Cinco verdades (e uma mentira) sobre transformação corporativa

Em uma era de avanços tecnológicos, tensões geopolíticas e turbulências econômicas, em pé ainda é semelhante a se mover para trás. Como o A durabilidade da vantagem competitiva diminuiu , o mandato médio das empresas no índice S&P 500 tem mais do que metade desde o final da década de 1970. ¹ 1 S. Patrick Viguerie, Ned Calder e Brian Hindo, 2021 Previsão de longevidade corporativa, maio de 2021, site de intensidade.

, mas mudar com o tempo é difícil: um novo estudo global do BCG revela que, nas últimas duas décadas, apenas 26% das transformações corporativas criaram com sucesso valor nos termos curtos e longos. (Ver " Sobre nossa pesquisa . ”)

Então, como a mudança de líderes pode superar as probabilidades? Usamos nossas idéias empíricas para destacar cinco verdades sobre Transformação corporativa -e refute uma mentira que os executivos gostam de contar a si mesmos. Essas transformações criam um valor significativamente mais no meio e o longo prazo (+2,7 pontos percentuais TSR em um horizonte de três anos) do que as transformações reativas (iniciadas após o TSR já mergulhou abaixo do grupo de pares).

Truth #1: You Can (and Should) Fix Things Before They Break

In transformations, timing matters: Pre-emptive transformations are initiated while total shareholder return (TSR) is in line with or ahead of industry averages. These transformations create significantly more value in the medium and long run (+2.7 percentage point TSR over a three-year horizon) than reactive transformations (initiated after TSR has already dipped below the peer group).

Transforming preemptively—before a performance gap has opened up—means transforming from a position of strength, subject to less pressure and scrutiny: leaders are empowered to focus on Identificando opções para vantagem futura , em vez de em movimentos puramente defensivos, como desinvestimentos. Não contente com essa recuperação, o então CEO da Microsoft, Satya Nadella

Consider, for example, Microsoft’s remarkable trajectory over the past decade: After stagnating performance from 2009 to 2012, the company managed to achieve some momentum between 2012 and 2014 (achieving 36% annualized TSR). Not content with this recovery, Microsoft’s then-incoming CEO Satya Nadella made changes to lay the groundwork for future success: He oriented the company toward the Novo domínio da nuvem , mesmo que essa tendência ainda não tivesse danificado os resultados. Esse movimento colocou a Microsoft quase o preço das ações nos primeiros quatro anos do mandato de Nadella. No entanto, ele anunciou mais uma reestruturação em 2018, configurando um AI Divisão, que logo foi reforçada pelo investimento precoce de US $ 1 bilhão da Microsoft em Openai. ² 2 Don Reisinger, “A Microsoft está prestes a passar por uma grande reorganização: eis como ela se decompõe” Fortune Site, 29 de março de 2018. Hoje, a Microsoft é a empresa mais valiosa do mundo - ilustrando como a transformação preventiva com investimento pesado permite sustentar o desempenho em um ambiente competitivo em evolução e em meio a mudanças significativas na tecnologia. As transformações bem -sucedidas da empresa não foram apenas impulsionadas pela antecipação de Nadella de tendências futuras, mas também por sua vontade de questionar e mudar os modelos mentais e as estruturas organizacionais que subjacem o sucesso histórico da empresa. Por exemplo, desde a reestruturação de 2018, a Microsoft não possui mais uma divisão dedicada ao seu sistema operacional Windows. Contraste isso com a liderança do Blockbuster, rejeitando a oportunidade de adquirir uma Netflix, Swissair, continuando a investir em sua companhia aérea com falha, ou a Kodak não adotando a tecnologia de fotografia digital que foi pioneira - e a importância do compromisso de liderança para mudar se torna cristalina.

Truth #2: Leadership Will Make or Break Your Transformation

Microsoft’s story also highlights the importance of leadership. The firm’s successful transformations were not only driven by Nadella’s anticipation of future trends, but also his willingness to question and change the mental models and organizational structures that underlay the company’s historic success. For example, since the 2018 restructuring, Microsoft no longer has a division dedicated to its Windows operating system. Contrast this with Blockbuster’s leadership rejecting the opportunity to acquire a fledging Netflix, Swissair continuing to invest in its failing airline, or Kodak not embracing the digital photography technology it pioneered—and the importance of leadership commitment to change becomes crystal clear.

