Por que a transformação precisa de um segundo capítulo

É um mantra bem conhecido nos negócios: "Você não pode reduzir a grandeza". No entanto, o corte de custos doloroso e outras medidas defensivas são uma estratégia familiar para permanecer à tona. Eles são rápidos e óbvios e oferecem resultados tangíveis, mas não são por si só uma receita para o sucesso. O que um CEO que dirige uma reviravolta faz depois que essas medidas "fáceis" foram esgotadas? (Ver "

In an era in which markets are more turbulent and leadership is less durable, companies must continually renew their competitive advantage. (See “ Adaptabilidade: a nova vantagem competitiva , ”BCG Artigo, agosto de 2011.)

Não é de surpreender que um número crescente de empresas se encontre fora de sintonia com as realidades do mercado e com a necessidade de transformação. Como o CEO da Xerox, Ursula Burns, disse em maio de 2012:" Se você não transformar sua empresa, está Berked. ” ¹ 1 “ Se você não se transformar, está preso ”, narrado por Renee Montagne, Morning Edition, NPR, 23 de maio de 2012. Mas a transformação em seu verdadeiro sentido - a restauração da vitalidade, crescimento e competitividade - é mais fácil dizer do que fazer. De fato, 75 % das transformações finalmente falham. (Veja Anexo 1.) Na prática, os títulos visionários dados a programas de transformação-nomes como "inspirar" ou "fênix"-são frequentemente meros eufemismos para redução de custos. O método de comparações históricas emparelhadas, uma abordagem que elimina detalhes interessantes, mas irrelevantes e zeros nos fatores -chave que separam o sucesso da falha. Estudamos uma dúzia de pares de empresas, cada uma no mesmo setor e enfrentando desafios semelhantes em momentos semelhantes. Nosso estudo revelou duas trajetórias comuns: recuperação de curto prazo com declínio lento a longo prazo e, menos comumente, recuperação de curto prazo com restauração a longo prazo de crescimento e desempenho. (Consulte Anexo 2.) Então, qual é a fórmula para o segundo caminho? Todos os exemplos que estudamos tiveram uma primeira fase de corte e racionalização de custos - trigidos por um declínio no desempenho competitivo ou financeiro - que chamamos o capítulo um de transformação. No capítulo um, o objetivo fundamental é fazer o mesmo com menos.

We looked closely at the long-term performance of transformation programs by using the method of paired historical comparisons, an approach that eliminates interesting but irrelevant details and zeroes in on the key factors that separate success from failure. We studied a dozen pairs of companies, each in the same industry and facing similar challenges at similar times. Our study revealed two common trajectories: short-term recovery with long-term slow decline and, less commonly, short-term recovery with long-term restoration of growth and performance. (See Exhibit 2.) So what’s the formula for the second path?

Chapter One: The Turnaround

In theory, companies could preemptively or continuously transform themselves, but that is not often what happens. All the examples we studied had a first phase of cost cutting and streamlining—triggered by a decline in competitive or financial performance—which we call chapter one of transformation. In chapter one, the fundamental goal is to do the same with less.

Capítulo Um parece ser um componente essencial da transformação; Não encontramos um único exemplo de sucesso que não passou por essa fase. A racionalização reduz as ineficiências, ganha tempo abordando problemas financeiros de curto prazo e libera recursos para financiar a jornada em direção ao crescimento futuro. Um capítulo típico dura até 18 meses e geralmente é bem -sucedido na restauração do retorno total dos acionistas aos níveis de paridade setorial. O principal erro que algumas empresas cometem durante o Capítulo Um não é cortar com ousadia o suficiente desde o início, o que pode desencadear rodadas dolorosas e repetidas de corte de custos e minar a moral, o momento e a credibilidade da liderança. Das empresas que estudamos, aquelas que prosperaram tinham uma segunda fase de transformação distinta: Capítulo Dois. Enquanto o capítulo um abordava principalmente os custos, o capítulo dois se concentrou principalmente no crescimento e inovação. No capítulo dois, as empresas de sucesso foram além das melhorias operacionais necessárias, mas insuficientes, e implantaram uma nova estratégia, visão ou modelo de negócios que eles refinaram durante um período multi-anos. Eles precisam refletir os desafios exclusivos para cada situação. No entanto, identificamos oito fatores que impulsionam o sucesso a longo prazo:

Chapter Two: Creating Lasting Change

For successful transformers, though, the story doesn’t end there. Of the companies we studied, those that thrived all had a distinct second phase of transformation: chapter two. Whereas chapter one primarily addressed costs, chapter two focused mainly on growth and innovation. In chapter two, successful companies went beyond necessary but insufficient operational improvements and deployed a new strategy, vision, or business model that they refined over a multiyear period.

