As empresas enfrentam um mundo cada vez mais complexo. A globalização e a tecnologia abriram novos mercados e permitiram novos concorrentes. Com uma abundância de opções para escolher, os clientes são mais difíceis de agradar - e mais inconstantes - do que sempre. Cada vantagem competitiva do dia parece mais ilusória e fugaz. Mesmo que você possa descobrir a abordagem correta a ser adotada, o que funciona hoje não funcionará amanhã.

O crescimento da complexidade se reflete nas metas das empresas. Hoje, as empresas, em média, se estabelecem seis vezes mais requisitos de desempenho do que em 1955, ano a Fortune 500 Lista foi criada. Naquela época, os CEOs comprometidos com quatro a sete imperativos de desempenho; Hoje eles se comprometem com 25 a 40. E muitos desses requisitos parecem estar em conflito: as empresas querem satisfazer seus clientes, que exigem preços baixos e Alta qualidade. Eles procuram personalizar suas ofertas para mercados específicos e padronizá -los para o maior retorno operacional. Eles querem inovar e Seja eficiente. O problema é a maneira como as empresas tentam responder a ele. Para conciliar seus muitos objetivos conflitantes, os gerentes redesenham a estrutura, medidas de desempenho e incentivos da organização, tentando alinhar o comportamento dos funcionários com a mudança de desafios externos. Mais camadas são adicionadas, mais procedimentos impostos. Então, para suavizar a implementação dessas mudanças "difíceis", as empresas introduzem uma variedade de iniciativas "suaves" projetadas para infundir trabalhos com emoções positivas e criam um local de trabalho onde os relacionamentos e colaboração interpessoais florescerão. Os resultados da pesquisa mostram que, nos últimos 15 anos, a quantidade de procedimentos, camadas verticais, estruturas de interface, corpos de coordenação e aprovações de decisão necessárias em cada uma dessas empresas aumentaram de 50% para 350%. De acordo com nossa análise durante um horizonte de tempo mais longo, a complicada aumentou 6,7% ao ano, em média, nas últimas cinco décadas. Nos 20% das organizações que são as mais complicadas, os gerentes gastam 40% de seu tempo escrevendo relatórios e 30% a 60% das reuniões de coordenação. Isso não deixa muito tempo para eles trabalharem com suas equipes. Como resultado, os funcionários geralmente são mal direcionados e fazem muito esforço em vão. Não surpreende que os funcionários dessas organizações tenham três vezes mais chances de serem desativados do que os funcionários do resto do grupo - ou que a insatisfação no trabalho é tão alta e a produtividade muitas vezes decepcionante. Em nosso trabalho com clientes e em nossa pesquisa, acreditamos, encontramos uma abordagem diferente e muito mais eficaz. Não envolve tentar impor diretrizes e processos formais aos funcionários da linha de frente; Em vez disso, implica a criação de um ambiente no qual os funcionários podem trabalhar entre si para desenvolver soluções criativas para desafios complexos. Essa abordagem leva a organizações que abordam habilmente numerosos requisitos fluidos e contraditórios sem complicada estrutural e processual. Nós os chamamos de "regras inteligentes". Essas regras ajudam os gerentes a mobilizar as habilidades e a inteligência de seus subordinados.

In and of itself, this complexity is not a bad thing—it brings opportunities as well as challenges. The problem is the way companies attempt to respond to it. To reconcile their many conflicting goals, managers redesign the organization’s structure, performance measures, and incentives, trying to align employees’ behavior with shifting external challenges. More layers get added, more procedures imposed. Then, to smooth the implementation of those “hard” changes, companies introduce a variety of “soft” initiatives designed to infuse work with positive emotions and create a workplace where interpersonal relationships and collaboration will flourish.

At The Boston Consulting Group, we’ve created an “index of complicatedness,” based on surveys of more than 100 U.S. and European listed companies, which measures just how big the problem is. The survey results show that over the past 15 years, the amount of procedures, vertical layers, interface structures, coordination bodies, and decision approvals needed in each of those firms has increased by anywhere from 50% to 350%. According to our analysis over a longer time horizon, complicatedness increased by 6.7% a year, on average, over the past five decades.

