Gerenciamento de iniciativa estratégica: o PMO imperativo

Para muitas empresas hoje, geralmente apenas duas coisas são certas: maior incerteza e um ritmo acelerado de mudança. A globalização aumenta o escopo da competição. A digitalização acelera o ritmo dos negócios. Os clientes estão mais empoderados do que nunca. Uma economia de duas velocidades-um crescimento de órios nos mercados emergentes, diminuindo o crescimento nos mercados desenvolvidos-significa que as empresas devem executar em um mundo cada vez mais complexo. Nesse ambiente, a capacidade de desenvolver e implementar novas iniciativas estratégicas e mudar de marcha rapidamente está se tornando um diferenciador essencial.

Praticamente todos os executivos seniores sabem disso e dedicam atenção significativa e se concentram à definição e desenvolvimento de grandes iniciativas estratégicas. Ainda assim, muitas empresas lutam para implementar com sucesso essas iniciativas. A dificuldade é amplamente atribuída às deficiências na liderança, mas, na realidade, está amplamente associada ao engajamento ineficaz. Muitos executivos seniores têm problemas para obter as informações de que precisam - quando precisam - para fazer os ajustes e correções de cursos frequentemente necessárias que, no ambiente de negócios de hoje, são críticos para garantir que grandes iniciativas estratégicas ofereçam seu impacto -alvo. No entanto, o papel do PMO dentro da empresa deve, por sua vez, se tornar mais estratégico e deve desenvolver suas capacidades de acordo. (As organizações usam uma gama de terminologia para descrever seus PMOs; neste artigo, o PMO refere-se a uma unidade de nível empresarial que funciona em um portfólio de iniciativas estratégicas em toda a organização.)

A program or project management office (PMO) can play a crucial role in helping enable this by actively supporting the implementation of key strategic programs. However, the role of the PMO within the company must, in turn, become more strategic, and it must develop its capabilities accordingly. (Organizations use a range of terminology to describe their PMOs; in this article, PMO refers to an enterprise-level unit that works on a portfolio of strategic initiatives across the organization.)

Research by the Project Management Institute (PMI), the Economist Intelligence Unit (EIU), and Forrester Consulting over the past year has identified several critical issues for successfully delivering bold change that materially impacts the role that the PMO can play. Building on that research, The Boston Consulting Group has identified the following four imperatives for improving the odds of successfully delivering strategic initiative implementation efforts—imperatives in which the PMO can serve a critical support function.

• Focus on Critical Initiatives. Provide senior leaders with true operational insight through meaningful milestones and objectives for critical strategic initiatives. Such focus promotes clarity and course correction around emerging issues and the fullest possible realization of impact.

• Institute Smart and Simple Processes. Establish program-level routines that track these milestones and objectives, communicate progress, and help identify issues early without adding undue burdens or usurping the businesses and functions executing the work.

• Foster Talent and Capabilities. Develop and nurture the right technical, strategic and business-management, and leadership skills and capabilities within the organization.

• Encourage a Culture of Change. Actively build organization-wide support for—and commitment to—strategic initiative implementation and change management as a real competitive differentiator.

Together, these four imperatives provide C-suite executives and the extended leadership team with the confidence and forward-looking course-corrective ability necessary for the organization to execute effectively and develop the skills and confidence to take on even more ambitious change. The companies that can develop these capabilities and advance their PMOs to a more strategic orientation will significantly improve their ability to implement strategic initiatives, potentially establishing a basis for real competitive advantage.

The Role of PMOs in Helping Enable Strategic Initiatives

The Project Management Institute (PMI) has issued a series of research articles and other publications aimed at elevating discussion of the role of program or project management offices (PMOs) in enabling successful implementation of strategic initiatives. In the aggregate, PMI’s Thought Leadership Series has identified several program- and project-management concerns that confront many companies and has described ways that PMOs can help address these concerns.

• In Why Good Strategies Fail: Lessons for the C-Suite, the EIU looks at senior-level support for strategic initiatives and the reasons for disconnects between strategy formulation and implementation.

• Pulse of the Profession In-Depth Report: The Impact of PMOs on Strategy Implementation, a PMI publication, identifies key practices of high-performing PMOs and demonstrates how alignment of the PMO with the goals of the organization is essential to driving successful strategy implementation. ¹ 1 O Pulse of the Profession é uma marca registrada do Project Management Institute.

• PMI's Pulso da profissão: PMO Frameworks profiles the most common types of PMOs prevalent in organizations and highlights key practices of each.

• In Strategic PMOs Play a Vital Role in Driving Business Outcomes, Forrester Consulting identifies success factors in Advancing Project and Program Management Para um papel mais estratégico e mostra como esses esforços geram valor para as organizações.

Este relatório é o Capstone nessa série PMI; Ele se baseia na pesquisa e aproveita as experiências do Boston Consulting Group e do PMI nesse campo para identificar recursos críticos que diferenciam os melhores PMOs estrategicamente alinhados da categoria, bem como lições aplicáveis ​​a todos os PMOs. (Neste relatório, o PMO refere-se a uma entidade de nível empresarial que suporta um portfólio de iniciativas estratégicas em toda a organização, em vez de um PMO de unidade de negócios baseado em projetos.)

The consistent message coming out of this thought-leadership series is that PMOs must enhance their capabilities and processes if they are to effectively support senior business leaders and serve as real enablers of strategic change in an organization. Just one-third of PMO leaders feel that their PMO has realized its full potential for contributing business value to the organization. In the past, many PMOs have, by necessity, adopted a tactical approach—still the most common model at many organizations—that was well suited to their primary objective of supporting the delivery of departmental projects and programs. ² 2 PMI, Pulse da profissão Relatório aprofundado: o impacto do PMOS na implementação da estratégia, novembro de 2013. No entanto, essa abordagem não é mais suficiente. E embora a mudança sempre tenha sido uma constante nos negócios, o ritmo da mudança é dramaticamente mais rápido do que há cinco ou dez anos atrás. A BCG Research descobriu que a volatilidade das margens operacionais de negócios mais que dobrou desde os anos 80. Além disso, a turbulência - definida como volatilidade na demanda, concorrência, margens e expectativas do mercado de capitais - existe mais frequentemente hoje. Mais da metade dos trimestres fiscais mais turbulentos dos últimos 30 anos ocorreu na última década. Em vários setores, há consideravelmente mais rotatividade, pois as empresas nas três principais posições estão sendo ultrapassadas por concorrentes mais fortes. E a liderança de mercado não é mais uma garantia de sucesso financeiro: a correlação anteriormente forte entre participação de mercado e lucratividade desapareceu significativamente em vários setores. Isso cria riscos para empresas que não conseguem acompanhar e oportunidades para aqueles que podem.