Transformations don’t follow a cookie-cutter model; they need to reflect the challenges unique to each situation. Nonetheless, we identified eight factors that drive long-term success:

• T Urnando a página. Experimentação. Companies make a conscious decision to go beyond the efficiency moves of chapter one and refocus on growth and innovation.
• Creating a New Vision. Companies articulate a clear shift in strategic direction, coupled with room for experimentation.
• Inovação fundamental. Há uma disposição de mudar do modelo de negócios histórico e de suas suposições subjacentes, geralmente criando um grau deliberado de separação entre o novo modelo de negócios e operações herdadas. They innovate across multiple dimensions of the business model, not just in products and processes.
• Commitment. There is persistence from leaders in the face of inevitable setbacks and internal opposition to unproven shifts in strategy.
• Imposed Distance. There is a willingness to shift from the historical core business model and its underlying assumptions, often by creating a deliberate degree of separation between the new business model and legacy operations.
• Abordagem adaptativa. Em um único movimento, mas ao implantar um portfólio de movimentos para impulsionar o crescimento. Transformation unfolds through trial and error, with ongoing refinement of a flexible plan.
• Shots on Goal. Companies do not pin growth hopes on a single move but rather on deploying a portfolio of moves to drive growth.
• Paciência. Muitas empresas se deparam com várias das seguintes armadilhas, que são surpreendentemente óbvias, mas aparentemente difíceis de evitar: There is adherence to the vision over a multiyear period.

But what about those that try to transform but fail? Many companies run into several of the following traps, which are surprisingly obvious yet seemingly difficult to avoid:

• TRAP ENCIMANTE VERIFICAÇÃO. Companies declare premature victory after chapter one and fail to declare or develop a second chapter.
  
• Armadilha de eficiência. Movimentos - como uma série de novos pilotos de negócios - que não são proporcionais à escala do desafio. “Dablbling” foi um diferenciador surpreendentemente comum entre as empresas bem -sucedidas e malsucedidas que estudamos. TRAP. Prática They continue with multiple rounds of cost cutting and efficiency improvement measures.
• Legacy Trap. They fail to shed core assumptions and practices even when they are self-limiting or no longer relevant.
• Proportionality Trap. They make promising moves—such as a series of new business pilots—that are not proportionate to the scale of the challenge. “Dabbling” was a surprisingly common differentiator between the successful and unsuccessful companies we studied.
• False Certainty Trap. They believe that the course of action can be rigorously planned in advance, and they overemphasize disciplined implementation of a fixed plan instead of continually iterating in response to new knowledge.
• Persistency Trap. Companies underestimate the time needed to see results (often up to a decade), and, consequently, they let up too soon.
• Proximity Trap. They undermine the new business by keeping it too close to the core business, even when that closeness triggers competition for resources or conflicting assumptions.

