O cenário global da vitalidade corporativa

O NCE A partir de um tempo, as empresas de alto desempenho podem esperar ter sucesso no futuro próximo. Em meados do século XX, por exemplo, 77% das empresas líderes do setor ainda estavam entre os cinco primeiros anos depois. ¹ 1 Com base nos líderes da indústria dos EUA por renda operacional em 69 indústrias.  Mas hoje esse número caiu para 44%. Além disso, sobre os prazos de vários anos, as empresas que tiveram TSR acima da média (retorno total dos acionistas) no passado não têm maior probabilidade de continuar superando no futuro. ² 2 Entre todas as empresas americanas com capitalização de mercado de US $ 5 bilhões ou mais, há uma correlação positiva entre o TSR passado e o Future TSR em um horizonte de 6 a 12 meses, mas a correlação é de aproximadamente zero em um horizonte de 18 meses ou mais. Veja Transformação preventiva: conserte -o antes de quebrar.

O que aconteceu? O ambiente de negócios se tornou muito mais dinâmico, o que significa que os requisitos para as empresas de sucesso de amanhã provavelmente serão diferentes daquelas para hoje. Em vez de confiar no desempenho atual para continuar, as empresas agora devem inovar e se reinventar continuamente. Como resultado, em um momento em que as empresas precisam explorar novas opções mais do que nunca, muitas estão cada vez mais

As companies age and grow, however, reinvention becomes harder: business and organizational models become entrenched, running the day-to-day business requires more focus, and complexity builds up and becomes a barrier to change. As a result, at a time when companies need to explore new options more than ever, many are instead increasingly dependente de modelos de negócios herdados . Em outras palavras, muitos titulares correm o risco de perder VITALIDADE. O cenário competitivo da década de 2020 parecerá muito diferente das tendências poderosas de hoje, incluindo as tendências, incluindo a ascensão da inteligência artificial, a natureza em mudança do relacionamento da empresa-empregado e os novos saldos do poder econômico e geopolítico. O crescimento da receita, a lucratividade e os retornos financeiros são todos inerentemente de aparência atrasada, então eles tendem a promover o foco em otimizar o modelo de negócios de hoje, em vez de imaginar o de amanhã. Para sobreviver e prosperar na próxima década, os líderes devem ser capazes de medir, reviver e sustentar a vitalidade de suas empresas.

Winning the Next Decade Requires Forward-Looking Metrics

As leaders start to plan for the next decade, maintaining vitality—the capacity to explore new opportunities, renew strategy, and grow sustainably—is more important than ever. The competitive landscape of the 2020s will look very different from today’s as powerful trends continue to unfold, including the rise of artificial intelligence, the changing nature of the company-employee relationship, and new balances of economic and geopolitical power.

Traditional ways of measuring business performance do not reflect this new reality. Revenue growth, profitability, and financial returns are all inherently backward-looking, so they tend to promote a focus on optimizing today’s business model instead of envisioning tomorrow’s. To survive and thrive in the next decade, leaders must be able to measure, revive, and sustain their companies’ vitality.

To help fill this gap, we created the Fortuna Future 50 Index . Desenvolvido com Fortune Revista, o índice está prospectivo-é baseado nos fatores que prevêem o crescimento futuro da receita, o que impulsiona a maioria dos retornos dos acionistas de alto desempenho a longo prazo. Ele fornece uma perspectiva e uma ferramenta para os líderes avaliarem e gerenciarem a vitalidade de suas empresas. (Consulte "Medição da vitalidade de fontes de dados abrangentes")

It is focused on forward-looking considerations such as the following:

• Do we have a sufficient pipeline of “future bets” with high growth potential?
• nossa estratégia equilibra exploração de curto prazo com exploração de longo prazo?
• Estamos desenvolvendo recursos suficientes nas tecnologias que estão transformando como as empresas funcionam? Crenças? Chamamos esse grupo de futuro 50.
• Do we have a culture that promotes cognitive diversity and a competition of ideas?
• Are we willing and able to challenge our incumbent approaches and beliefs?

Where to Find Highly Vital Firms

From this index, we identified outperformers—established companies that have best maintained vitality. We call this group the Future 50.

quando criamos a primeira versão do índice, No ano passado , Limitou -se apenas a empresas públicas dos EUA. Nosso índice avalia a vitalidade de mais de 1.000 das maiores empresas globais (aquelas com pelo menos US $ 10 bilhões em vendas ou uma capitalização de mercado de US $ 20 bilhões).

