"A vitalidade mostra não apenas na capacidade de persistir, mas na capacidade de começar de novo." - F. Scott Fitzgerald
“Como você mantém a vitalidade do primeiro dia, mesmo dentro de uma grande organização?” - Jeff Bezos
L A Eadership tem seus benefícios - escala, conhecimento, influência e estabilidade financeira entre eles. Mas nossa pesquisa mostra que, à medida que as empresas envelhecem e crescem, os titulares se concentram cada vez mais em questões internas, têm mais dificuldade em se libertar de empresas e abordagens legadas e mudam progressivamente suas prioridades para a corrida - em que reinventar - os negócios. Concorrentes não tradicionais, tecnologias disruptivas e novos modelos de negócios estão tornando a reinvenção corporativa uma prioridade crítica. Ao criar uma medida quantitativa da vitalidade corporativa e de seus fatores subjacentes, esperamos fornecer uma estrutura de trabalho do que importa ao gerenciar o equilíbrio entre a execução de curto prazo e o investimento no futuro. O esforço para manter a vitalidade tem alavancas organizacionais, financeiras e culturais - todas as quais se reforçam.
How can legacy leaders remain vital—to preserve and develop their capacity for growth, risk taking, innovation, and long-term success? In creating a quantitative measure of corporate vitality and its underlying drivers, we hope to provide a working framework of what matters when managing the balance between delivering near-term execution and investing in the future. The drive to maintain vitality has organizational, financial, and cultural levers—all of which reinforce each other.
Vitalidade: uma necessidade para o crescimento a longo prazo
O desafio é direto: o crescimento é fundamental para a criação de valor sustentada. No curto prazo, as empresas podem criar valor otimizando custos ou ativos ou construindo as expectativas dos investidores. No entanto, a longo prazo, a maior parte da criação de valor vem do crescimento da linha de primeira linha, o que representa 74% do retorno total dos acionistas das empresas com desempenho superior do S&P 500 durante um período de dez anos. (Consulte Anexo 1.)
The good news is that achieving sustainable growth is still possible for today’s incumbents. Approximately 10% of large US companies are growing at double-digit rates. (See Exhibit 2.) Among that 10%, many—such as Visa and Mastercard (credit cards), Hilton (hotels), Constellation Brands (alcoholic beverages), and O'Reilly (auto parts)—are from nontech industries. What is their secret?
In today’s rapidly changing environment—with elevated political, social, and technological uncertainty—what will make a company thrive tomorrow is different from what makes it succeed today. Current performance is less and less predictive, and an overreliance on backward-looking metrics can be deceptive. Many of today’s large incumbents are vulnerable, even if they have a solid track record of past performance.
And abrupt failures happen increasingly frequently—think Kodak or Blockbuster—in no small part because of the risco de interrupção digital . Mesmo quando suas posições parecem confortáveis, os titulares precisam Crie um senso de urgência e abordar preventivamente os requisitos para o sucesso sustentado. Eles devem desenvolver sua capacidade de crescimento e reinvenção. É isso que chamamos de vitalidade.
We are able to measure vitality by using BCG’s proprietary methodology behind the Fortuna Future 50 -O resultado de uma parceria de pesquisa de dois anos entre a BCG e a revista Fortune. Este índice classifica as empresas mais vitais listadas nos EUA. Para construí -lo, coletamos todas as teorias que pretendem explicar a capacidade de uma empresa crescer e as associamos a variáveis mensuráveis. Em seguida, testamos essas teorias contra dados históricos e mantivemos apenas as variáveis que tiveram um impacto mensurável e robusto no crescimento da receita a longo prazo. Como esperado, a idade e o tamanho de uma empresa têm um impacto negativo no crescimento - confirmando que, quanto mais estabelecido o titular, mais difícil é permanecer vital.
We were also able to identify these key building blocks for vital companies (see Exhibit 3):
- A capacidade de desenvolver continuamente opções de crescimento futuro. Pode ser alcançado constantemente renovando um pipeline de apostas em potencial, catalisadas por um espírito empreendedor que facilita a exploração contínua - mesmo quando os frutos de uma exploração anterior estão no meio da foco. This is the main driver of vitality for incumbents. It can be achieved by constantly renewing a pipeline of potential bets, catalyzed by an entrepreneurial spirit that facilitates ongoing exploration—even when the fruits of a previous exploration are in the midst of paying off.