This complicatedness exacts a heavy price. In the 20% of organizations that are the most complicated, managers spend 40% of their time writing reports and 30% to 60% of it in coordination meetings. That doesn’t leave much time for them to work with their teams. As a result, employees are often misdirected and expend a lot of effort in vain. It’s hardly surprising that employees of these organizations are three times as likely to be disengaged as employees of the rest of the group—or that dissatisfaction at work is so high and productivity so often disappointing.

Companies clearly need a better way to manage complexity. In our work with clients and in our research, we believe, we’ve found a different and far more effective approach. It does not involve attempting to impose formal guidelines and processes on frontline employees; rather, it entails creating an environment in which employees can work with one another to develop creative solutions to complex challenges. This approach leads to organizations that ably address numerous fluid and contradictory requirements without structural and procedural complicatedness.

The approach incorporates a set of simple yet powerful principles. We call them “smart rules.” These rules help managers mobilize their subordinates’ skills and intelligence.

Existem seis regras inteligentes. Os três primeiros envolvem Ativando - fornecendo as informações necessárias para entender onde estão os problemas e capacitar as pessoas certas para fazer boas escolhas. Os segundos três envolvem Impellando - motivando as pessoas a aplicar todas as suas habilidades e cooperar, graças aos loops de feedback que os expõem o mais diretamente possível às conseqüências de suas ações. A idéia é tornar a descoberta de soluções para requisitos de desempenho complexos muito mais atraentes que o desengajamento, a cooperação de aliviar ou apontar o dedo. Quando os loops de feedback certos estão em vigor, os mecanismos de alinhamento complicado - variados das métricas de conformidade à proliferação de comitês - podem ser eliminados, juntamente com seus custos, e os funcionários encontram soluções que criam mais valor. Organização mais simplificada. As pessoas não conseguem encontrar esse tipo de informação nas descrições formais de emprego; Eles podem aprender isso apenas observando e interagindo.

As you will see in the following pages, using the smart rules—all of them, or sometimes just one or two—enables a complicated company to transform itself, in part or sometimes completely, into a smarter, more streamlined organization.

Rule 1: Improve Understanding of What Coworkers Do

To respond to complexity intelligently, people have to really understand each other’s work: the goals and challenges others have to meet, the resources they can draw on, and the constraints under which they operate. People can’t find this kind of information in formal job descriptions; they can learn it only by observing and interacting.

O trabalho do gerente é garantir que esse aprendizado ocorra. Sem esse entendimento compartilhado, as pessoas culparão os problemas pela falta de inteligência ou habilidades de outras pessoas, não sobre os recursos e restrições da organização. Muitos dos gerentes de hotéis culparam a “mentalidade isolada” e as habilidades fracas voltadas para o cliente dos funcionários da recepção, jovens e inexperientes-e nunca ficaram o tempo suficiente para aprender melhor. Os gerentes de vendas do Centro do Grupo concordaram, até acusando recepcionistas de contribuir para baixas taxas de ocupação, fingindo que não havia quartos disponíveis quando, na verdade, os hotéis tinham vagas. Portanto, a cadeia decidiu estabelecer um incentivo com base nas taxas de ocupação e vendas para os recepcionistas e treiná -los no atendimento ao cliente.

This was the case at the hotel unit of a global travel and tourism group that was struggling with falling occupancy rates, declining prices, and poor customer satisfaction. Many of the hotel managers blamed the “detached mentality” and weak customer-facing skills of the reception employees, who were young and inexperienced—and never stayed long enough to learn better. The sales managers at the group center agreed, even accusing receptionists of contributing to low occupancy rates by pretending that no rooms were available when in fact the hotels had vacancies. The chain therefore decided to set up an incentive based on occupancy rates and sales for the receptionists and to train them in customer service.

