Rejuvenescimento da integração Postmerger

Um Oscar. US $ 1,3 bilhão em receitas de bilheteria. Milhões de meninos e meninas de olhos arregalados. Disney's Frozen não é apenas o longa -metragem de animação mais bem -sucedido do mundo de todos os tempos, mas também o fruto de um engenhoso "rejuvenescimento do pós -reprovação". Como assim? Em 2005, a Walt Disney estava atrasada na produção criativa e na tração comercial. Em seguida, adquiriu um pequeno, mas o estúdio de animação em rápido crescimento, a Pixar. Em vez de absorver a Pixar na máquina da Disney, a Disney usou a Pixar como um estímulo para a autodisrupção, aprendizado e crescimento. Isso exigiu que a confiança permitisse que algumas unidades permanecessem separadas e a ingenuidade reconhecesse onde e como usar as práticas da Pixar para estimular o crescimento da Disney. Notavelmente, a Disney colocou os líderes da Pixar encarregados de trazer nova glória ao seu próprio estúdio de animação, totalmente rejuvenescendo -se no processo. O resultado: um retorno anual de 22% dos acionistas e uma série de blockbusters culminando em Frozen. Muitos estão lutando, fornecendo 3% mais baixo de TSR, em média, do que seus colegas menores e mais jovens. A necessidade de crescer continuamente e criar valor dificilmente é notícia para líderes de empresas estabelecidas. Procurando expandir seus negócios, mas diante de um déficit de oportunidades de crescimento orgânico, muitos recorrem a uma receita clássica: adquirir e integrar colegas para construir escala e realizar sinergias de custo. Os resultados variam. Como é bem conhecido, quase 60% de todas as ofertas não conseguem criar valor. (Veja

The Overlooked Opportunity: Rejuvenation

Large, established companies like Disney don’t have it easy. Many are struggling, delivering 3% lower TSR, on average, than their smaller, younger peers. The need to continually grow and create value is hardly news to leaders of established companies. Seeking to expand their business but faced with a deficit of organic growth opportunities, many resort to a classic recipe: acquiring and integrating peers to build scale and realize cost synergies. Results vary. As is well known, close to 60% of all deals fail to create value. (See O Bravo Novo Mundo das M&A: Como criar valor a partir de fusões e aquisições, BCG Report, julho de 2007.) Esses resultados sem brilho são frequentemente atribuídos à baixa execução do pós-mergulhador. Pode ser assim, mas vemos um problema subjacente maior. As grandes empresas precisam de uma abordagem melhor, mais sutilapproach para PMI. Em pesquisas anteriores, mostramos que os ambientes de negócios estão mudando mais rapidamente e são mais imprevisíveis do que nunca. Para acompanhar essas mudanças, as empresas devem explorar simultaneamente modelos de negócios lucrativos existentes e criar crescimento futuro, explorando novos produtos, mercados e modelos de negócios. À medida que as empresas envelhecem e crescem, no entanto, observamos que elas tendem a perder o impulso exploratório (conforme medido pelo 

Let’s take a step back to understand why. In past research, we’ve shown that business environments are changing faster and are more unpredictable than ever. To keep pace with such change, companies must simultaneously exploit existing profitable business models and create future growth by exploring new products, markets, and business models. As companies age and grow, however, we observe that they tend to lose exploratory drive (as measured by the  Porcentagem de seu valor atribuível a opções de crescimento futuras, ou PVGO ¹ 1 = O PVGO é baseado em uma metodologia desenvolvida por Han T.J. Smit e Lenos trigiorgis em Investimento estratégico: opções e jogos reais (Princeton University Press, 2004). O PVGO é calculado como o resíduo da capitalização de mercado de uma empresa e a perpetuidade de seu atual fluxo de dividendos (levando em consideração a beta específica da empresa, as taxas anuais livres dos EUA e um prêmio do mercado de ações derivadas de pesquisas de investidores) e é expresso como uma proporção da capitalização de mercado da Companhia. Consideramos o PVGO um proxy útil para a verdadeira extensão das atividades de exploração, mas não é de forma alguma uma medida exaustiva. ). Esse modelo normalmente enfatiza a padronização dos processos de negócios e o alinhamento da cultura, pessoas e idéias. Como resultado, as organizações envelhecidas geralmente são altamente eficientes no que fazem, mas lutam para fazer qualquer coisa nova. Para essas empresas, o PMI típico, focado na eficiência, padronização e simplificação, pode fornecer alívio financeiro temporário, mas não consegue melhorar o impulso exploratório.