This year, we have expanded our analysis to cover corporations around the globe. Our index assesses the vitality of more than 1,000 of the largest global firms (those with at least $10 billion sales or a $20 billion market capitalization). ³ 3 Limiares de vendas e limites de mercado para inclusão no final do ano de 2017; Exclui energia, mineração e metais e produtos químicos de commodities (indústrias nas quais o crescimento depende dos preços exógenos de commodities).  

Descobrimos que as empresas mais vitais são altamente geograficamente concentradas: 42% do futuro 50 estão sediados nos EUA e outros 42% estão na Grande China. Estendendo a análise para as 200 principais empresas, descobrimos que ambas as regiões continuam sendo super -representadas, embora o padrão não seja tão extremo. (Consulte Anexo 1.)

Even within these regions, vitality is unequally distributed: the majority of Future 50 companies are based in Os dois “Gold Coasts” : Costa Leste da China e a costa oeste dos EUA. Isso inclui nossa empresa número um em geral (dia de trabalho da Califórnia) e nosso número dois (o Weibo de Pequim). Nos últimos cinco anos, os EUA e a Grande China representaram mais de 80% das grandes empresas que mais crescem no mundo. (Veja o Anexo 2.) Essas duas regiões também têm

The global landscape of vitality suggests that recent growth trends are likely to continue. Over the past five years, the US and Greater China have accounted for more than 80% of the world’s fastest-growing large companies. (See Exhibit 2.) These two regions have also aumentou sua hegemonia na economia digital, Incluindo em áreas que pressagiam crescimento futuro: por exemplo, quase 90% dos investimentos globais de IA em 2017 foram feitos Nos EUA ou China .

Em contraste, a vitalidade é especialmente desafiadora em áreas como a Europa, onde as empresas enfrentam uma série de países estruturais. O crescimento do PIB da Europa teve uma média de menos de 2% anualmente nesta década, em grande parte resultado de desafios demográficos-em particular, o declínio da população em idade ativa desde 2010. Além disso, a economia da Europa é ponderada em setores menos vitais: apenas 10% de suas maiores empresas (com capitalização de mercado) estão em setores digitais, em comparação com 33% nas suas maiores empresas. ⁴ 4 Com base na capitalização de mercado total de empresas com pelo menos um valor de mercado de US $ 20 bilhões em setembro de 2018; As empresas de tecnologia incluem aquelas nas indústrias de tecnologia da informação, serviços de comunicação e varejo na Internet por definições de S&P.  

e o mundo  As 20 principais empresas da Internet  estão todos agora nesses dois países. Como resultado, apenas uma empresa européia está incluída no futuro 50, embora a participação da região aumente para 10% ao expandir para as 200 principais empresas. Nos mercados desenvolvidos, mais da metade das empresas mais vitais são empresas de tecnologia, e muitas outras estão em indústrias de consumo discricionárias (incluindo várias empresas baseadas na Internet que são classificadas como empresas de consumo) e cuidados de saúde, ecoando padrões que encontramos em que encontramos em 

The global landscape of vitality is also unbalanced across industries—though the pattern differs by region. In developed markets, more than half of the most vital firms are technology companies, and many of the others are in discretionary consumer industries (including several internet-based businesses that are classified as consumer companies) and health care, echoing patterns we found in  A classificação de 2017 .

Em mercados emergentes, empresas vitais podem ser encontradas em uma gama mais ampla de setores. (Veja Anexo 3.) A tecnologia e os setores discricionários do consumidor ainda são os maiores, mas outras indústrias também estão representadas-algumas das quais geralmente não são consideradas áreas de alto crescimento. 42 em nosso índice). Nos países desenvolvidos, o setor bancário geralmente é um setor de baixa vitalidade-o mercado tende a ser altamente penetrado e fortemente regulamentado. Mas a situação é diferente na Índia. A demanda está crescendo à medida que a economia amadurece, e os titulares estatais estão enfrentando preocupações com as folhas de equilíbrio. O Kotak Mahindra Bank está em posição de aproveitar essa oportunidade: investiu em novos produtos bancários digitais e possui uma orientação estratégica profundamente arraigada de longo prazo. Como resultado, alcançou 24% de crescimento anualizado da receita nos últimos três anos.

For example, take Kotak Mahindra Bank (number 42 in our index). In developed countries, banking is generally a low-vitality sector—the market tends to be highly penetrated and tightly regulated. But the situation is different in India. Demand is growing as the economy matures, and state-owned incumbents are facing balance-sheet concerns. Kotak Mahindra Bank is in a position to take advantage of this opportunity: it has invested in new digital banking products, and it has a deeply ingrained long-term strategic orientation. As a result, it has achieved 24% annualized revenue growth over the past three years.

