skills, experience, and motivation and personality traits. Leaders also must have a foundation in adaptability and change leadership. A shortcoming in any one of these can be a warning sign.

However, the right leaders will fill roles in varying ways throughout the journey, from champion of the venture (offering sponsorship and support), to resource (offering information and direction to employees, managers, and other leaders), to example (embodying the right actions and behaviors), to compassionate team member (acknowledging that change can be disruptive and stressful). (For a case study of how leadership can impact a transformation, see the discussion of Nokia in " Cinco estudos de caso de excelência em transformação . ")

Uma transformação geralmente traz uma rotatividade significativa e, consequentemente, muitos líderes que são novos na organização. Além de entender seu compromisso com a jornada de mudança, é vital garantir que eles tenham as ferramentas e os recursos de gerenciamento e o que pode liderar e gerenciar o que se trata de um conjunto fundamentalmente diferente de um conjunto de habilidades de gerenciamento diário. Subdeliver. ”)

A High-Performance Organization and Culture

To execute the new strategy and target operating model and sustain higher levels of performance during the transformation and beyond, a significant number of people will need to change what they do and how they behave. Improvements in customer focus, collaboration, innovation, simplicity, and productivity—typical goals of a transformation—all require changes to behavior. Behavior, in turn, is shaped by the organization context in which people work. To improve and align the ways that people behave, companies will need to revamp their organizations.

On the basis of BCG’s client work, we have observed that high-performance organizations and cultures have three characteristics:

• Individuals and teams that are engaged in achieving the desired results
• Individual and collective behavior that is clearly linked to the company’s unique strategy
• Um contexto de trabalho que reforça os comportamentos e a cultura desejados

Se algum dos três elementos não estiver em vigor, os líderes precisam alterar ativamente a organização e a cultura - definindo a cultura -alvo e alterar o contexto da organização para reforçar essa cultura. Os aspectos incluem os comportamentos de liderança certos, estrutura da organização, mandatos de função, políticas de pessoas, métricas e gerenciamento de desempenho, recompensas e reconhecimento e o ambiente de trabalho físico. (Veja a barra lateral “Lições -chave em mudança cultural durante uma transformação”.) Esse processo é um microcosmo do esforço geral de transformação e segue o mesmo caminho:

• Diagnostique a situação atual. Como as pessoas se comportam? Que cultura temos e por quê?
• Defina a cultura alvo. Que comportamentos e cultura precisamos?
• Identifique intervenções críticas. Quais aspectos do contexto da organização precisamos mudar?
• Desenvolva um caminho para chegar lá. Como fazemos a mudança acontecer? Muitos outros objetivos, especialmente os que estão financiando a jornada, têm um retorno claro do investimento. Os benefícios da mudança de cultura podem ser mais difíceis de definir e quantificar - mas, de várias maneiras, a mudança de cultura é o elemento mais crítico para o sucesso sustentável. Portanto, os líderes precisam garantir que estejam totalmente comprometidos em proteger recursos e ações para mudar a cultura. Compondo o problema, muitos fluxos de trabalho associados à transformação mais ampla não estão sob o controle direto dos responsáveis ​​pela cultura (como o FR). Isso significa uma descrição clara da cultura -alvo - e comportamentos -alvo - que podem ser entendidos em toda a organização. Tratar a cultura como uma reflexão tardia corroerá a transformação - e o desempenho da empresa em geral - de mil maneiras pequenas e grandes. O real

Effectively changing the organization context is an iterative process. The actual Cultura de alto desempenho Evoluirá ao longo do tempo em resposta a refinamentos no modelo de negócios e na estratégia.

Um elemento essencial do contexto é o design da organização. Relatando linhas, bem como funções e responsabilidades, e como essas são definidas, todas moldam significativamente como as pessoas se comportam. Um componente crítico do processo de design da organização é o atraso discutido no capítulo "Financiando a jornada". Ambos os processos - design de organização e atraso - são necessários para aumentar a eficácia e o soco da organização e facilitar o ambiente que incentivará os funcionários a exercer os comportamentos desejados. Para entender essas dinâmicas, as empresas devem criar "cartas de função" que definem o que cada funcionário é responsável, juntamente com "Cartas de Colaboração" que definem como as responsabilidades serão compartilhadas em toda a organização. (Consulte “Um contraste nas abordagens de design da organização.”)

Organizations need a deep understanding of the interactions between functions and business units, as well as the roles and accountabilities of individual contributors. To understand these dynamics, companies should create “role charters” that define what each employee is accountable for along with “collaboration charters” that define how responsibilities will be shared throughout the organization. (See “A Contrast in Organization Design Approaches.”)

A Holistic Strategy for Talent

Although leadership is critical, especially during the first six to nine months of the transformation, success over the longer term requires a strategy for identifying and developing talent at all levels and in all critical roles. All transformations require the development of new skills for leadership and functional expertise in disciplines such as pricing, sourcing, lean, and HR.