Aging companies often optimize for a historically successful model of growth and profit. This model typically stresses the standardization of business processes and the alignment of culture, people, and ideas. As a result, aging organizations are often highly efficient at what they do but struggle to do anything new. For such companies, the typical PMI, focused on efficiency, standardization, and simplification, may provide temporary financial relief but fails to improve exploratory drive.

, mas nem todas as empresas envelhecem. Alguns envelhecem cedo, alguns ficam jovens, mas depois envelhecem rapidamente, e outros, como Walt Disney, parecem permanecer para sempre jovens. (Veja o Anexo 1.) Chamamos de empresas que desafiam ou revertem o processo de envelhecimento de "rejuventadores corporativos". Os rejuventadores de sucesso crescem mais rápido que seus pares, criam mais valor e têm menos probabilidade de acabar no cemitério corporativo. (Ver " Amanhã nunca morre: a arte de ficar no topo , ”BCG Perspective, novembro de 2015.)

Postmerger Rejuvenation

Many roads can lead to successful corporate rejuvenation. Here we focus on the role of M&A, specifically the strategy of acquiring a smaller, faster-growing company to build new capabilities and ultimately stimulate growth. Realizing this requires recasting how we think about the value of M&A. Rather than aiming only to capture scale or growth through cost or revenue synergies, rejuvenators go further. They view the Transação de M&A como uma oportunidade de transformação e também procure capturar Vitalidade through self-disruption. (See Exhibit 2.)

It is useful to think of merger benefits in terms of three cascading levels:

• Capture scale. These benefits arise from greater economies of scale in the combined entity and are commonly called “cost synergies.” Realizing these synergies requires tight organizational integration as well as swift postmerger execution.
• Capture e estenda o crescimento. Não prejudique. Grandes adquirentes de crescimento lento geralmente impedem o crescimento de um parceiro mais ágil, resultando na destruição da entidade combinada. A realização de sinergias de crescimento requer identificar oportunidades de crescimento que surgem durante a combinação. Isso pode incluir a venda cruzada entre os mercados ou a melhor realização de preços. O desbloqueio dessas oportunidades geralmente requer algum investimento inicial e é frequentemente esquecido em uma abordagem puramente orientada a custos. Eles surgem da transferência de práticas exploratórias e cultura da empresa -alvo para a empresa adquirente para criar potencial de crescimento futuro. Isso pode acontecer via
• Capture vitality. These synergies are qualitatively different because they follow a strategic rather than an operational or a financial logic. They arise from transferring exploratory practices and culture from the target company to the acquiring company in order to create future growth potential. This can happen via cross-pollination, where key exploratory units from each company are deliberately kept separate but primed to learn from one another, or by reverse integration, where exploratory capabilities from the acquired company are infused into the acquirer. Reverse integration often starts by identifying, retaining, and deploying entrepreneurial talent from the acquired company.

Esses tipos de sinergias são mutuamente exclusivos? Não. Na verdade, eles quase sempre aparecem em combinação. Portanto, os líderes precisam abordar suas atividades pós-comerciantes com uma mentalidade de média-direcionando o tipo certo de sinergias em cada parte do negócio. Equilibrar a realização desses diversos benefícios é o papel principal dos líderes corporativos durante um processo pós -meragismo. Na prática, uma abordagem tão equilibrada é rara. Os líderes geralmente se concentram em acertar os benefícios dos custos, com foco menos sistemático em outras sinergias. Esse pensamento reflete a primazia da lógica financeira sobre a estratégia. Diante da pressão do mercado de capital para recuperar rapidamente os premios de aquisição, os líderes corporativos se concentram nos resultados mais previsíveis e mais rápidos que fluem dos benefícios de custo. Como resultado, muito poucas ofertas até mencionam sinergias de receita como um alvo pós -comerciante. (Ver Quão bem -sucedidos acordos de fusões e aquisições divididas as sinergias: dividir e conquistar , Relatório do BCG, março de 2013.)

Quem está fazendo acordos rejuvenescedores e como eles se saem? As empresas que adquirem com o objetivo de rejuvenescer tendem a adquirir um tipo específico de meta: empresas de tamanho e influência suficientes (pelo menos 2,5% de sua própria capitalização de mercado) com uma trajetória de crescimento mais acentuada que a sua. No geral, um terço de todos os negócios se enquadra nessa categoria e, portanto, tem o potencial de rejuvenescimento. Exemplos notáveis ​​para esses acordos transformadores são  publicis com Saatchi & Saatchi em 2000 e gerente de benefícios de farmácia Medco Health Solutions com polimedica ² 2 Harvard Business Review: “Mergers That Stick,” October 2009; Reuters: “Medco to buy PolyMedica for $1.2 billion,” August 2007.  em 2007.