Chapter Two in Practice

Uma leitura próxima de estudos de caso selecionados ilustra como o capítulo dois pode gerar sucesso ou falha. A criação da Jetstar pela Australian Airline, da Qantas, demonstra uma transformação bem -sucedida por meio da inovação fundamental. A Kodak ilustra os perigos de uma oportunidade perdida para uma reviravolta estratégica. E a IBM exemplifica como a transformação deve ser gerenciada por um horizonte de tempo inconvenientemente longo. Doze meses depois, Ansett entrou em colapso e a Qantas, uma companhia aérea tradicional com uma estrutura de alto custo, estava perdendo a participação. De 2003 a 2010, no entanto, o TSR da Qantas superou o mercado e o setor. Como? A Qantas então colocou em camadas no capítulo dois-um modelo de negócios fundamentalmente diferente-com o lançamento da Jetstar, uma transportadora de propriedade integral, sem frescuras e de baixo custo. Hoje, o Jetstar é um fator principal do lucro do Qantas Group. A Qantas manteve intencionalmente intencionalmente a proposta de rede e valor da Jetstar separada de sua oferta de serviço completo, e marcou a Jetstar distintamente para o viajante de lazer. Com sua própria frota e demonstração de lucro e perda-e as interações com a Qantas apenas no nível do conselho-o jetstar floresceu sem oncidos pela organização e estrutura de custos legados. Além disso, uma equipe de liderança que se baseia fortemente sobre talentos externos trouxe novos pensamentos, flexibilidade e uma mudança cultural para permitir o novo modelo. Mas em meados da primeira década do século XXI, muitos desses empreendimentos foram fundamentados. Ao cair em várias armadilhas de transformação comuns, esses novos empreendimentos eram frequentemente sobrecarregados pelas estruturas principais de custos de negócios ou pelo pensamento para serem eficazes e viáveis. Por isso, foi um final triste de uma época em que a empresa entrou em falência em 2012. A Kodak fez um esforço genuíno para se transformar; Simplesmente não o fez completamente ou agradavelmente o suficiente. No início de setembro de 2013, a empresa emergiu da falência, mas como uma operação muito menor, com um caminho pouco claro. Ao mesmo tempo, embora a Kodak tenha identificado claramente uma oportunidade atraente - uma mudança para câmeras digitais acessíveis -, não alocou recursos suficientes para desenvolver e expandir essa nova estratégia. Candendo na armadilha de persistência, a Kodak sufocou novos projetos que não atendiam à economia de referência de seus negócios de cinema herdado existentes. A cultura dos negócios herdados prevaleceu com os esforços digitais integrados na empresa, deixando a Kodak mal equipada para mudar para um novo modelo de negócios.

A New Route for Qantas. In 2000, two low-cost carriers disrupted the Australian domestic-aviation market—a historic duopoly controlled by Ansett and Qantas. Twelve months later, Ansett collapsed and Qantas, a traditional airline with a high cost structure, was losing share. From 2003 to 2010, however, Qantas’s TSR outperformed both the market and the sector. How?

Qantas first commenced a transformation program to streamline operations, cutting $1 billion in costs over two years. Qantas then layered on chapter two—a fundamentally different business model—with its launch of Jetstar, a wholly owned, no-frills, low-cost carrier. Today, Jetstar is a core driver of Qantas Group’s profit.

Chapter two worked because Qantas stayed focused on a key success factor for low-cost carriers: high-asset utilization—that is, maximizing the hours a plane operates, which enables the airline to charge lower fares. Qantas kept Jetstar’s network and value proposition intentionally separate from its full-service offering, and it branded Jetstar distinctly for the leisure traveler. With its own fleet and profit-and-loss statement—and interactions with Qantas only at the board level—Jetstar flourished unencumbered by the legacy organization and cost structure. Further, a leadership team drawing heavily on external talent brought fresh thinking, flexibility, and a cultural shift to enable the new model.

International competitors undertook similar cost-reduction and low-cost-carrier launch efforts. But by the middle of the first decade of the twenty-first century, many such ventures were grounded. Falling into several of the common transformation traps, these new ventures were often too encumbered by core business cost structures or thinking to be effective and viable.

Kodak: A Missed Photo Op. Few brands were as synonymous with their industry as Kodak. So it was a sad end of an era when the company filed for bankruptcy in 2012. Kodak made a genuine effort to transform; it just didn’t do so thoroughly or nimbly enough. In early September 2013, the company emerged from bankruptcy but as a much smaller operation with an unclear path forward.

Kodak’s chapter one was characterized by multiple, insufficient rounds of cuts and layoffs, steps that degraded morale and failed to attract talent to fuel innovation. At the same time, even though Kodak had clearly identified a compelling opportunity—a shift to affordable digital cameras—it did not allocate sufficient resources to develop and expand this new strategy. Falling into the persistency trap, Kodak stifled new projects that did not meet the benchmark economics of its existing legacy film business. The culture of the legacy business prevailed with digital efforts integrated within the company, leaving Kodak ill-equipped to shift to a new business model.