Apesar de toda a energia dedicada a essas iniciativas, os resultados não melhoraram. Eventualmente, uma equipe de vendedores decidiu passar um mês com os recepcionistas para ver o que era realmente em andamento. A equipe descobriu que o desafio mais premente das recepcionistas era lidar com clientes insatisfeitos. Sua restrição foi a falta de cooperação das funções de suporte, incluindo limpeza, serviço de quarto e manutenção, cujas ações tiveram mais efeito na satisfação do cliente. As tarefas domésticas, por exemplo, falham regularmente em informar a manutenção sobre aparelhos quebrados nas salas, deixando as pessoas na recepção para gerenciar as reclamações dos clientes à noite. Um deles eram os reembolsos que eles poderiam conceder para desviar as queixas raivosas no check -out. O novo treinamento realmente tornou os receptcionistas muito mais à vontade ao entrar em discussões de descontos, o que inevitavelmente empurrou os preços para baixo ainda mais. Quando eles voltaram para a recepção, uma linha de convidados os convidados teria se formado. Os novos incentivos foram inúteis, porque não tiveram impacto na falta de cooperação das funções de apoio e como os recepcionistas lidaram com ela. O esquema de bônus, que mostrou recepcionistas quanto eles

To compensate for this lack of cooperation, receptionists were drawing on other resources. One was the refunds they could grant to defuse angry complaints at checkout. The new training actually made receptionists much more at ease with entering rebate discussions, which inevitably pushed price points down further.

A second resource was their own youthful energy: When a guest complained, the receptionists would try to fix the problem themselves, abandoning the front desk to make a faulty shower work or to dash around looking for a spare remote control to replace a broken one. By the time they got back to the front desk, a line of fuming guests would have formed.

Their third resource was offering unhappy guests an upgrade, which meant they needed to keep some rooms in reserve—a practice that depressed occupancy rates. The new incentives were useless, because they had no impact on the lack of cooperation from the support functions and how the receptionists coped with it. The bonus scheme, which showed receptionists how much they poderia ganharam todos os dias, só aumentou sua frustração. Sua alta taxa de rotatividade não resultou da falta de comprometimento, como a equipe de vendas acreditava. Pelo contrário, os recepcionistas que se importavam pelo mínimo foram os que permaneceram mais longos. Embora você possa medir a saída combinada de um grupo, é difícil medir a entrada de cada membro e quanto mais cooperação, mais difícil fica. De fato, quando os gerentes confiam nas métricas tradicionais e feedback dos colegas, eles podem acabar recompensando pessoas que realmente evitam a cooperação. Mas os gerentes precisam complementar as métricas formais e os relatórios que recebem com observação e julgamento quando a medição é impossível. Em muitos casos, apenas um dia no chão assistindo a interação entre pessoas de diferentes funções fornecerá informações sobre onde e como a cooperação está quebrando. Depois de identificar esse momento da verdade e algumas causas de raiz simples, você pode passar a aplicar as outras regras. 

Exhausted and discouraged, the young clerks would often quit after a few weeks. Their high turnover rate didn’t stem from a lack of commitment, as the sales team had believed. On the contrary, the receptionists who cared the least were the ones who stayed the longest.

Exploring the real context of employees’ work helps managers discover when people need to cooperate and how well they’re doing it. Although you can measure the combined output of a group, it is difficult to measure the input of each member, and the more cooperation there is, the harder it gets. Indeed, when managers rely on traditional metrics and peer feedback, they may end up rewarding people who actually avoid cooperation.

Of course, it isn’t always feasible for a manager to spend a month observing in minute detail what’s happening on the front line. But managers do need to supplement the formal metrics and reports they receive with observation and with judgment when measurement is impossible. In many cases, just a day on the ground watching the interplay among people from different functions will provide insights into where and how cooperation is breaking down. Once you identify that moment of truth and some simple root causes, you can move on to applying the other rules. 