Quando os líderes apresentam um obstáculo à mudança, sua remoção pode melhorar os resultados da transformação. Vem de fora da empresa. Também está associado a uma alta variação nos resultados do TSR. Como tal, esse efeito é menos conduzido pelo líder em si do que por sua disposição e compromisso em fazer uma mudança - particularmente em um momento em que

• Our data shows that a leadership change during a transformation is associated with a 4.1 percentage points higher TSR performance over the five-year time horizon (compared to the previous downturn period).
• The positive TSR impact is even higher (an additional 3.7 percentage points over the five-year period) if the new leadership comes from outside of the company.

However, a change in leadership is not a guaranteed success driver; it is also associated with a high variance in TSR outcomes. As such, this effect is less driven by the leader per se than by their willingness and commitment to making a change—particularly at a time when O envolvimento da liderança nas transformações está em declínio . Consistente com isso, descobrimos que transformações preventivas - em que os líderes agem para consertar as coisas antes de quebrarem, demonstrando sua iniciativa e comprometimento - estão associados à maior estabilidade da liderança do que os reativos (4,7 ponto percentual menor de frequência da mudança de CEO durante o período de transformação). Além disso, sabemos de Outras pesquisas Essa estabilidade nas equipes de liderança também pode impulsionar o potencial de crescimento de longo prazo de uma empresa.

Truth #3: You Cannot Cut Your Way to Greatness

Our analysis shows that, in the short term, investor expectations are the most significant driver of Criação de valor Em uma transformação, contribuindo com mais de dois terços do desempenho do TSR sobre os colegas do setor no primeiro ano após o início de uma transformação. (Veja o Anexo 1). As melhorias de eficiência impulsionam 13% do desempenho superior, enquanto os fatores restantes (crescimento da receita e melhorias na margem) desempenham papéis ainda menores. acionistas. Além disso, as empresas devem sinalizar disciplina e momento executando vitórias rápidas para reduções de custos. um papel menor (25%). Isso indica que, a longo prazo, a execução é fundamental, pois os investidores manterão os executivos de suas promessas. Além disso, isso mostra que você não pode cortar o seu caminho para a grandeza:

As such, it is crucial for companies to craft a compelling transformation plan and narrative at the outset of their journey, and to define a clear communication agenda toward their shareholders. Moreover, firms must signal discipline and momentum by executing on quick wins for cost reductions.

In the long term (five years), value creation drivers are flipped, such that the lion’s share of TSR outperformance is driven by successful cost reductions (32%) and revenue growth (43%), while investor expectations play a smaller role (25%). This indicates that, in the long-term, execution is key, as investors will keep executives to their promises. Moreover, it shows that you cannot cut your way to greatness: O crescimento diferencial é fundamental para a criação de valor sustentada .

Verdade #4: As transformações requerem uma orientação a longo prazo

alcançar o crescimento sustentável e um modelo operacional à prova de futuro requer inserir transformações com uma orientação a longo prazo, em vez de focar em práticas mais focais. Exibe um forte impacto positivo no desempenho da transformação, sendo associado a um impacto de 12,5 pontos percentuais maior em um horizonte de cinco anos.

Our data shows that having a long-term strategic orientation exhibits a strong positive impact on transformation performance, being associated with a 12.5 percentage points higher TSR impact over a five-year horizon. ³ 3 Medido alavancando um algoritmo proprietário que quantifica a orientação estratégica de empresas com base em padrões semânticos em registros de 10-K. Uma orientação a longo prazo pode ser alcançado Ao criar uma cultura empreendedora, na qual novas idéias são constantemente desenvolvidas e os líderes estão dispostos a se arriscar em modelos não comprovados. Para apoiar uma orientação avançada, as empresas precisam complementar as métricas de desempenho tradicionais e de aparência atrasada com as orientadas para o futuro. Por exemplo, 3m Pioneiro o novo índice de vitalidade do produto (NPVI), uma métrica que rastreia a parcela das vendas de produtos que não existiam há cinco anos. Transformação.

Beyond mindset, culture, and metrics, a long-term orientation also means investing in the exploration of new ideas that could be the basis of future advantage: above industry-average R&D spending is associated with a 2.9 percentage point improvement in TSR performance over the course of a transformation.