Como esses acordos rejuvenescentes (potencialmente) se saem? Descobrimos que a maioria falha, atingindo seu objetivo implícito (aumentando a porcentagem de PVGO em três anos) menos da metade do tempo (cerca de 45%). Sem surpresa, as empresas que mais precisam rejuvenescer - compõe -se prematuramente com baixos níveis de exploração (abaixo da porcentagem mediana do PVGO nos anos que antecederam o acordo) - tais acordos são mais frequentemente (aproximadamente 35% mais prováveis), mas seus colegas mais exploratórios) são significativamente mais propensos a ser bem -sucedidos. Isso sugere que as empresas se beneficiam de um nível mínimo de orientação exploratória interna antes de iniciar o rejuvenescimento do pós-merda (PMR). Epítome de uma organização criativa, com um legado de filmes de renome mundial, como

Let’s return to a prime example of postmerger rejuvenation: Walt Disney and Pixar.

Disney and Pixar: Winning an Oscar for Postmerger Rejuvenation

Walt Disney is the epitome of a creative organization, with a legacy of world-renowned movies such as A Pequena Sereia eThe Lion King. But by 2005, the company faced doubts about its creative future following years of poor performance: annual TSR of –3% over the previous five years and sluggish progress in 2D and 3D computer-animated feature films, resulting in a write-down of $98 million for 2002’s Treasure Planet. Enquanto isso, os concorrentes Pixar e Dreamworks lançaram ícones de formação de gênero, animados por computador, como Monsters, Inc. e Shrek. A lenda da indústria Harvey Weinstein lamentou o declínio nas proezas criativas da Disney: “Eu acho que não há mais camaradagem, nem um grande Esprit de Corps que eu encontrei anteriormente." ³ 3 = Citado em “Palavras de despedida amarga de uma Disney” New York Times, 2 de dezembro de 2003.

Avanço rápido de 2006. A Disney, sob o novo CEO Bob Iger, embarcou em uma reviravolta na aquisição da Pixar. Liderado por Steve Jobs e Creative Mind John Lasseter, a Pixar teve uma série de sucessos animados por computador, incluindo MONSTER'S, INC.,Finding Nemo, and The Incredibles. When Disney purchased Pixar for $7.4 billion, many on Wall Street were skeptical, publishing such reports as  "Por que a Disney não deveria comprar Pixar" ⁴ 4 "Por que a Disney não deveria comprar a Pixar", J.P. Morgan Securities Inc., 23 de janeiro de 2006.  e se preocupar com as diferenças culturais e o risco de pagar bilhões de dólares por talentos criativos essencialmente inconstantes. Iger não tinha intenção de incorporar uniformemente a Pixar, começando com uma nova filosofia: 

But Wall Street shouldn’t have worried about integration. Iger had no intention of uniformly incorporating Pixar, beginning instead with a novel philosophy:  “Existe uma suposição no mundo corporativo de que você precisa integrar rapidamente. Minha filosofia é exatamente o oposto. Você precisa ser respeitoso e paciente.” ⁵ 5 || 3747 Quoted in “Disney and Pixar: The Power of the Prenup,” New York Times, 1 de junho de 2008.  E o IGER acompanhou a palestra. Iger também convenceu o Lasseter a terceirizar alguma animação para a Índia-uma iniciativa de economia de custos bem estabelecida na Disney, mas inicialmente oposta por equipes da Pixar. Para colher sinergias substanciais de receita, a Pixar adotou seletivamente as práticas da Disney de criar sequências lucrativas e filmes diretos para DVD. A Disney também apresentava personagens da Pixar em parques temáticos e merchandising. Iger começou com a integração reversa, colocando os líderes criativos da Pixar no comando para reviver a equipe de animação da Disney em dificuldades, observando, observando, 

To secure cost synergies, Iger integrated marketing, distribution, and the lower-value-added parts of production. Iger also convinced Lasseter to outsource some animation to India—a cost-saving initiative that was well established at Disney but initially vehemently opposed by Pixar teams. To reap substantial revenue synergies, Pixar selectively adopted Disney’s practices of creating profitable sequels and direct-to-DVD films. Disney also prominently featured Pixar characters in theme parks and merchandising.