Today, companies operate in a world of unprecedented change. And while change has always been a constant in business, the pace of change is dramatically faster than it was five or ten years ago. BCG research has found that the volatility of business operating margins has more than doubled since the 1980s. Moreover, turbulence—defined as volatility in demand, competition, margins, and capital market expectations—strikes more frequently today. More than half of the most turbulent fiscal quarters of the past 30 years have occurred during the past decade. Across multiple industries, there is considerably more churn, as companies in the top three positions are being overtaken by stronger competitors. And market leadership is no longer a guarantee of financial success: the formerly strong correlation between market share and profitability has faded significantly in a number of sectors. This creates risks for companies that cannot keep up and opportunities for those that can. ³ 3 Martin Reeves e Mike Deimler, “ Adaptabilidade: a nova vantagem competitiva,” Harvard Business Review , July 2011.

Nesse ambiente, para que as empresas permaneçam competitivas, elas devem otimizar simultaneamente os dois Como administram os negócios e Como eles mudam o negócio, o número de contadores. Obviamente, a otimização da excelência real na execução e na mudança dos negócios é muito mais fácil dizer do que fazer. Os desafios do dia-a-dia que os líderes empresariais enfrentam ao acertar Run-the Business metas, enquanto gerencia uma cornucópia de questões operacionais, são enormes. Além disso, a entrega em negrito Mudar a empresa Iniciativas é um desafio real para muitos. No entanto, atender a esse desafio está se tornando uma necessidade competitiva. Corretamente posicionado, apoiado e equipado, o PMO pode desempenhar um papel importante em ajudar uma organização a enfrentar esse desafio. A análise da pesquisa da EIU mostra que há uma vantagem clara para as empresas que se destacam na implementação de esforços estratégicos e impulsionando mudanças. (Consulte o Anexo 1.)

Líderes da empresa entendem o que está em jogo. De acordo com a pesquisa realizada entre 587 executivos c-suite e seniores pela EIU para esta série, 88 % dos entrevistados disseram que a execução de iniciativas estratégicas com sucesso será "essencial" ou "muito importante" para garantir que suas empresas permaneçam competitivas nos próximos três anos. O mesmo estudo constatou que o engajamento da equipe executiva pode fazer ou interromper um esforço de implementação: os entrevistados identificaram a adesão e o suporte da liderança como o fator número um, levando ao sucesso de iniciativas estratégicas.

No entanto, três quintos deste grupo disseram que muitas vezes lutam para preencher a lacuna entre a estratégia de formulação e realmente implementá-la. Apenas metade dos entrevistados disse que a implementação da estratégia em geral recebe atenção suficiente dos executivos C-Suite. E entre as iniciativas lançadas nos últimos três anos, os entrevistados citaram uma taxa de sucesso de apenas 56 %. ⁴ 4 Unidade de Inteligência Economista, Por que boas estratégias falham: lições para o C-Suite, julho de 2013.

Como isso acontece? Claramente, não é uma falta sistemática de conscientização ou resolução entre os líderes seniores. A maioria das equipes executivas está ciente do que está em jogo quando embarcam sobre novos esforços estratégicos. Os esforços em si são mais complexos do que no passado: a fruta baixa já foi escolhida. E, não surpreendentemente, o PMI demonstrou que há mais dólares em risco de projetos altamente complexos. ⁵ 5 PMI, Pulse da profissão Relatório aprofundado: Navegando da complexidade, setembro de 2013.

As iniciativas de hoje, com riscos aumentados e maiores interdependências, devem ser implementados com mais frequência - em muitos casos, com informações incompletas. As falhas são cada vez mais públicas: as empresas estão sujeitas a um escrutínio externo e interno rigoroso dos principais esforços de implementação de estratégia e como estão procedendo. E a incapacidade de fornecer iniciativas estratégicas ousadas está custando um número crescente de líderes seniores seus empregos. Tudo isso determina uma clara necessidade de envolvimento altamente eficaz de executivos seniores na avaliação regular de progresso e nas correções do curso. E, de fato, isso pode apontar para a necessidade de uma abordagem formalizada em nível executivo para o gerenciamento de implementação da estratégia como um complemento essencial para o desenvolvimento da estratégia. As equipes executivas estão extremamente ocupadas, com inúmeras demandas por seu tempo e atenção. Eles geralmente ficam em várias camadas de onde as iniciativas são executadas e, em muitos casos, estão altamente preocupados com o fato de as pessoas mais abaixo o mapa da organização pode cumprir seu mandato. Com muita frequência, os líderes seniores não ouvem sobre problemas até que seja tarde demais ou muito caro para corrigi -los. E quando são comparados com os dados de linha de base de 2008 da EIU, fica claro que esses dois fatores estão crescendo em importância. (Consulte Anexo 2.)

The central issue comes down to the way that information regarding these strategic initiatives gets structured and communicated to the C-suite and the extended leadership team—not just the C-suite’s reports but also their reports in the business and functions— as well as how company leaders engage with that information. Executive teams are extremely busy, with myriad demands for their time and attention. They generally sit several layers away from where the initiatives are executed, and in many instances, they are highly concerned about whether people further down the organization chart can deliver on their mandate. All too often, senior leaders don’t hear about problems until it’s either too late or too expensive to fix them.

EIU research from 2011 shows that executives consider both of these factors—senior commitment and clear milestones and objectives—critical for the successful delivery of strategic initiatives. And when they are compared with the EIU’s 2008 baseline data, it’s clear that these two factors are growing in importance. (See Exhibit 2.)