Regra 2: reforça as pessoas que são integradoras

Conflitos entre os escritórios frontal e traseiro são frequentemente inerentes. Os escritórios de volta geralmente precisam padronizar processos e trabalho, e os escritórios de frente precisam acomodar as necessidades de clientes individuais.

Uma resposta organizacional comum é criar algum tipo de unidade de coordenação - um escritório intermediário. Mas isso apenas transforma um problema em dois: entre os escritórios traseiros e intermediários e entre os escritórios do meio e da frente. O mesmo acontece verticalmente nas organizações: os problemas de coordenação entre o centro corporativo e as operações do país desencadeiam a criação de camadas regionais no meio. Outra solução comum é impor um procedimento de coordenação, como solicitações de trabalho computadorizadas. Em quase qualquer unidade, você encontrará um ou dois gerentes - geralmente de uma função específica - que já interagem com várias partes interessadas (clientes e outras funções). Se você seguiu a primeira regra e observou pessoas no trabalho, provavelmente será bastante óbvio para você quem são esses indivíduos ou grupos. Essas pessoas podem atuar como integradores, ajudando as equipes a obter de outras pessoas a cooperação necessária para agregar mais valor. A remoção de algumas regras e procedimentos formais também ajuda a aumentar o poder discricionário dos integradores. Quanto maior a empresa obtém, maior a necessidade de integradores e, portanto, menos regras formais deveriam haver. Infelizmente, a maioria dos gerentes pensa que exatamente o oposto é verdadeiro.

A better response is to empower line individuals—or groups—to play that integrative role. In almost any unit you will find one or two managers—often from a particular function—who already interact with multiple stakeholders (customers as well as other functions). If you’ve followed the first rule and observed people at work, it will probably be fairly obvious to you who these individuals or groups are. These people can act as integrators, helping teams obtain from others the cooperation needed to deliver more value.

Once you’ve identified them, you should reinforce their power by increasing their responsibilities and giving them a greater say on issues that matter to others. Removing some formal rules and procedures also helps increase the discretionary power of integrators. The larger a company gets, the greater the need for integrators, and therefore the fewer formal rules there should be. Unfortunately, most managers think the exact opposite is true.

No grupo de hotéis em dificuldades, os gerentes perceberam que os recepcionistas poderiam desempenhar um papel integrativo importante entre a equipe do hotel e os clientes. Mas, em vez de coordenar essas interações por meio de um processo formal, a empresa decidiu dar à equipe de recepção uma voz mais forte nas promoções das pessoas em funções de apoio - particularmente as empregadas domésticas e a equipe de manutenção. A manutenção interviria prontamente durante o dia, para que os clientes não descobrissem problemas à noite. A mudança teve um efeito de bola de neve na satisfação do cliente - eliminando a necessidade de conceder descontos no check -out - e à disposição dos recepcionistas de vender salas disponíveis. Dentro de 18 meses, a margem bruta da empresa aumentou 20%. Quando eles percebem isso, muitas vezes se retiram da cooperação e se escondem em seus silos. As empresas que desejam impedir isso e aumentar a cooperação precisam dar a essas pessoas mais poder, para que possam correr o risco de sair do isolamento, confiar em outras pessoas, mostrando iniciativa e sendo transparente sobre o desempenho. A resposta é criar novas bases de energia, oferecendo às pessoas novas responsabilidades para questões importantes para outras pessoas e para o desempenho da empresa.

The housekeepers soon started to cooperate by checking all equipment and appliances as they were cleaning rooms; maintenance would then readily intervene during the day, so that customers would not discover problems at night. The change had a snowballing effect on customer satisfaction—eliminating the need to grant rebates at checkout—and on the receptionists’ willingness to sell available rooms. Within 18 months, the company’s gross margin had increased by 20%.

Rule 3: Expand the Amount of Power Available

Usually, the people with the least power in an organization shoulder most of the burden of cooperation and get the least credit. When they realize this, they often withdraw from cooperation and hide in their silos. Companies that want to prevent this and increase cooperation need to give these people more power so that they can take the risk of moving out of isolation, trusting others, showing initiative, and being transparent about performance.