Nossa experiência mostra que nenhuma quantidade de experiência ou liderança trazida de fora vai superar a incapacidade de uma organização de criar recursos internamente. Para alcançar e sustentar os ganhos difíceis em uma transformação, as empresas devem ser capazes de definir seus objetivos estratégicos e as capacidades e funções necessárias para alcançá-las. Ao mesmo tempo, eles devem ser capazes de planejar suas necessidades de força de trabalho de dois a cinco anos, identificar e atrair talentos, treinar e desenvolver funcionários, avaliar e promover os indivíduos mais promissores e envolver toda a força de trabalho. Sem foco no talento, a empresa teria falhado ao mudar de uma estratégia local para uma estratégia global: começou com 80 % de seus funcionários em seu país local, mas em cinco anos tinham 50 % dos funcionários localizados nas nações emergentes do mercado Brasil, Rússia, Índia e China. A iniciativa de talentos também apoiou um esforço para aumentar a contribuição da receita do negócio de serviços da empresa para metade da receita total. Four pillars of this talent strategy helped the company deliver on its goals:

An industrial-goods company was able to deliver on aggressive transformation goals through a fundamental shift in its talent strategy. Without a focus on talent, the company would have failed as it shifted from a local to a global strategy: it started with 80 percent of its staff in its local country but in five years had 50 percent of staff located in the emerging-market nations Brazil, Russia, India, and China. The talent initiative also supported an effort to increase the revenue contribution of the company’s service business to half of total revenues. Four pillars of this talent strategy helped the company deliver on its goals:

• Anticipating and constantly measuring the talent gaps with transformation and business leaders and investing accordingly
• Opening talent pools to very diverse profiles to support a global strategy and updating assessments to handle this diverse new pool of employees
• Marketing the company to potential employees who fit the new strategy, through a targeted employer value proposition and investment of time to standardize the talent experience globally through frequent monitoring of employees’ engagement
• Helping the managers of the company succeed in their human-capital performance objectives with cross-silo talent reviews and career-management and enterprise-development programs at different career levels, encompassing job rotations and a cycle of training programs

The time that the senior leaders of the industrial-goods company invested in O gerenciamento de talentos era considerável - até um mês anualmente para cada executivo. Mas o gerenciamento de talentos se tornou uma vantagem competitiva para a empresa, que agora é um líder verdadeiramente global em seu setor. Por esse motivo, as empresas precisam entender como e onde a transformação afetará cada disciplina de RH e a capacidade e capacidade atuais da função de RH no início do programa de mudança. Isso fornece à gerência uma compreensão das demandas que serão colocadas no RH e nas capacidades e capacidade do departamento de responder - e uma oportunidade de abordar quaisquer lacunas críticas.

HR as a Transformation Partner

HR is a powerful transformation enabler because transformations typically touch almost all aspects of HR, including organization design, leadership and talent development, workforce planning, recruiting, compensation, and performance management. For that reason, companies need to understand how and where the transformation will affect each HR discipline and the current capability and capacity of the HR function early in the change program. That gives management a grasp of the demands that will be placed on HR and the department’s capabilities and capacity to respond—and an opportunity to address any critical gaps.

Além disso, as empresas precisam determinar o impacto potencial da transformação na própria organização de RH. No curto prazo, o RH de muitas empresas precisará evoluir de um mero provedor de serviços (focado em processos administrativos) e especialista funcional para um facilitador de transformação e parceiro estratégico para os negócios. (Consulte Anexo 7.) Para ativar a função de RH como parceiro estratégico, os líderes da transformação devem incluir RH no planejamento e fornecer visibilidade das alterações pendentes, para que o RH tenha tempo para se preparar para seu papel elevado na transformação. A história de alto crescimento exigia que o RH se concentrasse em escalar a organização. À medida que o crescimento diminuiu, a empresa partiu em uma jornada de transformação e precisava de RH para desempenhar um papel crítico como parceiro de transformação para os negócios. Para começar, a empresa criou um inventário de todas as iniciativas de transformação e determinou o impacto em várias disciplinas de RH. Paralelamente, a empresa conduziu uma série de workshops com equipe crítica de RH para avaliar os recursos atuais, pontos fortes e fracos. O resultado dessas sessões foi o alinhamento em um conjunto focado de prioridades de RH que eram essenciais para apoiar o negócio. O departamento também montou um roteiro para criar novos recursos, permitindo que ele assuma uma função expandida. Em essência, o RH teve que passar por uma transformação em pequena escala para ajudar a impulsionar a maior transformação do restante da empresa.

For example, a global technology company with a history of high growth had long required HR to focus on scaling the organization. As growth slowed, the company set out on a transformation journey, and it needed HR to play a critical role as a transformation partner for the business. To begin, the company created an inventory of all the transformation initiatives and determined the impact on various HR disciplines. In parallel, the company conducted a series of workshops with critical HR staff to assess current capabilities, strengths, and weaknesses. The outcome of these sessions was alignment on a focused set of HR priorities that were essential to support the business. The department also put together a roadmap to build new capabilities, enabling it to assume an expanded role. In essence, HR had to undergo a small-scale transformation so that it could help drive the larger transformation of the rest of the company.