Apesar da importância desses fatores, as interações entre líderes seniores e PMOs geralmente não são suficientes para as empresas para enfrentar o desafio. Os dados da Forrester Consulting mostram que os PMOs que preencheram essa lacuna podem agregar valor real ao apoiar a entrega de iniciativas estratégicas. Além disso, os PMOs que conseguem ajudar a sustentar o relatório de crescimento de negócios a uma série de executivos seniores-de vice-presidentes seniores ao nível C-suite-e a maioria tem um campeão altamente visível no executivo sênior Suite. ⁶ 6 Forrester Consulting, PMOs estratégicos desempenham um papel vital na condução dos resultados dos negócios, novembro de 2013, um estudo encomendado em nome do PMI.

, mas esse é um novo papel para muitos PMOs e envolve um mandato expandido para facilitar a mudança estratégica. Embora os líderes do PMO tenham feito avanços notáveis ​​na última década, há claramente mais trabalho a fazer-e mais para as organizações fazer para capturar as oportunidades reais de valor agregado de seus PMOs.

por onde começar? A experiência do BCG e a extensa pesquisa do PMI indicam que as empresas que conseguem implementar esforços estratégicos se concentram em várias capacidades, comportamentos e processos necessários para facilitar o envolvimento sênior e melhorar a implementação de iniciativas estratégicas.

Quatro imperativos para a execução de iniciativas estratégicas

Especificamente, os quatro imperativos a seguir se destacam:

• Concentre -se em iniciativas críticas. Esse foco promove a clareza e a correção do curso em torno de questões emergentes e a maior realização possível de impacto. Recursos. Tático, esses imperativos compõem coletivamente os meios para capturar e estruturar as informações corretas associadas a iniciativas estratégicas e comunicá -las da maneira certa, aumentando o envolvimento com os líderes seniores e melhorando o sucesso da implementação em potencial. Todos os PMOs incentivam a criação de marcos, atividades e objetivos para iniciativas, mas em muitos casos, as abordagens tradicionais simplesmente não são eficazes para iniciativas grandes, complexas e rápidas. Eles geram pouca ou muita informação, obscurecendo o que realmente está acontecendo, em vez de fornecer aos PMOs e líderes seniores uma inteligência clara que permite a correção oportuna do curso. O alinhamento do que está sendo rastreado e comunicado com o que é crítico para o sucesso é essencial para implementar a implementação. A pesquisa do PMI sobre PMOs mostra que o alinhamento de projetos com objetivos estratégicos tem o maior potencial para agregar valor à organização. Provide senior leaders with true operational insight through meaningful milestones and objectives for critical strategic initiatives. Such focus promotes clarity and course correction around emerging issues and the fullest possible realization of impact.

• Institute Smart and Simple Processes. Establish program-level routines that track these milestones and objectives, communicate progress, and help identify issues early without adding undue burdens or usurping the businesses and functions executing the work.

• Foster Talent and Capabilities. Develop and nurture the right technical, strategic and business-management, and leadership skills and capabilities within the organization.

• Encourage a Culture of Change. Actively build organization-wide support for—and commitment to—strategic initiative implementation and change management as a real competitive differentiator.

Whether strategic or tactical, these imperatives collectively make up the means for capturing and structuring the right information associated with strategic initiatives and communicating it in the right way, enhancing engagement with senior leaders and potetially improving implementation success overall.

Focus on Critical Initiatives

The first imperative entails a process by which PMOs support the business in identifying clear, actionable insights into how implementation efforts will proceed. All PMOs encourage the creation of milestones, activities, and objectives for initiatives, but in many cases, the traditional approaches simply aren’t effective for large, complex, and fast-moving initiatives. They generate either too little or too much information, obscuring what is really happening instead of providing PMOs and senior leaders with clear intelligence that allows for timely course correction. The alignment of what is being tracked and communicated with what is critical for success is key to driving implementation. PMI’s research on PMOs shows that aligning projects with strategic objectives has the greatest potential for adding value to the organization. ⁷ 7 PMI, Pulse da profissão Relatório aprofundado: o impacto do PMOS na implementação da estratégia, novembro de 2013.

Os PMOs precisam de um processo aprimorado para ajudar a organização a alinhar, definir, rastrear e comunicar significativo Marcos e objetivos, especificamente no contexto do desenvolvimento de roteiros para iniciativas estratégicas. Os roteiros devem identificar o conjunto de marcos críticos que fornecem uma liderança sênior uma base para uma visão operacional sobre o que é a iniciativa, sobre o que são os riscos e interdependências críticos conhecidos e como a iniciativa está progredindo, através de indicadores de chumbo prospectivos. Eles se concentram apenas em um pequeno número de marcos críticos (na experiência do BCG, geralmente existem 10 a 25 por roteiro), juntamente com prazos explícitos, métricas financeiras e operacionais que estão vinculadas a objetivos gerais e responsabilidades claras. Os marcos estabeleceram uma cadência para todo o programa de mudança, dividindo -o em peças mais gerenciáveis ​​que, para todos os envolvidos, se tornam muito mais atingíveis. Isso requer estabelecer métricas claras e KPIs que devem ser o mais quantificáveis ​​e específicos possível. A capacidade de fornecer atualizações regulares dos proprietários de roteiros permite um meio pelo qual os executivos seniores possam entender prontamente o progresso e quaisquer problemas emergentes. Isso não apenas garante que a iniciativa seja construída em torno das ações e medidas certas - isto é, que a organização esteja fazendo as coisas certas - mas também que pode apoiar os executivos seniores em serem eficazes em seus papéis de liderança durante o esforço de implementação. Os PMOs bem -sucedidos definem métricas diretamente ligadas a objetivos estratégicos e as usam de forma consistente em toda a organização. Dessa forma, os PMOs podem desenvolver um punhado de medidas -chave que fornecem uma imagem completa do status de iniciativa e podem comparar o desempenho ao longo do tempo, trazendo "novos níveis de transparência para sua gerência executiva".