However, firms have to do this without taking power away from others in the system. The answer is to create new power bases, by giving individuals new responsibilities for issues that matter to others and to the firm’s performance.

As experiências de um grande varejista ilustram como isso funciona. O varejista decidiu reduzir os custos e aumentar a profissionalização, centralizando as funções de compras e recursos humanos que costumavam residir em lojas individuais. Os gerentes de lojas perderam muito poder no processo; Ficou claro que os problemas que importavam para a loja funcionários estavam agora nas mãos de serviços compartilhados centralizados. Os gerentes da loja se tornaram uma espécie de “babá agradável, mas inútil”, como alguém realmente colocou. Sem influência organizacional, como eles deveriam fazer isso? Isso importava para o desempenho, porque as linhas tiveram um grande impacto na lealdade e frequência dos clientes. Os gerentes da loja tiveram a responsabilidade de montar as equipes - de qualquer seção nas lojas - que viria e ajudaria os caixas se as linhas estivessem prestes a exceder o limite. Isso importava para a equipe do andar: ter que sentir o calor dos clientes infelizes - que eram ainda mais vocais quando a empresa se comprometia publicamente com linhas curtas - não era uma questão trivial. A capacidade de decidir quem seria escolhida para essas equipes deu aos gerentes de loja o poder de promover a cooperação e a diligência nas operações e inovações das lojas. Isso funciona especialmente bem se os gerentes de projeto e os gerentes de linha precisarem de mais energia. Os gerentes de projeto podem avaliar e recompensar o desempenho relacionado ao projeto, e os gerentes de linha podem decidir quem pode ser treinado nas habilidades de gerenciamento de ordem superior que melhorarão as chances de promoção.

Yet the store managers were supposed to play a strong role in making sure employees were responsive to customer needs and were a primary source of innovations for store layouts and shop floor operations. Without organizational clout, how were they to do this?

The chain’s senior managers addressed the problem by announcing to customers that the lines in front of cashiers would not exceed a certain length in their stores. This mattered for performance because lines had a large impact on customers’ loyalty and frequency of visits. The store managers were given responsibility for assembling the teams—from any section in the stores—that would come and help the cashiers if the lines were about to exceed the limit. That mattered to the floor staff: Having to feel the heat of unhappy customers—who were all the more vocal once the company had publicly committed to short lines—was not a trivial issue. The ability to decide who would be picked for these teams gave the store managers the power to foster cooperation and diligence in store operations and innovations.

New sources of power can also be created around expertise building and knowledge transmission. This works especially well if both project managers and line managers need more power. Project managers can assess and reward project-related performance, and line managers can decide who gets to be trained in the higher-order management skills that will improve chances for promotion.

Regra 4: Aumentar a necessidade de reciprocidade

A good way to spur productive cooperation is to expand the responsibilities of integrators beyond activities over which they have direct control. Making their goals richer and more complex will drive them to resolve trade-offs rather than avoid them. But if you measure people only on what they can control, they will shy away from helping with many other problems you need their input on.

Consider the case of an airline that competes on asset utilization (having planes full and in the air rather than waiting on the ground) but doesn’t want to compromise customer satisfaction. To achieve high utilization and satisfaction, the company makes aircraft crew members accountable for overseeing both cabin cleaning and ground service. They cannot blame someone else—like the cleaning subcontractor—when customers grumble about a messy plane or a slow boarding crew. The superior trade-off they are impelled to achieve—reconciling cabin cleanliness, customer experience, and speed of turnaround between flights (which is about twice that of other airlines)—would be out of reach if people were not allowed to decide what works best in each situation and instead followed predefined procedures and were measured by their compliance with them.