How to Enhance Vitality

Our index, and the 50 companies that score most highly in it, reveal the blocos de construção de uma organização vital . (Consulte o Anexo 4.)

Desenvolva continuamente as opções de crescimento futuro. Para alcançá -lo, os titulares devem criar um portfólio equilibrado de apostas em diferentes escalas de tempo, que podem alimentar cumulativamente o crescimento sustentável a longo prazo. Isso requer um espírito empreendedor, um fluxo constante de novas idéias e uma disposição de arriscar modelos não comprovados. This is the main driver of vitality. To achieve it, incumbents must create a balanced portfolio of bets across different timescales, which can cumulatively fuel sustainable growth over the long term. This requires an entrepreneurial spirit, a constant flow of new ideas, and a willingness to take chances on unproven models.

For example, Baidu’s (number 15) current growth is driven by its recently introduced news feed as well as its legacy search business. ⁵ 5 Jacky Wong, “ A notícia é boa para o Baidu ” Wall Street Journal, 27 de abril de 2018.  Uma gama de serviços habilitados para inteligência artificial, como dispositivos conectados inteligentes, pode gerar crescimento no médio prazo, enquanto seu sistema de carros autônomo da Apollo é uma aposta de longo prazo. E o Baidu estende o alcance de seu portfólio com uma abordagem de plataforma aberta, que envolve os desenvolvedores externos. Mestre

Think Differently About Strategy. This includes taking a long-term perspective, focused as much on exploration as on exploiting existing business models, as well as thinking beyond the traditional models of management and strategy.

In particular, leaders must master  Adaptive e Shaping Estratégias. A abordagem clássica de estratégia e execução, com base em análises e planejamento episódicos,  Muitas vezes, é mal adequado aos ambientes de negócios dinâmicos e incertos de hoje . Em vez disso, as empresas precisam adotar uma abordagem mais adaptável - criando sistemas de negócios para semear, testar e escalar novas idéias de maneira rápida e iterativa - além de criar recursos para interromper, criar e moldar seus mercados.

Por exemplo, o Alibaba (número 14) tem uma estrutura organizacional altamente flexível e uma cultura de experimentação, que se combina para criar o que a empresa chama de Enterprise Auto-Tuniling Isso se adapta constantemente às mudanças nas necessidades do cliente. Além disso, orquestra um vasto ecossistema de vendedores e parceiros, que ele usa para moldar a evolução do mercado de comércio eletrônico da China. Cada vez mais crítica - mesmo para empresas que não estão nos setores digitais tradicionais. Nossa análise mostrou que os titulares menos vitais geralmente têm portfólios e recursos de tecnologia fracos. Como o "mundo real" 

Build the Right Capabilities. Three areas are especially important for incumbents to execute on their strategy and sustain vitality.

• Investing in Technology. Technology capabilities are increasingly critical—even for companies that are not in traditional digital sectors. Our analysis has shown that the least vital incumbents often have weak technology portfolios and capabilities. As the “real world”  Torna -se cada vez mais digitalizado  (Via sensores e produtos conectados), os recursos de tecnologia serão críticos para o crescimento em todas as indústrias. Em 2017, quase metade de suas vendas estava online e o comércio eletrônico era o seu principal mecanismo de crescimento. Além disso, a empresa investiu em startups de IA e reconhecimento facial para alimentar lojas autônomas e armazéns inteligentes, ajudando -a a se tornar uma empresa Global 500 Global pela primeira vez em 2017.

For example, Suning.com (number 35) was founded as an offline retailer, but it undertook an “offline-to-online” transformation to develop e-commerce and third-party platforms. By 2017, nearly half of its sales were online, and e-commerce was its main growth engine. Additionally, the company has invested in AI and facial recognition startups to power autonomous stores and smart warehouses, helping it become a Fortune Global 500 company for the first time in 2017.

• Mantendo o dinamismo e a diversidade. Empresas com uma força de trabalho diversificada - medidas não apenas por origem nacional e gênero, mas também por experiência de trabalho e educação - A variety of perspectives and ideas can help companies identify new opportunities and avoid being blinded by legacy practices. Businesses with a diverse workforce—measured not only by national origin and gender, but also by work and educational experience— são comprovadamente mais inovadores em agregado . No entanto, para aproveitar ao máximo a diversidade, as empresas devem promover um ambiente de trabalho que incentive a colisão de idéias. 