How do these roadmaps do this? They focus solely on a small number of critical milestones (in BCG’s experience, there are typically 10 to 25 per roadmap), along with explicit time frames, financial and operational metrics that are linked with overall objectives, and clear accountabilities. The milestones set a cadence for the entire change program, breaking it into more manageable pieces that, for everyone involved, become much more attainable. This requires establishing clear metrics and KPIs that must be as quantifiable and specific as possible.

In assisting with the development of the roadmap, PMOs support the business in helping identify and describe critical risks, assumptions, and interdependencies that are linked to specific economic or operational objectives and connecting them to milestones with explicit trigger dates and metrics for their testing and assessment. The ability to provide regular updates from roadmap owners allows for a means by which senior executives can readily understand progress and any emerging problems. This not only ensures that the initiative is built around the right actions and measures—that is, that the organization is doing the right things—but also that it can support senior executives in being effective in their leadership roles during the implementation effort.

As Forrester Consulting found, this kind of focus is critical. Successful PMOs define metrics that are directly linked to strategic objectives and use them consistently throughout the organization. In this way, PMOs can develop a handful of key measures that give a complete picture of initiative status, and they can compare performance over time, bringing “new levels of transparency to their executive management.” ⁸ 8 Forrester Consulting, PMOs estratégicos desempenham um papel vital na condução dos resultados dos negócios, novembro de 2013.

Para garantir que os roteiros sejam suficientemente detalhados e robustos, muitos PMOs de alto desempenho aplicam alguma forma de um "teste de rigor" antes que uma iniciativa possa ser lançada. Um teste de rigor deve ser projetado para determinar se o roteiro sustentado por uma iniciativa é suficientemente claro e se fornece links para o impacto geral. (Consulte o Anexo 3.) Ele também facilita a consistência da qualidade em projetos e programas dentro de um portfólio. Uma discussão no teste rigor, garante que o roteiro contenha as informações necessárias e corretas para que os líderes seniores possam fazer as correções do curso quando necessário.

Furthermore, the test should identify whether the set of milestones and objectives in the roadmap provides a robust basis for testing for known risks and interdependencies. (See Exhibit 3.) It also facilitates consistency of quality across projects and programs within a portfolio. A rigor test discussion ensures that the roadmap contains the necessary and right information for senior leaders to be able to make course corrections when needed.

Os testes rigorosos devem ser usados ​​pelo PMO atuando como um "administrador de valor" para o c-suite. Existe um corpo considerável de evidências mostrando os benefícios financeiros dessa abordagem. Em uma análise do BCG, as iniciativas testadas usando essa abordagem que ganhavam apenas uma pontuação de "passe" ainda conseguiu capturar 100 % do valor econômico direcionado, em média, enquanto aqueles que receberam uma pontuação "excelente" capturaram 130 % em Média. ⁹ 9 Veja Alterar gerenciamento de alterações: um plano que se mantém, relatório BCG, dezembro de 2012.

Implementado corretamente, essa abordagem rigorosa para estabelecer marcos e objetivos ajuda a estabelecer um ciclo virtuoso. As informações fornecidas no nível correto de detalhes operacionais - e em jargão não técnico - levam a um maior entendimento entre os executivos seniores. A compreensão, por sua vez, leva a um maior apoio e correções de cursos mais eficazes que mitigam os problemas, levando a melhores resultados intermediários e maior adesão por todos os participantes e, assim, permitindo um maior sucesso de execução em geral. O próximo imperativo descreve como isso funciona na prática. O risco de que a empresa possa estar coletando e monitorando

Institute Smart and Simple Processes

When the right metrics and milestones are in place, it’s time to establish a manageable routine to record and gauge progress in a meaningful way as the initiatives get rolled out. The risk that the company may be collecting and monitoring demais Informações é real demais e pode colocar uma carga indevida na equipe que executa as iniciativas. Por exemplo, uma vez que grandes iniciativas estratégicas estiverem em andamento, há uma tendência em algumas organizações de capturar o máximo de dados possível sobre o projeto. Dada a incerteza inerente aos grandes esforços de mudança, essa tendência é compreensível. Pode ser tranquilizador simplesmente registrar tudo-reduzindo as chances de que a organização perca alguma métrica crítica. Na pior das hipóteses, isso exacerba o preconceito prejudicial negativo da equipe do PMO como "verificadores de caixa", mais focada nos processos do que o progresso. As evidências que comprovam a ineficácia de tal abordagem são claras. Os PMOs de alto desempenho têm muito menos probabilidade de se concentrar principalmente no policiamento e na criação de políticas do que em apoiar a implementação real do projeto ou programa. Os PMOs de baixo desempenho têm maior probabilidade de exigir a adoção e o uso rígidos de metodologias, modelos e formas específicos-mesmo em casos não adequados para as circunstâncias particulares da iniciativa estratégica.

However, beyond a certain point, the sheer amount of information—and the processes required to record it, as well as the requisite follow-up and clarification—becomes a new problem. At its worst, this exacerbates the damagingly negative preconception of PMO staff as “box-checkers,” more focused on processes than progress. The evidence proving the ineffectiveness of such an approach is clear. High-performing PMOs are far less likely to be primarily focused on policing and setting up policy than on supporting the actual implementation of the project or program. Low-performing PMOs are more likely to mandate strict adoption and use of specific methodologies, templates, and forms—even in cases not well suited for the particular circumstances of the strategic initiative. ¹⁰ 10 PMI, Pulse da profissão Relatório aprofundado: o impacto do PMOS na implementação da estratégia, novembro de 2013.

Em vez disso, os PMOs devem adaptar suas abordagens às necessidades da organização. Os PMOs estrategicamente alinhados eliminam rotinas onerosas, reuniões desnecessárias e relatórios excessivamente longos. Em vez disso, eles aplicam o nível de orquestração necessário para apoiar os negócios na execução da estratégia e ajudar a garantir o progresso e o ponto emergente problemas sem criar nova burocracia ou enfraquecer a propriedade das iniciativas.