Ao espalhar a responsabilidade por alcançar os resultados, não sente que precisa dar às pessoas mais recursos para acompanhar. Na verdade, geralmente é melhor tirar os recursos. Uma família com cinco aparelhos de televisão não precisa negociar qual programa assistir, porque todos podem assistir ao programa que deseja. O resultado é o tipo de auto-suficiência que mata a vida familiar. A remoção de recursos é uma boa maneira de tornar as pessoas mais dependentes e mais cooperativas entre si, porque sem esses buffers, suas ações têm um impacto maior na eficácia um do outro. A eliminação de monopólios internos - criando sobreposições, atividades de agrupamento ou até mesmo a criação de alianças externas - também aumenta a possibilidade de ação recíproca e impele a cooperação. Na verdade, esse não é o caso. O que você fará é levar as metas de volta aos funcionários que realmente precisam alcançá-los, para que as pessoas que estão melhor posicionadas para resolver trocas sejam as que lidam com eles. De fato, a multiplicação dos requisitos corporativos que descrevemos anteriormente é indiscutivelmente uma transferência da hierarquia de certas metas e responsabilidades que devem permanecer mais próximas na parte inferior da organização. Tomar as consequências de uma decisão de entrar em vigor, mais difícil é responsabilizar um tomador de decisão. Muitos envolvidos no lançamento de um projeto de três anos não estarão mais por perto quando forem concluídos-eles serão transferidos para outro emprego ou local ou promovidos. Eles não serão afetados pelas conseqüências das ações que tomam, as compensações que fazem ou quão bem eles cooperam. Parafraseando o teórico de jogos Robert Axelrod, a “sombra” do futuro não os alcança. Por exemplo, os prazos de entrega em muitos projetos ou processos de trabalho geralmente podem ser significativamente reduzidos nas empresas. Considere o caso de uma empresa de bens industriais que precisava prolongar o período de garantia em determinados produtos, a fim de afastar a nova concorrência. Para fazer isso econômico, sua divisão de engenharia teve que facilitar o reparo do produto. Agora a gerência adicionou um requisito de reparação à lista. Ele estabeleceu uma nova função que coordenaria todas as decisões que afetaram a reparação com todas as especialidades de engenharia - principalmente os grupos mecânicos e elétricos. Ele também definiu um processo de reparação e um conjunto de indicadores de desempenho e incentivos para acompanhá -lo.

It might seem that you will multiply the number of goals and targets by applying this rule. Actually, this is not the case. What you will do is drive goals back to the employees who actually have to achieve them, so that the people who are best positioned to resolve trade-offs are the ones handling them. Indeed, the multiplication of corporate requirements that we described earlier is arguably a transfer up the hierarchy of certain goals and accountabilities that should remain nearer the bottom of the organization.

Rule 5: Make Employees Feel the Shadow of the Future

The longer it takes for the consequences of a decision to take effect, the more difficult it is to hold a decision maker accountable. Many who are involved at the launch of a three-year project will no longer be around when it’s completed—they will have been moved to another job or location, or promoted. They won’t be affected by the consequences of the actions they take, the trade-offs they make, or how well they cooperate. To paraphrase game-theorist Robert Axelrod, the “shadow” of the future does not reach them.

People are more likely to feel the shadow of the future if you bring the future closer. For example, the lead times on many projects or work processes can often be significantly reduced at companies.

Another remedy is just to assign managers to downstream work. Consider the case of an industrial goods company that needed to lengthen the warranty period on certain products in order to fend off new competition. To do this cost-effectively, its engineering division had to make the product easier to repair.

The engineers were already laboring to meet many requirements—including product compactness, energy consumption, and anticorrosion performance—each of which came with a set of goals, incentives, and people who oversaw it. Now management added a repairability requirement to the list. It established a new function that would coordinate all the decisions that affected repairability with all the engineering specialties—notably the mechanical and electrical groups. It also defined a repairability process and a set of performance indicators and incentives to go with it.