Most remarkable, however, was Disney’s approach to vitality synergies. Iger began with reverse integration, putting Pixar’s creative leaders in charge to revive the struggling Disney animation team, noting,  “Se você estiver adquirindo experiência, envie seus especialistas recém -adquiridos em outras partes da empresa e deixe -os esticar seus músculos.” ​​ ⁶ 6 Ibid.  Para manter a força das unidades mais exploratórias e do espírito criativo da Pixar, Iger praticou polinização cruzada, abrindo espaço para não alinhamento entre as duas empresas. Os dois estúdios de animação permaneceram separados, e os líderes desenvolveram uma "lista não alterar" para proteger as principais partes da cultura da Pixar. Como resultado, o talento criativo da Pixar se sentiu seguro ao manter marcadores visíveis da identidade da Pixar: endereços de e-mail, logotipos, contratos de trabalho e benefícios. Em resumo, a Disney abordou o período pós-meragismo com uma intenção rejuvenescedora e tomou decisões muito específicas para proteger todos os três tipos de sinergias. Com efeito, o acordo da Disney-Pixar preparou o terreno para a promessa de Anna em

Fast-forward again—to 2016. The Disney-Pixar acquisition has endured and performed well above Wall Street’s expectations, with an annualized TSR of 22% since 2006. The company’s level of exploration remains unusually high for companies of its age. In effect, the Disney-Pixar deal set the stage for Anna’s promise in  Frozen: "Podemos resolver isso juntos". E assim eles fizeram. O PMR difere da estratégia do PMI em objetivos estratégicos e execução em várias dimensões -chave.

Going from Postmerger Integration to Rejuvenation

Disney and Pixar have shown that executing a postmerger rejuvenation requires rethinking much conventional wisdom around classical PMI. PMR differs from PMI strategy in both strategic objectives and execution on a number of key dimensions.

PMR tem um espírito e objetivo diferente que o PMI. O objetivo de um PMI típico é simplificar as operações da entidade combinada e extrair sinergias de custo. Isso requer velocidade e disciplina na integração. Um PMR - em contraste - é destinado a construir a capacidade de exploração da organização. Isso requer um processo focado na construção da máquina em vez de simplificá -la. Em vez de O que podemos integrar e otimizar? A pergunta se torna Que alavancas podemos usar para rejuvenescer? As a result, a typical PMI would seek to reduce variance and heterogeneity, whereas a PMR would selectively build and amplify them. Diferentes culturas entre empresas são vistos como uma oportunidade de rejuvenescimento, e a variação cultural dentro de uma empresa é uma necessidade para perceber essa oportunidade. A capacidade da Disney de ver a aparente incompatibilidade cultural da Pixar como uma oportunidade - em vez de um risco - exemplifica esse raciocínio.

PMR também adota uma abordagem diferente da execução. Um PMI típico é implementado uniformemente, enquanto um PMR é executado de acordo com as necessidades e caráter de cada parte do negócio. Os líderes definem primeiro um nível de aspiração para sinergias de custo, receita e vitalidade. Em seguida, eles constroem um entendimento detalhado das empresas e sua mistura de atividades exploratórias e exploradoras. Finalmente, eles tomam decisões sutis sobre a abordagem de integração-que atividades para integrar e em que direção e que não integrarem e usarem para integração ou polinização cruzada reversa. O Anexo 3 estabelece a lógica para PMR. (Veja o quadrante inferior esquerdo no Anexo 3.) Essa é a abordagem dominante adotada no PMIS típico e permanece válida nessas circunstâncias. Aqui, a integração reversa, o que significa que o transplante de práticas de empresa -alvo ou unidades de negócios seria aconselhável. No caso inverso, a equipe normalmente integrava a parte menos exploratória do alvo para reter as práticas exploratórias do adquirente (quadrante inferior à direita). (Veja o quadrante superior direito.) Nesta situação, a não integração deliberada e a polinização cruzada provavelmente serão a escolha que maximiza a vitalidade. heterogêneo, colocando em movimento um ciclo virtuoso. Simplificando, a

• Jointly exploiting activities, often in supporting, non-market-facing functions, should be swiftly integrated to yield cost synergies. (See the lower-left quadrant in Exhibit 3.) This is the dominant approach taken in typical PMIs and remains valid in these circumstances.
• An activity that is highly exploratory at the target company but not so at the acquiring company would fall into the upper-left quadrant of the PMR matrix. Here, reverse integration, meaning the transplantation of target company practices or business units, would be advisable. In the inverse case, the team would typically integrate the less exploratory part of the target to retain the exploratory practices of the acquirer (lower-right quadrant).
• The last case is one in which both companies pursue exploratory practices, most typically but not confined to product development, R&D, or parts of the commercial organization. (See the upper-right quadrant.) In this situation, deliberate nonintegration and cross-pollination are likely to be the vitality-maximizing choice.