Com os roteiros de iniciativa tendo sido testado rigor, o PMO bem posicionado, seu papel claramente entendido e os processos certos estabelecidos para medir o progresso contra os próximos marcos e objetivos, que os PMOs alinhados de que são atendidos. Como mostra a pesquisa do PMI, o PMOS de alto desempenho adapta as comunicações a diferentes grupos de partes interessadas. ¹¹ 11 PMI, Pulse da profissão Relatório aprofundado: o papel essencial das comunicações, maio de 2013. Isso significa limitar as informações comunicadas aos executivos a um status geral do programa (ou seja, o desempenho atual contra as metas) e quaisquer problemas emergentes que exigem que os executivos intervêm com a gama de ferramentas em seu descarte-por exemplo, a remoção de que o ROADBLOCKS, o rastreamento, o rastreamento de mais de um rastreamento, o desempenho de um desempenho em forma de rastreamento e a realização de recursos de rastreamento e rastreamento de rastreamento e rastreamento do rastreamento e renda dos projetos e a realização dos recursos de rastreamento e renda dos recursos. Por exemplo, o Anexo 4 mostra a análise da BCG de aproximadamente 2.000 roteiros de iniciativa, com US $ 4 bilhões em marcos portadores de impacto. Obviamente, nem todos os roteiros individuais de cada iniciativa podem ser totalmente entregues. A análise no nível de roteiro individual mostra que 35 % dos marcos portadores de impacto excederam o plano, 45 % estavam dentro do plano e 20 % ficaram aquém. No geral, esse portfólio de iniciativas foi entregue com sucesso, alcançando mais de 110 % do valor econômico direcionado. Uma visualização de portfólio-com um PMO apoiando ativamente a discussão sobre líderes sênior-prefere que as organizações adotem uma perspectiva de toda a empresa. Isso gera a clareza necessária para o futuro sobre como o programa geral está prosseguindo contra os impactos planejados, as áreas de destaque que exigem atenção adicional e permitindo que as organizações exageram contra os alvos, apesar dos déficits inevitáveis ​​e inicialmente imprevistos de implementação em roteiros individuais.

Another critical aspect of tracking progress is the importance of providing a current portfolio view for senior leaders. For example, Exhibit 4 shows BCG’s analysis of approximately 2,000 initiative roadmaps, with US$4 billion in impact-bearing milestones. Of course, not every individual roadmap for every initiative can be expected to be fully delivered. Analysis at the individual roadmap level shows that 35 percent of impact-bearing milestones exceeded plan, 45 percent were within plan, and 20 percent fell short. Overall, this portfolio of initiatives was successfully delivered, achieving more than 110 percent of the targeted economic value. A portfolio view—with a PMO actively supporting senior-leadership discussion—ensures that organizations adopt an enterprise-wide perspective. This generates the necessary forward-looking clarity on how the overall program is proceeding against planned impacts, spotlighting areas that require additional attention and enabling organizations to overdeliver against targets despite inevitable and initially unforeseen implementation shortfalls in individual roadmaps.

Um elemento crucial aqui é "suficiência mínima"-o nível certo de controles de sistemas, avaliação baseada em informações do progresso e suporte pelo PMO. E nada mais. Por exemplo, os relatórios baseados em exceção mensalmente são uma maneira muito mais eficiente de monitorar o progresso e se envolver com líderes seniores do que as reuniões semanais realizadas para conversar com os resultados que estão alinhados com as expectativas. A idéia de suficiência mínima permeia os comportamentos e processos encontrados em programas bem-sucedidos de execução de estratégia; Ele elimina a interação, organização, coleta de dados e comunicação em excesso, ebulindo quantidades potencialmente esmagadoras de informações sobre uma iniciativa apenas para os marcos, riscos, interdependências e objetivos mais críticos. Com essas informações destiladas, os líderes seniores podem considerar melhor decisões e ações que terão os maiores e mais rápidos impactos. (Consulte "Caminho de um banco para a suficiência mínima".)

Há uma sequência clara para esse processo. Em uma base prospectiva, a empresa fornece atualizações regulares (normalmente quinzenalmente ou mensalmente) sobre o progresso. Os roteiros testados pelo rigor dão à equipe executiva (apoiada pelo PMO) a opção de se envolver prontamente em qualquer um dos marcos ou quaisquer objetivos que estejam em risco. E como essas preocupações são levantadas cedo o suficiente, a equipe de liderança geralmente tem tempo para fazer correções antes dos problemas em cascata e compostos. Os PMOs devem ter as pessoas certas para realmente servir como administradores de valor em apoio a iniciativas estratégicas. Não é mais suficiente para concentrar o desenvolvimento de talentos apenas em habilidades técnicas de gerenciamento de projetos. As organizações também precisam desenvolver um portfólio de talentosos funcionários do PMO com habilidades estratégicas e de gerenciamento de negócios e liderança. (Consulte o Anexo 5.) O Triângulo de Talent da PMI ilustra os três conjuntos de habilidades críticas necessárias para impulsionar a implementação bem -sucedida de iniciativas estratégicas.

Foster Talent and Capabilities

Adopting a more strategic orientation means that PMOs will need to occupy a new role in the implementation of strategic efforts, which, in turn, requires enhanced capabilities. PMOs must have the right people in place to actually serve as stewards of value in support of strategic initiatives. It is no longer enough to focus talent development only on technical project-management skills. Organizations also need to develop a portfolio of talented PMO staff with strategic and business management and leadership skills. (See Exhibit 5.) PMI’s Talent Triangle illustrates the three critical skill sets necessary to drive successful implementation of strategic initiatives. ¹² 12 PMI, Pulse da profissão Relatório aprofundado: a vantagem competitiva do gerenciamento eficaz de talentos, março de 2013.