Incorporando o gerenciamento de mudanças

Dependendo da complexidade, cerca de 50 a 75 % dos esforços de mudança falham. No entanto, uma abordagem holística para gerenciar mudanças-uma que se inscreve e ativa líderes em todos os níveis, envolve a organização mais ampla e garante um alto nível de confiança na entrega da iniciativa-pode girar poderosamente as chances em favor do sucesso. É importante estabelecer um roteiro de iniciativa para cada um, composto de vários marcos - normalmente, 15 a 25 são mais eficazes - junto com prazos, métricas financeiras e operacionais e responsabilidades claras. Este roteiro comunica a história de cada iniciativa de mudança de tal maneira que a equipe de transformação, com base em atualizações mensais, pode facilmente entender o que está acontecendo e pode fazer correções de cursos para garantir a entrega de valor máximo de tempo limite. Esta é uma avaliação qualitativa da robustez e consistência de cada plano que aborda três áreas importantes:

To fund the journey and win in the medium term, many high-impact initiatives need to be identified. It is important to establish an initiative roadmap for each, made up of multiple milestones—typically, 15 to 25 are most effective—along with time frames, financial and operational metrics, and clear accountabilities. This roadmap communicates the story of each change initiative in such a way that the transformation team, on the basis of monthly updates, can easily understand what is happening and can make course corrections to ensure ultimate on-time value delivery.

Beyond the quantitative metrics of an initiative, rigor-testing each initiative roadmap can produce tremendous value. This is a qualitative assessment of the robustness and consistency of each plan that ultimately addresses three important areas:

• O roteiro da iniciativa é claramente definido, estruturado logicamente e implementável e facilmente o riscos de 4104
• Is the financial impact at each step clearly identified, along with the source, timing, and leading indicators?
• Are interdependencies and other known risks identified and understood?

Análise mostrou que os roteiros cujo teste rigorial ganhou escores "excelentes" capturaram uma média de 130 % do seu valor planejado. Uma empresa, que tinha mais de 100 roteiros da iniciativa com 1.800 marcos de negócios específicos, realizou testes de rigor com todas as equipes de iniciativas, alavancando o apoio de seu Escritório de Gerenciamento de Programas (PMO). Ao desafiar cada roteiro com perguntas-chave sobre esses três tópicos, a empresa confiava em sua capacidade de atingir seus objetivos agressivos. O valor de acertar o PMO não pode ser subestimado. Apenas um terço dos líderes da PMO acham que seu PMO percebeu todo o seu potencial para

An activist PMO, one that closely supports senior leaders and the transformation agenda, has time and time again proved critical in enabling and facilitating impact across the business—particularly for cross-business initiatives. The value of getting the PMO right cannot be understated. Only one-third of PMO leaders feel that their PMO has realized its full potential to Ativar alteração dentro da organização. Quando alavancado corretamente, o PMO ajuda a equipe de liderança a manter um ritmo apropriado de mudança e atua como administrador da aspiração por mudança, garantindo que haja uma linha de visão clara para os executivos seniores sobre o progresso da implementação e quaisquer problemas emergentes. Ao mesmo tempo, nunca deve usurpar a autoridade das unidades ou funções de negócios no fornecimento de resultados. O PMO não precisa ser apreciado, mas deve ter um respeito amplo. "O PMO costumava ser uma palavra suja por aqui. Este PMO mudou isso", observou um líder sênior em uma empresa global de petróleo e gás cujo PMO agora é reconhecido como uma parte essencial de um principal Mudança de mudança de mudança: um plano que toma conta .

AGRADECIMENTOS

Gostaríamos de agradecer primeiro aos executivos e equipes de clientes com a qual trabalhamos na execução de grandes transformações ao longo dos anos por sua coragem e liderança. No momento da redação deste artigo, o BCG suporta 125 esforços de transformação em andamento em todo o mundo e apoiaram mais de 500 no total. June Limberis também contribuiu com uma assistência inestimável de marketing neste projeto. Hutchinson, Udo Jung, Jeff Kotzen, Ib Löfgrén, Steve Maaseide, Andreas Malby, Valery Panier, Carrie Perzanowski, Tuukka Seppä, Niclas Storz, Jennifer Tankersley, Roselinde Torres e Gideon Walter.

We would like to especially thank Paul Millerd and Omeed Rezaian for their contributions in developing content, serving as thought partners, and managing the production process. June Limberis also contributed invaluable marketing assistance on this project.

In addition, we thank the key contributors who helped shape the thinking and contribute meaningful content: Margaret Ayers, Thorsten Brackert, Jean-Michel Caye, Sandeep Chugani, Camille Egloff, Hady Farag, Grant Freeland, Marin Gjaja, Gustav Gotteberg, Kaelin Goulet, Richard Hutchinson, Udo Jung, Jeff Kotzen, Ib Löfgrén, Steve Maaseide, Andreas Malby, Valery Panier, Carrie Perzanowski, Tuukka Seppä, Niclas Storz, Jennifer Tankersley, Roselinde Torres, and Gideon Walter.