Acima das despesas de capital médio da indústria também estão vinculadas a melhores resultados de transformação-no valor de 3,7 pontos percentuais TSR em um horizonte de cinco anos. Isso indica que os líderes devem encontrar o equilíbrio certo entre identificar novas fontes de crescimento e melhorar seu modelo existente, por exemplo, atualizando as máquinas de produção. Também sublinha que a eficácia operacional precisa estar ligada não apenas a cortes, mas também a investimentos seletivos. Como resultado, as empresas não podem fazer a transformação à medida que avançam. Além disso, a escala do programa e a disposição de investir na mudança de matéria, com nossos resultados mostrando ainda mais uma correlação forte e positiva entre os gastos com reestruturação da média acima da indústria e os resultados da TSR (+5,7 pontos percentuais ao longo de cinco anos). Comunicando -o à equipe de liderança executiva para que os obstáculos possam ser abordados prontamente. Além disso, pode significar colocar no lugar um

Truth #5: You Cannot Make Things Up as You Go

Transformations are complex and require simultaneously delivering on several objectives—usually under immense pressure from the outside and inside. As a result, companies cannot make transformation up as they go.

Putting a formal transformation program in place—which we identify based on a combined analysis of corporate announcements and restructuring spend—has a positive impact (5.9 percentage points) on long-run TSR during transformation periods. Moreover, the scale of the program and the willingness to invest in change matter, with our results further showing a strong, positive correlation between above industry-average restructuring spend and TSR outcomes (+5.7 percentage points over five years).

Formalizing the transformation entails defining a clear governance and process—or setting up a dedicated transformation office—for coordinating and tracking progress on change initiatives, as well as regularly communicating it to the executive leadership team so that roadblocks can be addressed promptly. Moreover, it may mean putting in place a Diretor de Transformação Chefe Para lamentar um esforço ambicioso de mudança, o que nossas pesquisas anteriores mostram que podem melhorar significativamente as probabilidades de transformação. No entanto, simplesmente ter um CTO na equipe não é uma panacéia. O papel deve ser projetado adequadamente e preenchido por alguém que é persistente, vigilante e flexível - e que é treinado para o trabalho. Transformação Uma necessidade por razões de desempenho.

A Lie: You Are Special—and These Insights Don’t Apply to You

The empirical patterns of transformation are quite stable: At any point in the past 20 years, roughly 30% of companies significantly underperformed their sector for a period of multiple years, making transformation a necessity for performance reasons. ⁴ 4 O desempenho inferior é identificado como uma deterioração anualizada no TSR, em relação à média da indústria da empresa, de 10 p.p. ou mais ao longo de um período de dois anos. (Veja o Anexo 2.) No entanto, transformações bem -sucedidas são a exceção, e não a norma, mesmo quando medidas com critérios muito modestos. Mais de 70% das empresas não conseguem superar a média do grupo de pares da indústria no curto (um ano) e no longo prazo (cinco anos), após um período anterior de desaceleração de desempenho. Esses números são bastante semelhantes aos resultados do nosso relatório de 2018 - apresentando que, embora o mundo tenha mudado significativamente nos últimos anos, os desafios de acompanhar essa mudança permaneceram notavelmente persistentes. Excelente nas taxas de necessidade de transformação e sucesso. Os fatores de sucesso das transformações discutidos ao longo deste artigo também têm efeitos direcionalmente semelhantes em todos os subgrupos de nossa amostra.

Just as crucially, these patterns are remarkably universal, with our data showing that no region, sector, or size group is an outlier on transformation need and success rates. The success factors of transformations discussed throughout this article also have directionally similar effects across all subgroups of our sample.

Coloque brevemente: Quando se trata de transformações, ninguém é especial. Os líderes de mudança não têm motivos para serem confiáveis ​​demais, uma vez que apenas metade das empresas que estudamos empregava mais de dois dos principais fatores de sucesso que identificamos. A criação de valor sustentável através da transformação permanece tão rara. ⁵ 5 Isso inclui: gastos médios de P&D acima da indústria acima, investimentos em Capex ou custos de reestruturação (cada um escalado por vendas); uma orientação estratégica de longo prazo; configurar um programa de mudança formalizado; Trazendo um novo CEO, ou mesmo um novo CEO externo.

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Em um mundo cada vez mais turbulento, mudar com os tempos é crucial - mas as chances de sucesso são pequenas. Para vencê -los, os líderes de mudança devem prestar atenção a essas verdades sobre transformações corporativas. Inscreva -se