- The Willingness of Leadership to Think Differently About Strategy. Unlike the companies that are narrowly focused on Maximizando o retorno do acionista total de curto prazo , líderes de titulares vitais estão focados em Exploração e ter uma orientação a longo prazo. Sabemos disso porque treinamos um algoritmo de processamento de linguagem natural em 70.000 relatórios anuais arquivados por empresas à Comissão de Valores Mobiliários dos EUA. Isso nos permitiu detectar o pensamento estratégico orientado para o futuro e demonstrar que está positivamente correlacionado com o crescimento da receita a longo prazo.
Furthermore, leaders must drive this long-term orientation into the organization, by promoting Mentalidade do "Dia Um" , por exemplo, e alocar recursos suficientes para fazer e evoluir apostas. Thornton Tomasetti, uma empresa de engenharia líder, abraça essa mentalidade totalmente em sua visão estratégica de cinco anos: “Mantemos nossos olhos e mentes abertos, testamos novas idéias e investimos seletiva e rapidamente.”
- A determinação de construir os recursos certos.= Estratégia e execução não podem ser separadas uma da outra e, para ser vital, as empresas precisam construir as capacidades certas - especialmente em relação à tecnologia e às pessoas. Os titulares vitais são capazes de permanecer no topo da tecnologia emergente relevante, em parte usando movimentos transformadores (em oposição à escala e de fusões de fusões de escala e custos) quando necessário. Eles empregam “ rejuvenescimento pós-fusão ”Para adquirir empresas menores e mais rápidas e injetar novas capacidades e estimular o crescimento.
In addition, the most vital companies maintain a diverse and youthful organization at all levels—including within the boardroom—by providing leadership opportunities for upcoming talent. Nossa pesquisa mostra que existe uma relação estatisticamente significativa entre inovação e diversidade em suas muitas dimensões. O excesso de desempenho dentro do negócio principal também é necessário para financiar a vitalidade. Mesmo que tenham bolsos mais profundos seja uma vantagem potencial para os titulares, eles ainda devem trabalhar para realizar a ambidestria - capaz de executar e reinventar a empresa ao mesmo tempo. (Consulte Anexo 4.)
THE CHALLENGE OF AMBIDEXTERITY
Vitality alone is not enough for incumbents to thrive and grow sustainably. Overperformance within the core business is also necessary in order to finance vitality. Even if having deeper pockets is a potential advantage for incumbents, they must still work at realizing ambidexterity—being able to run and reinvent the company at the same time. (See Exhibit 4.)
Abraçando a contradição da ambidestridade-otimizando o desempenho atual, ao mesmo tempo em que desenvolve o potencial para o longo prazo-é difícil para qualquer empresa. E isso é especialmente verdadeiro para os titulares, onde o atual modelo de negócios pode dominar facilmente recursos, talentos e pensamentos. O impedimento mais óbvio à ambidestria para os titulares é o tamanho e existem vários fatores que podem transformar os benefícios da escala no ônus da inércia. Os líderes podem fazer parte do problema, pois provavelmente estão associados e investidos pessoalmente no atual modelo de sucesso.
First, as companies grow older, successful behaviors from the past tend to ossify into fixed thinking and processes, as well as specialized talent. Leaders can be part of the problem, since they are likely to be associated with, and personally invested in, the current model of success.
Segundo, tomada de decisão mais lenta e uma aversão ao risco podem ser prejudiciais por si só e também tornam mais difícil atrair e reter talentos empreendedores. lucratividade ou ganhos por ação. A exploração pode parecer pouco atraente ou mal definida quando julgada pelas métricas financeiras nítidas possíveis para um negócio maduro. Os retornos ponderados por risco em investimentos exploratórios individuais podem ser baixos ou difíceis de quantificar, mas quando considerados coletivamente, eles podem ser essenciais para a existência contínua da empresa. A melhor maneira de avaliar se uma aposta vale o risco às vezes pode ser compará-la com um cenário do eventual desaparecimento dos negócios de vaca em dinheiro. Isso pode restringir o foco da gestão para otimizar as vitórias financeiras de curto prazo em relação aos investimentos de longo prazo-ou seja, desempenho sobre vitalidade. Mesmo ao medir a saúde de curto prazo, as empresas vitais estão na liderança. De 2011 a 2016, os 10% mais vitais dos titulares da Fortune Future 50 superaram seus pares em 5% ao ano em crescimento e 10% ao ano no TSR. (Consulte Anexo 5.)
Third, companies focused on exploitation—or current performance—have a tendency toward financialization: decisions are based predominantly on financial metrics, such as profitability or earnings per share. Exploration might look unattractive or poorly defined when judged by the crisp financial metrics possible for a mature business. The risk-weighted returns on individual exploratory investments might be low or difficult to quantify, but when considered collectively they can be essential for the continued existence of the company. The best way to assess whether a bet is worth the risk may sometimes be to compare it with a scenario of the eventual demise of the cash-cow business.