IBM: Atualizando o sistema operacional. Desde que o Big Blue embarcou em uma transformação completa há duas décadas, a empresa passou por uma reviravolta operacional do capítulo um; adotou uma nova estratégia, modelo de negócios e visão; E - mais criticamente - apoiou a inovação adaptativa, apesar das mudanças na liderança e no meio ambiente. Três CEOs e dois acidentes no mercado depois, a receita da IBM quase dobrou. A gerência exibiu uma visão clara para o futuro, mudando pragmaticamente seus negócios em direção a serviços e software de alta margem enquanto derramava o negócio de hardware de baixa margem e baixo crescimento. A empresa garantiu muitas fotos a gol, capacitando as equipes a inovar e construir novos negócios por meio de um processo estruturado, incluindo a incubação de oportunidades de negócios emergentes sob gerenciamento separado. E a liderança adotou uma visão longa e a comunicou ativamente, chegando ao ponto de compartilhar roteiros financeiros de quatro anos com investidores e analistas. Crescimento. As armadilhas da transformação não são surpreendentes, a recompensa de fazer as coisas certa é significativa, os objetivos da transformação são claros - e ainda assim as organizações não seguem repetidamente em seguir o caminho certo para o sucesso. IBM’s transformation is compelling for the persistency and success of its chapter two efforts. Since Big Blue embarked on a full transformation two decades ago, the company has undergone a chapter one operational turnaround; adopted a new strategy, business model, and vision; and—most critically—supported adaptive innovation despite changes in leadership and the environment. Three CEOs and two market crashes later, IBM’s revenue has nearly doubled.

IBM engineered continuous transformation into its organizational DNA. Management displayed a clear vision for the future, pragmatically shifting its business toward high-margin services and software while shedding the lower-margin, lower-growth hardware business. The company ensured many shots on goal by empowering teams to innovate and build new businesses through a structured process, including incubating emerging business opportunities under separate management. And leadership has taken a long view and communicated it actively, going so far as to share four-year financial roadmaps with investors and analysts.

The most important lesson CEOs should learn from IBM’s transformation is that the job of sustaining growth and innovation is never done: IBM doubled down again on software and services at the end of the last decade and plans to spend $20 billion on acquisitions between 2012 and 2015 to drive growth.

Transformation Paradox

In our study of transformation efforts, we see a remarkable paradox. The pitfalls of transformation are unsurprising, the payoff from doing things right is significant, the goals of transformation are clear—and yet organizations repeatedly fail to follow the right path to success.

Existem várias razões plausíveis para isso. Por um lado, o corte de custos de curto prazo é fácil e fornece recompensas imediatas-e é tentador acreditar que mais do mesmo produzirá mais do mesmo. Além disso, a tomada de riscos pode parecer desagradável no exato momento em que você está compreendendo a estabilidade. Os líderes podem se sentir desconfortáveis, fazendo a mudança abrupta do corte de custos para a disciplina de uma estratégia de crescimento. A chave para o novo crescimento quase, por definição, parecerá contra -intuitiva - especialmente para os arquitetos do atual modelo de negócios. De fato, os dois capítulos exigem estilos e capacidades de liderança muito diferentes, mais um de cima para baixo e operacional e outro mais criativo e empoderador. A transformação exige atenção ao curto e ao longo prazo, à eficiência, bem como à inovação e ao crescimento, à disciplina e à adaptação flexível e à clareza de direção e empoderamento. A transformação bem -sucedida requer uma ambidestridade de liderança, que resolve essas aparentes contradições e navega com sucesso pela empresa através dos dois capítulos de transformação. (Ver "

Leaders on the cusp of a transformation, therefore, need to embrace some inconvenient truths. Transformation demands attention to both the short term and the long term, to efficiency as well as innovation and growth, to discipline and flexible adaptation, and to clarity of direction and empowerment. Successful transformation requires an ambidexterity of leadership, one that resolves these apparent contradictions and navigates the company successfully through both chapters of transformation. (See “ Ambidexteridade: a arte de prosperar em ambientes complexos . Gideon Walter