Há uma abundância de dados destacando este ponto. De acordo com a pesquisa da EIU, a maioria das empresas que respondem não possui as habilidades internas certas ou não conseguem implantar o talento necessário para implementar com êxito a estratégia. Apenas quatro em cada dez entrevistados disseram que suas organizações fornecem à equipe suficientemente qualificada para implementar iniciativas estratégicas de alta prioridade. Menos de dois em cada dez (18 %) disseram que suas organizações têm uma prioridade muito alta em contratar pessoas com as habilidades de negócios ou talentos de liderança necessários. Apenas 11 % disseram que o desenvolvimento dessas habilidades nos executivos existentes é uma prioridade muito alta. As organizações que normalmente fornecem capital humano suficientes em ambas as categorias adicionais - habilidades de negócios e liderança - lucraram com 62 % das iniciativas em 2012, em comparação com 53 % para aqueles que não o fizeram.

That same research shows that the quality of the team can be a critical differentiator in successfully executing strategic change. Organizations that typically provide sufficient human capital in both additional categories—business skills and leadership—succeeded in 62 percent of initiatives in 2012, compared with 53 percent for those that did not. ¹³ 13 Unidade de Inteligência Economista, Por que boas estratégias falham: lições para o C-Suite, julho de 2013. A experiência do BCG mostra que, quando as empresas investem nas ferramentas e disciplinas de capital humano e de gerenciamento de programas corretas, essa lacuna de desempenho aumenta ainda maior, com as organizações capazes de exagerar em iniciativas. Eles devem desenvolver a capacidade de lidar construtivamente com situações altamente complexas e ambíguas, fazendo perguntas -chave, definindo o escopo dos problemas e dividindo grandes desafios em tarefas menores. A delegação, a coordenação e o gerenciamento de riscos também são cruciais. Além disso, as equipes do PMO devem ser capazes de reunir e motivar as pessoas e influenciar sem autoridade formal. Esse foi um tema -chave da pesquisa de Forrester, na qual os líderes da PMO reconheceram que tinham que ser "parte evangelista, parte terapeuta e parte treinadora" para fazer a transição com sucesso da empresa para uma abordagem mais disciplinada para a execução.

So what are the skills PMO teams need to develop if they aim to help the organization implement strategic initiatives more effectively? They must develop the ability to deal constructively with highly complex and ambiguous situations, asking key questions, defining the scope of problems, and breaking large challenges into smaller tasks. Delegation, coordination, and risk management are crucial as well. In addition, PMO teams must be able to rally and motivate people and to influence without formal authority. This was a key theme of Forrester’s research, in which PMO leaders recognized that they had to be “part evangelist, part therapist, and part coach” to successfully transition the company to a more disciplined approach to execution. ¹⁴ 14 Forrester Consulting, PMOs estratégicos desempenham um papel vital na condução dos resultados dos negócios, novembro de 2013. Os gerentes de projeto e programas precisam exibir habilidades de comunicação superlativa, incluindo a capacidade de conquistar céticos. E eles devem entender a política institucional e as formas formais e informais de fazer as coisas na organização.

Como chegar lá? Tudo começa com o reconhecimento C-Suite da importância de aprofundar as habilidades de gerenciamento de programas e projetos da organização e reconhecimento do papel crítico que um PMO estrategicamente alinhado pode desempenhar. ¹⁵ 15 Forrester Consulting, PMOs estratégicos desempenham um papel vital na condução dos resultados dos negócios, novembro de 2013. O RH precisa estabelecer uma linha de base para os recursos atuais, identificar necessidades futuras e trabalhar com líderes seniores para desenvolver um plano de como preencher a lacuna. A pesquisa da EIU mostra que os melhores executores se comprometem a estabelecer o gerenciamento de programas e projetos como um papel e disciplina independentes dentro da organização. Eles se dedicam a nutrir as habilidades necessárias - em gerenciamento técnico de projetos, liderança e gerenciamento estratégico e de negócios. ¹⁶ 16 Unidade de Inteligência Economista, Por que boas estratégias falham: lições para o C-Suite, julho de 2013.

Empresas que priorizam o desenvolvimento dessas habilidades também formalizam funções, planos de carreira e, em alguns casos, estruturas organizacionais. Além disso, eles aplicam as melhores práticas de RH para reter e desenvolver talentos quando as pessoas estão a bordo. Depois que as empresas aprimoram os recursos de gerenciamento de programas e projetos, é fundamental garantir que esses gerentes permaneçam dentro - e se sintam altamente valorizados por - a organização, incorporando ainda mais esses recursos. Criar comunidades de prática, formalizar processos de aprendizado e desenvolvimento e preparar os gerentes de PMO para posições de liderança na empresa podem ajudar a manter funcionários valiosos. Não existe um design de organização única que funcione para todas as empresas; Cada um precisa encontrar o equilíbrio certo entre o desenvolvimento desses recursos em toda a empresa e concentrá-los em uma entidade. Como os imperativos estratégicos de uma empresa variam com o tempo, o escopo de suas capacidades de PMO também deve mudar. Independentemente disso, as organizações precisam de um campeão executivo de idosos bem posicionado dentro da organização para ajudar a focar, atualizar e avançar os recursos de gerenciamento de projetos e programas necessários para a execução eficaz. Em seguida. Dado o escopo da pressão competitiva e a frequência de interrupção, o quarto imperativo para a entrega com sucesso de iniciativas estratégicas é, portanto, a compreensão e o apoio em toda a organização para os recursos necessários para cumprir iniciativas estratégicas de mudança. Os PMOs podem desempenhar um papel importante ao promover isso, ajudando a definir o contexto certo para os comportamentos desejados-por exemplo, através de informações baseadas em marcos que estão prontamente disponíveis para apoiar a colaboração multifuncional em iniciativas estratégicas críticas ou, garantindo que os comportamentos consistentes com as maneiras desejadas de operar sejam explicitamente reconhecidas e celebradas.

A key organizational concern—one that relates to all of the PMO imperatives discussed in this report—is where these project- and program-management capabilities should reside within the company. There is no single organization design that works for every company; each needs to find the right balance between developing these capabilities on an enterprise-wide basis and concentrating them within an entity. Because a company’s strategic imperatives vary over time, the scope of its PMO capabilities must shift as well. Regardless, organizations need a well-positioned senior-executive champion within the organization to help focus, refresh, and advance the project and program management capabilities needed for effective execution.