Finally, having a strong TSR track record and a generous dividend policy can also increase investors’ expectations of continued short-term cash returns. This can narrow management focus toward optimizing short-term financial wins over long-term investments—that is, performance over vitality.
THREE STEPS TOWARD ENHANCING VITALITY
Building vitality is essential for established companies that want to survive and thrive. Even when measuring short-term health, vital companies are in the lead. From 2011 through 2016, the top-10% most vital incumbents in the Fortune Future 50 outperformed their peers by 5% per year in growth and 10% per year in TSR. (See Exhibit 5.)
para se tornar uma organização mais vital, os líderes da empresa devem seguir três etapas. fora da metodologia (usando a Fortune Future 50 Metodology) e de dentro para fora, respondendo às seguintes perguntas:
Step one: Assess your current vitality. Establish a clear understanding of your starting point from the outside in (by using the Fortune Future 50 methodology) and from the inside out, by answering the following questions:
- Qual é o potencial de crescimento do seu pipeline de “apostas futuras”?
- Até que ponto sua estratégia abrange a exploração a longo prazo? Novo talento, e sua organização é cognitivamente diversa? Isso pode incluir uma variedade de medidas:
- What are you doing to develop leading capabilities in technology?
- Are you willing to challenge the approaches and beliefs that have historically made you successful?
- Are you taking a risk on new talent, and is your organization cognitively diverse?
Step two: Strengthen or renew sources of vitality. This can include a range of measures:
- Crie um portfólio de opções de crescimento. Para fazer isso, eles devem desenvolver uma tolerância ao fracasso e criar incentivos para o empreendedorismo. Por meio de seu novo programa de anel, que recebe mais de 1.000 propostas todos os anos, o recruta permite que qualquer funcionário, às vezes em colaboração com as partes interessadas externas, para propor iniciar um novo negócio Companies need to have a balanced portfolio of bets on different timescales. In order to do this, they must develop a tolerance for failure and create incentives for entrepreneurship.
Recruit, one of Japan’s most successful large companies in recent times (20% growth per year in the last five years), embodies this culture perfectly. Through its New Ring program, which receives more than 1,000 proposals every year, Recruit allows any employee, sometimes in collaboration with outside stakeholders, to propose starting a new business in line with a filosofia do ecossistema híbrido da empresa . Ao fazer isso, a liderança é capaz de identificar, nutrir e celebrar sistematicamente o talento empreendedor dentro da empresa.
- Build adaptive and shaping capabilities. Incumbents often have strongly developed capabilities to deal with Estratégia e execução clássica , o que é poderoso e necessário em negócios maduros. Mas o ambiente incerto de muitas empresas emergentes exige uma abordagem mais adaptável para a estratégia e a execução. Isso requer, por exemplo, um sistema para semear, testar e escalar novas idéias de maneira rápida e iterativa. Isso inclui a capacidade de conceber e criar novos mercados, mobilizar outras pessoas em torno de novas proposições ganha-ganha, criar e orquestrar ecossistemas colaborativos e permitir que esses ecossistemas evoluam à medida que as circunstâncias mudam. Um exemplo famoso é a transformação da Apple no mercado de smartphones. Ele triunfou contra jogadores em exercício, construindo um ecossistema de colaboradores que juntos poderiam criar um smartphone e uma rica biblioteca de software, em vez de tentar construir tudo internamente. Nossa análise mostra que uma característica comum dos titulares menos vitais é a fraqueza de seu portfólio de tecnologia. No outro extremo do espectro, o MasterCard (número 14 na classificação da Fortune Future 50) ilustra como ter uma forte ênfase na tecnologia pode ajudar os titulares a evoluir e prosperar. A MasterCard mudou de ser uma empresa de pagamentos para também se tornar um líder de tecnologia, conforme expresso por sua missão: “
In addition, shaping capabilities enable incumbents to influence their business environment rather than be at its mercy. These include the ability to conceive and create new markets, mobilize others around new win-win propositions, create and orchestrate collaborative ecosystems, and allow these ecosystems to evolve as circumstances change. A famous example is Apple’s transformation of the smartphone market. It triumphed against incumbent players by building an ecosystem of collaborators that together could create a smartphone and a rich library of software, instead of attempting to build everything internally.