Nenhuma das mudanças ajudadas. Dado o número de outros incentivos, o incentivo de reparação foi insignificante (poderia fazer uma diferença de 0,8% na compensação dos engenheiros), enquanto os requisitos gerais se tornaram mais complexos. Por exemplo, se os engenheiros atendessem ao requisito de compactação, o produto se tornou muito mais difícil e dispendioso de reparar, devido à complexidade de peças mecânicas e elétricas. O conflito entre compactação e reparação não era novo. O novo foi a pressão competitiva que removeu a possibilidade de cumprir um requisito e sacrificar o outro. Além disso, os coordenadores não conseguiram que os engenheiros elétricos e mecânicos cooperem a reparação. Numerosas iniciativas "suaves" para melhorar os sentimentos interpessoais nesses grupos os tornaram ainda mais relutantes em forçar seus relacionamentos, negociando trocas difíceis entre restrições elétricas e mecânicas. Afinal, a cooperação real não é uma questão de se dar bem; Está levando em consideração as restrições e objetivos de outras pessoas em suas ações e decisões. De fato, as pessoas se dão bem se puderem evitar essa cooperação real. Em seguida, a empresa tentou uma nova abordagem: mover alguns dos engenheiros para a rede pós-venda depois que os novos produtos foram lançados e os responsabilizarem pelo orçamento da garantia. Isso significava que eles experimentariam em primeira mão os efeitos de seu design nesse orçamento. A abordagem sensível à colaboração, com a evitação de convívio de cooperação real, parada e os engenheiros rapidamente começaram a abordar as duras trocas. As soluções inovadoras que eles desenvolveram permitiram à Companhia atender às suas metas de reparabilidade e de outros requisitos. Em breve, estendeu o período de garantia e acabou com a função de coordenação e seus processos, scorecards e incentivos.

The after-sales team continued to struggle with costly repair operations, and the warranty period could not be extended. Then the company tried a new approach: moving some of the engineers to the after-sales network once the new products were launched and making them responsible for the warranty budget. This meant that they would experience firsthand the effects of their design on that budget. The touchy-feely approach to collaboration, with its convivial avoidance of real cooperation, stopped, and engineers quickly started to address the tough trade-offs. The innovative solutions they developed enabled the company to meet both its repairability goals and the other requirements. Soon it extended the warranty period and did away with the coordination function and its processes, scorecards, and incentives.

Aumentar a frequência das análises de desempenho do produto também faz com que os funcionários sintam mais a sombra do futuro. Um fabricante de sistemas de telecomunicações que estava lutando para integrar suas unidades de engenharia de hardware e software descobriu isso quando elevava a frequência com que testava a compatibilidade de hardware e software a cada seis meses a cada duas semanas. Anteriormente, os engenheiros de qualquer unidade podem evitar cooperar e não enfrentar nenhuma conseqüência por pelo menos cinco meses e 29 dias. Agora, as consequências podem ser evitadas por apenas 13 dias. Há também situações em que os empregos são tão remotos que é difícil ter um ciclo de feedback direto que faça com que as pessoas que os realizem se sintam interdependentes com os outros. Nesses casos, os gerentes precisam fechar o loop de feedback, introduzindo explicitamente uma penalidade para qualquer pessoa ou unidade que não coopere na solução de um problema, mesmo que o problema não ocorra em sua área e aumente o retorno de todas as unidades que não foi de uma maneira que não foi uma maneira que não era uma maneira que não era uma das unidades. Ele tentou melhorar a pontualidade, atualizando os mecanismos de controle de tráfego, contratando mais agentes, dedicando mais recursos à função responsável pelo monitoramento de atrasos e desnatando algumas operações (como limpeza e verificações de equipamentos). Mas cada medida que aumentou um pouco a pontualidade também teve um impacto inaceitavelmente negativo em outros requisitos de desempenho, como custo, qualidade e segurança. Aplicando a regra 1, concentrou -se na cooperação entre as unidades cujo desempenho afetou a pontualidade (que incluía manutenção, motoristas de trem, equipes de estação e condutores). Ficou claro que cada unidade poderia, cooperar, antecipar, absorver e compensar os atrasos ou problemas que ocorrem em outras unidades. Mas a empresa também percebeu que as pessoas que trabalhavam nas várias unidades estavam mais preocupadas em não ser responsabilizadas por atrasos do que em reduzi -las. Sob eles, a culpa por um atraso foi colocada apenas na unidade responsável por sua causa raiz. Portanto, quando a unidade A teve um problema, as unidades B e C não se sentiram impelidas para ajudar a resolvê -lo. Por que eles iriam? Se eles não cooperarem, apenas a unidade A obteve a culpa. Em vez disso, cada unidade tentou compensar o tempo perdido por si só. Em 20% dos casos, no entanto, isso não foi suficiente. Foi decidido que, uma vez que uma unidade disse aos outros que tinham um problema, as unidades que