A nuanced postmerger approach protects exploration activities by making the company more heterogeneous, setting in motion a virtuous cycle. Put simply, a Companhia mais diversificada ⁷ 7 “Grupos de diversos solucionadores de problemas podem superar grupos de solucionadores de problemas de alta capacidade”, Lu Hong e Scott E. Page, Anais da Academia Nacional de Ciências online, 17 de setembro de 2004. é mais provável que atraia um conjunto de pessoas mais diversificado e capaz, que, por sua vez, tem maior probabilidade de aplicar suas habilidades de solução de problemas de maneira mais criativa. A lista Do-Not-NOT da Pixar é um exemplo de estruturas criadas para proteger essa diversidade. Para isso, os líderes precisam questionar e repensar cinco suposições comuns e aparentemente razoáveis ​​do PMI. O PMR requer identificação e alavancagem completas das atividades empreendedoras no alvo. Mas "simplificar, integrar, padronizar" é a abordagem errada para atividades exploratórias. E diferentes partes da organização exigirão diferentes abordagens. Evite a tentação a simplificar demais.

Reprogramming Your Postmerger Mindset

The secret to successful PMR is balancing integration with deliberate nonintegration, reverse integration, and cross-pollination in different parts of the business. To do so, leaders need to question and rethink five common and apparently reasonable PMI assumptions.

• Winning the Merger. Companies often equate acquiring with winning and feel uncomfortable promoting a target company’s leaders or methods over their own. PMR requires full identification and leverage of the entrepreneurial activities in the target.
• Keeping It Simple. To stay in control of an impending integration, companies often reach for simplicity. But “streamline, integrate, standardize” is the wrong approach for exploratory activities. And different parts of the organization will require different approaches. Avoid the temptation to oversimplify.
• Mantendo-o real. Evite tais compensações. The temptation to focus on the more tangible and easily obtained benefits of cost synergies at the expense of growth and vitality can destroy value and even exacerbate the long-term prospects of corporations. Avoid such tradeoffs.
• Uma empresa. Portanto, defina e, se possível, quantifique suas metas de exploração e acompanhe o progresso em paralelo a sinergias de custo e receita. Aqueles que não o fazem, consulte o crescimento e a criação de valor a longo prazo. Para combater essa tendência, as empresas precisam rejuvenescer a si mesmas. Os líderes enfrentados com essa situação podem reaproveitar uma abordagem clássica-M&A e PMI-e usá-la como um catalisador para voltar a uma trajetória de crescimento mais alto, buscando benefícios de vitalização, além do custo clássico e das sinergias de receita. No entanto, na prática, esses sucessos são raros. Achamos que essa oportunidade sinaliza. No geral, a recompensa é enorme. Além da criação de maior valor, há algo mais fundamental: longevidade e sobrevivência. Em 2004, a Disney mal sobreviveu a uma oferta hostil de aquisição. Desde então, esses medos diminuíram, pois a Disney reconstruiu sua base criativa. Os líderes que se esforçam para moldar o futuro de suas empresas devem seguir o exemplo da Disney. Parceiro sênior, Presidente do Instituto BCG Henderson Stressing one culture and one entity to accelerate integration and collaboration is understandable—but dangerous in a PMR, since it effectively strengthens exploitative at the expense of exploratory potential.
• Tried and True. “Measure what you manage” still holds in PMR. Hence define and, if possible, quantify your exploration targets and track progress in parallel to cost and revenue synergies.

Large established companies often struggle to keep exploring. Those that fail to do so see lower long-term growth and value creation. To counter this tendency, companies need to rejuvenate themselves. Leaders faced with this situation can repurpose a classical approach—M&A and PMI—and use it as a catalyst to get back on a higher-growth trajectory, aiming for vitalization benefits in addition to the classical cost and revenue synergies.

Companies like Walt Disney show the way. Yet in practice, such successes are rare. We think this signals opportunity. Overall, the payoff is huge. Besides higher value creation, there is something more fundamental: longevity and survival. In 2004, Disney barely survived a hostile takeover bid. These fears have since subsided, as Disney has rebuilt its creative foundation. Leaders striving to shape the future of their companies should follow Disney’s example.