As organizations embrace change as a constant, they need to be able to maintain and put into action skills that will help them execute strategic initiatives without starting from scratch each time, and they need PMOs that can shift smoothly from one strategic implementation effort to the next.

Encourage a Culture of Change

There is no doubt that organizations are dealing with increasing turbulence. Given the scope of competitive pressure and the frequency of disruption, the fourth imperative for successfully delivering strategic initiatives is, therefore, organization-wide understanding of and support for the capabilities required to deliver on strategic change initiatives. PMOs can play an important role in fostering this by helping set the right context for desired behaviors—for instance, through milestone-based information that is readily available to support cross-functional collaboration on critical strategic initiatives or by ensuring that the behaviors consistent with desired ways of operating are explicitly recognized and celebrated. ¹⁷ 17 Yves Morieux, “ Regras inteligentes: seis maneiras de levar as pessoas a resolver problemas sem você ” Harvard Business Review, setembro de 2011.

No entanto, tudo começa na parte superior. A implementação bem -sucedida de iniciativas exige que o PMO tenha o tempo, os recursos e a atenção dos líderes seniores que ele precisa para agregar valor. É fundamental que o C-suite e a equipe de liderança estendida-não apenas os relatórios do C-Suite, mas também seus relatórios nos negócios e funções-estejam alinhados com o que cada iniciativa estratégica pretende oferecer e como isso será alcançado. A liderança deve se sentir responsável por - e ter um senso de propriedade - a mudança relacionada a realizar a visão e a estratégia da empresa e deve "falar com uma voz", demonstrando visivelmente esse compromisso com o restante da organização. ¹⁸ 18 Consulte “Liderando mudanças em tempos turbulentos”, Oportunidades de ação do BCG, outubro de 2008.

Então, como os PMOs podem ajudar a cultivar esse nível de apoio palpável entre a equipe de liderança estendida? Um componente grande se resume a comportamentos específicos. A implementação de iniciativas é difícil e muito pode dar errado durante a jornada. Consequentemente, os PMOs precisam promover a transparência sobre os problemas à medida que surgem, fornecendo aos líderes seniores os meios para fazer as correções do curso a tempo de garantir que a iniciativa geral alcance seu impacto -alvo. Isso, por sua vez, requer um ambiente em que as pessoas, especialmente os gerentes de negócios que executam iniciativas, estão dispostos a levantar as mãos se precisar de ajuda ou identificar um problema em expansão. Notavelmente, também é verdade para os líderes seniores, que devem estar dispostos a tomar decisões e fornecer soluções quando as preocupações estiverem sendo levantadas em vez de potencialmente recorrer a uma abordagem de atiração do mesessageiro. Bandeiras vermelhas não devem evocar a punição; Eles devem ser incentivados porque identificam preocupações com antecedência o suficiente para permitir que os líderes seniores intervenham conforme necessário, a fim de abordar essas preocupações. As capacidades de construção levam tempo e, em uma era de rápida mudança, a capacitação dos líderes de uma organização deve ser muito prática. Os PMOs, fornecendo transparência e incentivando as conversas certas, ajudam os líderes a lidar construtivamente com situações altamente complexas e ambíguas e, portanto, ajudam a construir essas capacidades gerenciais, que por sua vez construem seu conjunto mais amplo de habilidades de liderança. O relacionamento certo é construído sobre um contrato de respeito, no qual o PMO não está tentando "capturar" os negócios e funções em erros, mas está colaborando em um ambiente de transparência e confiança mútua: um ambiente em que ambos os lados se apóiam e estão dispostos a identificar os problemas o mais cedo possível, é muito mais cozuativo. Dito isto, o PMO não deve procurar ser apreciado, pois comprometeria sua capacidade de fazer as perguntas difíceis que ajudam a superfície de problemas de superfície. Em vez disso, deve se concentrar no estabelecimento de uma posição de confiança e respeito na organização. Em vez da comunicação entre um PMO e a equipe executiva sênior, neste contexto, estamos nos referindo à maneira como as principais iniciativas estratégicas são introduzidas e discutidas em toda a organização em geral. A melhor comunicação para qualquer programa estratégico importante começa com os líderes que articulam o argumento para a mudança - por que é necessário e como a organização e os funcionários se beneficiarão de cada nova iniciativa. Os executivos e o PMO também devem explicar claramente cada iniciativa-como funcionará, quem está impulsionando, seu alinhamento com a estratégia da organização, os resultados pretendidos e como isso afeta (e beneficia) a equipe. Algumas organizações experimentam "Mudança de fadiga". Na experiência do BCG, isso é impulsionado pelo crescente ritmo e volume de mudança, mas também por falta de confiança na capacidade da organização de implementar com sucesso iniciativas estratégicas. No entanto, quando posicionados adequadamente, os PMOs têm as capacidades, ferramentas e processos para facilitar a entrega das informações corretas aos líderes sobre os marcos e objetivos das iniciativas. Dessa forma, eles podem ajudar a garantir que possam fornecer uma capacidade pronta para correção de cursos e realocação de recursos, e um sentimento diferente começa a surgir na organização. A transparência e a disciplina resultantes não apenas permitem a entrega bem -sucedida dos esforços de mudança, mas também começa a espalhar a confiança de maneira mais ampla por toda a organização. Os PMOs podem estimular essa mudança, certificando -se de que os sucessos sejam destacados e comemorados e que as vozes dos campeões durante a jornada de mudança sejam bem ouvidas. Na experiência do BCG, as organizações que experimentam fadiga visivelmente menos mudanças são aquelas em que a confiança na entrega é alta, embora a carga de trabalho seja bastante assustadora. Nesses casos, o PMO demonstra uma clara capacidade de trabalhar efetivamente com proprietários de iniciativas e líderes seniores para ajudar a fornecer mudanças.

This new way of interacting with information may sound daunting, and it raises broader concerns that employees might have regarding their leaders’ capabilities to effectively support the implementation of complex strategic initiatives. Building capabilities takes time, and in an era of rapid change, enablement of an organization’s leaders must be very practical. PMOs, by providing transparency and encouraging the right conversations, help leaders deal constructively with highly complex and ambiguous situations and thus help build these managerial capabilities, which in turn build their broader leadership skill set.