Rule 6: Put the Blame on the Uncooperative

Some activities involve such a long time lag between cause and effect (for example, in some research and development efforts) that it’s impossible to set up direct feedback loops that expose people to the consequences of their actions. There are also situations where jobs are so remote that it’s difficult to have a direct feedback loop that makes the people who perform them feel interdependent with others. In those cases, managers have to close the feedback loop themselves by explicitly introducing a penalty for any people or units that fail to cooperate on solving a problem, even if the problem does not occur in their area, and increase the payoff for all when units cooperate in a beneficial way.

This was the approach taken by one railway company that was struggling to boost its on-time record, which for years had not risen above 80%. It had tried to improve punctuality by upgrading traffic control mechanisms, hiring more agents, dedicating more resources to the function in charge of monitoring delays, and skimping on some operations (such as cleaning and equipment checks). But each measure that slightly increased punctuality also had an unacceptably negative impact on other performance requirements, such as cost, quality, and safety.

So the company took a new tack. Applying Rule 1, it focused on cooperation between the units whose performance affected timeliness (which included maintenance, train drivers, station crews, and conductors). It became clear that each unit could, by cooperating, anticipate, absorb, and compensate for the delays or problems occurring in other units. But the company also realized that the people working in the various units were more concerned with not getting blamed for delays than with reducing them.

That situation was the result of perverse rules that prevented people from improving timeliness. Under them, blame for a delay was placed only on the unit responsible for its root cause. So, when Unit A had a problem, Units B and C did not feel impelled to help solve it. Why would they? If they didn’t cooperate, only Unit A got the blame. Instead, each unit tried to make up the lost time by itself. In 20% of cases, however, that wasn’t enough.

The company needed to modify the reward criteria so that it would be in the interest of those who needed help to be transparent about it, and of others to provide that help. It was decided that once a unit told others it had a problem, the units that não cooperaram Na resolução do problema seria responsabilizado pelo atraso. Os gerentes da estação, que estariam presentes nos momentos necessários de cooperação, julgariam quais unidades haviam contribuído para resolver problemas. Em apenas quatro meses, o desempenho pontual saltou para 95% nas principais linhas onde a alteração foi implementada. Se você se pegar ignorando qualquer um deles, provavelmente não está aplicando as regras inteligentes.

Smart rules allow companies to manage complexity not by prescribing specific behaviors but by creating a context within which optimal behaviors occur—even though what is optimal cannot be defined in advance. This approach leads to greater organizational diversity, because voluntary frontline cooperation breeds creative, customized solutions to problems. Yet despite this diversity, companies following smart rules are highly efficient in terms of the resources they use, because problems are solved entirely by leveraging, through cooperation, the skills and ingenuity of employees. Any costs generated by the diversity are more than off set by being able to ditch all the coordination and collaboration programs favored by many organizational experts. Employee satisfaction rises along with performance, as companies remove the complicatedness that causes both frustration and ineffectiveness. So rather than overload your org chart with a lot of arrows and layers, why not aim for the kind of Simplicidade inteligente Você terá a aplicação das seis regras descritas neste artigo?

Este artigo Originalmente apareceu no Harvard Business Review e é republicado aqui com permissão. Yves Morieux