Por exemplo, o dia de trabalho (número 1) tem uma força de trabalho relativamente diversificada para sua indústria, que é acentuada por uma cultura dinâmica: a empresa mantém uma mentalidade de “ Encontre uma necessidade e preencha, ”, Que permite que os funcionários experimentem novos papéis sem seguir as trajetórias de carreira padrão, espalhando novas idéias e perspectivas por toda a organização. o negócio principal) ou um externo (adquirindo empresas disruptivas com o objetivo de alcançar 

• Creating a Sense of Urgency to Foster Self-Disruption. In an age of disruption, large, incumbent companies need to take preemptive action to avoid obsolescence. This can happen through an internal catalyst (for instance, by incubating new models separately from the core business) or an external one (by acquiring disruptive companies with the goal of achieving  rejuvenescimento pós-fusão ). No entanto, para se autodisce com sucesso, os líderes devem  Evite a armadilha da complacência  e instilar um senso de urgência em suas organizações.

For example, Intuit (number 44) has Reinventou -se Ao longo de seus 35 anos de história, prosperando mesmo quando a indústria de software passou por ondas sucessivas de grandes mudanças. Nos últimos anos, a empresa acelerou massivamente seu ciclo de desenvolvimento de produtos, introduziu serviços baseados em assinatura e abriu sua plataforma para desenvolvedores externos. Ao "saborear a surpresa" - focando nos usuários cujos comportamentos não se encaixam nos moldes esperados - é capaz de manter a sensação de urgência necessária para continuar desafiando seu modelo de negócios atual. O foco nas anomalias é uma maneira poderosa de antecipar a mudança. Dito isto, as indicações iniciais são positivas: o Future 50 do ano passado, em grupo, cresceu 18% com TSR de 35% desde a publicação, superando não apenas o mercado mais amplo, mas também os índices focados em crescimento.

With High Potential Comes High Risk

Vitality operates over long timeframes, so our index should not be assessed on short-term results. That said, the early indications are positive: last year’s Future 50 has as a group grown by 18% with TSR of 35% since publication, outperforming not only the broader market but also growth-focused indices.

No entanto, enquanto acreditamos que nosso índice prevê vitalidade em agregado, o sucesso para qualquer empresa específica não é garantida. Com alto potencial de crescimento vem o risco elevado . Nosso ranking deste ano inclui uma “zona de alta incerteza”, compreendendo algumas empresas que demonstram alta vitalidade, mas enfrentam situações que também elevam as chances de paralisação do crescimento, como crises de confiança, riscos políticos ou alta dependência de um indivíduo.  

Além disso, essas fontes de incerteza parecem estar crescendo: os clientes estão cada vez mais preocupados com as externalidades sociais e políticas dos produtos digitais. Muitas empresas de tecnologia precisam lidar com dores de envelhecimento, como a transição do poder dos fundadores. O atrito comercial e a incerteza política estão aumentando as regras estabelecidas dos negócios. Finalmente, muitas empresas de alto crescimento ainda não são lucrativas e, portanto, expostas a mudanças no sentimento do investidor ou no crescimento da desaceleração.

This underlines the importance of Ambidexteridade - A capacidade de executar e Reinventam o negócio ao mesmo tempo. A vitalidade é necessária, mas as empresas também precisam ter sucesso no presente para sobreviver à incerteza e financiar o futuro. Para fazer isso, os líderes devem

Achieving ambidexterity is difficult. To do so, leaders must Escolha a abordagem correta para a estratégia para cada parte do negócio (Por exemplo, empresas maduras exigem abordagens diferentes dos mecanismos de crescimento emergentes). Para gerenciar essa contradição, pode ajudar a estruturar a empresa para facilitar várias abordagens. Em sua estrutura atual, o alfabeto continuou a dominar a pesquisa em quase todos os mercados em todo o mundo e, ao mesmo tempo, fez novas apostas promissoras, como a unidade de veículo autônoma Waymo - enquanto gerencia cada tipo de negócio de maneira muito diferente. Aguardando empresas que as empresas existentes podem entender melhor os desafios e oportunidades que enfrentam - e renovar e se reinventar de acordo. Tecnologia poderosa de idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite nosso

For example, Alphabet (number 32) is the product of Google’s reorganization to separate its core business from its “moonshots.” In its current structure, Alphabet has continued to dominate search in nearly all markets around the world and at the same time has made promising new bets, such as the autonomous vehicle unit Waymo—while managing each type of business very differently.

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Vitality is a crucial condition for sustainable success. By looking forward, rather than backward, incumbent companies can better understand the challenges and opportunities they face—and renew and reinvent themselves accordingly.