Another aspect of building commitment to change in the organization is related to the interaction between the business units and functions and the PMO staff. The right relationship is built on a contract of respect, in which the PMO is not trying to “catch” the businesses and functions in missteps but is instead collaborating in an environment of transparency and mutual trust: an environment in which both sides support each other and are willing to identify problems as early as possible is far more conducive to making course corrections that ultimately drive the long-term success of the initiative. That said, the PMO should not seek to be liked, as it would compromise its ability to ask the difficult questions that help surface problems. Instead, it should focus on establishing a position of trust and respect within the organization.

Communication is another critical factor that builds organizational support for successful implementation. Rather than the communication between a PMO and the senior executive team, in this context, we are referring to the way that major strategic initiatives are introduced and discussed throughout the organization more generally. The best communication for any important strategic program starts with leaders articulating the case for change—why it is needed, and how the organization and employees will benefit from each new initiative. Executives and the PMO must also explain each initiative clearly—how it will work, who’s driving it, its alignment with the organization’s strategy, the intended outcomes, and how it affects (and benefits) the staff.

Fundamentally, senior leaders and PMOs must build confidence in the success of the overall strategic program to encourage companywide buy-in and participation. Some organizations experience “change fatigue.” In BCG’s experience, this is driven by the increasing pace and volume of change but often also by a lack of confidence in the organization’s ability to successfully implement strategic initiatives. However, when appropriately positioned, PMOs have the capabilities, tools, and processes to facilitate delivery of the right information to leaders on the milestones and objectives of initiatives. In this way, they can help ensure that they can provide a ready ability for course correction and resource reallocation, and a different feeling starts to emerge in the organization. The resulting transparency and discipline not only enables the successful delivery of change efforts but also starts to spread confidence more broadly throughout the organization. PMOs can spur this shift by making sure that successes are highlighted and celebrated and that the voices of champions during the change journey itself are well heard. In BCG’s experience, the organizations that experience noticeably less change fatigue are those in which confidence in delivery is high, even though the workload is quite daunting. In these instances, the PMO demonstrates a clear ability to work effectively with initiative owners and senior leaders to help deliver change.

Juntando tudo

Através desses quatro imperativos claramente vinculados, os PMOs podem desempenhar um papel poderoso em ajudar a facilitar a implementação bem -sucedida de iniciativas estratégicas ao longo do tempo. O objetivo essencial do PMO estrategicamente alinhado é apoiar ativamente e fazer parceria com líderes seniores para garantir que as principais iniciativas estratégicas ofereçam valor total, enquanto distraem minimamente ou interrompem os negócios em andamento. Para esse fim, o PMO apóia os negócios, priorizando questões, identificando problemas à medida que surgem, ajudando a identificar e potencialmente apoiar interdependências complexas e ajudar a fornecer um meio altamente eficaz para comunicar as informações corretas - incluindo progresso em direção a metas - no tempo certo. Mais criticamente, ao ajudar a garantir o envolvimento e o comprometimento dos líderes seniores, o PMO garante que eles obtenham as informações de que precisam: os líderes sabem o que está acontecendo e estão posicionados para tomar decisões com base em informações operacionais reais, garantindo a entrega bem -sucedida de iniciativas estratégicas. (Veja o Anexo 6.) Obviamente, o PMO não executa a mudança; Essa responsabilidade reside com os negócios e funções. Em vez disso, o PMO desempenha uma função facilitadora, servindo para fornecer interações aprimoradas com a equipe de liderança. A Forrester informou que "investindo em um PMO estrategicamente alinhado, toda empresa viu benefícios distintos; dois terços das empresas entrevistadas viram melhor desempenho em menos de seis meses e perceberam o valor de investir no PMO dentro de dois anos".

When designed and supported effectively, strategic PMOs can constitute a true competitive differentiator in delivering bold change. Forrester reported that “by investing in a strategically aligned PMO, every company saw distinct benefits; two-thirds of the companies interviewed saw improved performance in less than six months and realized the value of investing in the PMO within two years.” ¹⁹ 19 Forrester Consulting, PMOs estratégicos desempenham um papel vital na condução dos resultados dos negócios, novembro de 2013. Além disso, os PMOs estrategicamente alinhados podem ajudar a criar recursos críticos, não apenas dentro do próprio PMO, mas também através de seu envolvimento com líderes seniores e mais amplamente em sua organização. Por interrupções persistentes e complexidade crescente, a mudança estratégica ocorre com o aumento da frequência, e as empresas devem se tornar mais ágeis para permanecer competitivas. Isso exige que os PMOs assumam um papel mais estratégico do que no passado, desenvolvendo as capacidades, processos e ferramentas e ajudando a promover os comportamentos necessários para implementar com sucesso iniciativas estratégicas. Os PMOs de alto desempenho ajudam a permitir o nível certo de envolvimento com os líderes seniores-o que é fundamental para a implementação estratégica-através de marcos e objetivos significativos, rotinas inteligentes e simples que acompanham o progresso sem adicionar novos encargos, o talento certo e uma organização que apóia mudanças. Juntos, eles formam um conjunto de recursos interligados que se reforçam, levando a um desempenho mais forte. Construir essas capacidades não é fácil, mas isso é crucial. Perry Keenan

To better support the implementation of strategic initiatives and improve strategic alignment, PMOs need to evolve along the four imperatives.

Strategic PMOs Help Companies Win

In a business environment characterized by persistent disruptions and escalating complexity, strategic change happens with increasing frequency, and companies must become more agile if they are to remain competitive. This requires that PMOs take on a more strategic role than they have in the past, developing the capabilities, processes, and tools and helping foster the behaviors needed to successfully implement strategic initiatives. High-performing PMOs help enable the right level of engagement with senior leaders—which is critical for strategic implementation—through meaningful milestones and objectives, smart and simple routines that track progress without adding new burdens, the right talent, and an organization that supports change. Together, these form an interlocked set of capabilities that reinforce each other, leading to stronger performance. Building up these capabilities is not easy, but doing so is crucial.