- Invest in technology. Technology capabilities are even more important than one might imagine. Our analysis shows that a common feature of the least vital incumbents is the weakness of their technology portfolio. At the other end of the spectrum, Mastercard (number 14 on the Fortune Future 50 ranking) illustrates how having a strong emphasis on technology can help incumbents evolve and thrive. Mastercard has shifted from being a payments company to also becoming a technology leader, as expressed through its mission: “ Estamos fornecendo a tecnologia que está liderando o caminho para um mundo além do dinheiro . ”
- Mantenha o dinamismo e a diversidade. chance. ” Compositional diversity is not enough. Diversity of employee backgrounds favors but does not guarantee innovation. Also necessary is an environment that is conducive to encouraging diversity of thought and a collision of ideas. Thornton Tomasetti’s five-year strategic vision states, “Everyone contributes to learning, and new ideas are given a chance.”
Existem várias outras maneiras de ampliar o pensamento de uma organização, incluindo MAVERICK SCANS e testes de estresse baseados em cenário. Além disso, o uso de uma estrutura plana e adaptativa, bem como a liderança baseada em equipe, ajuda a promover uma maior diversidade de pensamento. Quanto mais fluido uma organização, mais permite que as pessoas se auto-organizem em torno de novas idéias e melhores maneiras de fazer as coisas. Por exemplo, a Morningstar Foods adotou um extremo Estrutura “sem hierarquia” Isso permite “muita inovação e idéias espontâneas para mudança [para] vêm de lugares incomuns”.
- Self-disrupt before being disrupted. Recent research shows that Apenas um terço dos titulares que enfrentam a interrupção sobrevivem e prosperaram . A sobrevivência depende de criar preventivamente um senso de urgência e uma vontade de se autodestruir antes de ser interrompida. A reestruturação para separar ou alienar empresas de legado também pode fazer parte da solução. Caso contrário, os titulares podem olhar para fora e considerar adquirir-ou
- Self-disruption can either happen internally or through M&A moves. The former requires boldly rethinking the business model, while building on existing advantages. Restructuring to separate or divest legacy businesses can be part of the solution, too. Otherwise, incumbents can look outside and consider acquiring—or Aquisição de aquisição-Empresas disruptivas e emergentes. Isso pode resultar em rejuvenescimento pós-fusão , como aconteceu com a Disney quando usou a Pixar como um estímulo para auto-disputa, aprendizado e, finalmente, crescimento. execução do que os emergentes. Conforme definido em
Step three: Lead with ambidexterity, according to the following checklist:
- Choose the right approach to strategy for each part of the business. Mature core businesses require very different approaches to strategy and execution than emerging ones do. As laid out in Sua estratégia precisa de uma estratégia , a abordagem de estratégia e execução precisa ser flexionada, com base no ambiente de negócios que cada parte da empresa enfrenta. Como resultado, as empresas ambidestro são capazes de ter um desempenho fortemente e serem vitais ao mesmo tempo. Isso é particularmente desafiador para os titulares, mas a adoção da estrutura organizacional correta pode ajudar. Como isso fez isso? Em um esforço para melhorar sua capacidade de agregar valor ao cliente, o conglomerado achatou sua organização e desenvolveu 2.000 unidades autônomas. Essa mudança drástica permitiu que cada unidade funcionasse como uma empresa autônoma e usasse uma abordagem de estratégia adaptada à sua situação específica. Este é um passo muito importante na compra de tempo e permissão para fortalecer a vitalidade.
- Structure to enable multiple approaches. Ambidexterity enables firms to deploy different approaches to strategy simultaneously in each part of the business and manage the resulting contradictions. As a result, ambidextrous firms are able to perform strongly and be vital at the same time. This is particularly challenging for incumbents, but adopting the right organizational structure can help.
The Chinese consumer-goods company Haier, which went from near-bankruptcy in the 1980s to its global market-leader position today, is a powerful example of how adjusting organizational structure can be the path to ambidexterity. How did it do it? In an effort to improve its ability to deliver customer value, the conglomerate flattened its organization and developed 2,000 self-governing units. This drastic change enabled each unit to function like an autonomous company and use an approach to strategy tailored to its specific situation.
- Manage the “investor story.” As a response to short-term-oriented investor pressures, incumbent leadership needs to convince investors that current performance is on track and the business case for future investment is sound. This is a very important step in buying time and permission to strengthen vitality.
Andrew Wilson, CEO of Electronic Arts (number 25 in the Fortune 50), gave a Apresentação aos investidores Isso exemplifica como uma visão prospectiva deve ser comunicada. Ele começou enfatizando as perspectivas financeiras positivas de curto e médio prazo, impulsionadas pelo portfólio principal e, em seguida, apresentou uma estratégia inspiradora de longo prazo, focada em novas apostas do portfólio, novas expansão geográfica e inovação de modelos de negócios. O desempenho de curto prazo é forte em geral, mas a mudança política, social e tecnológica e a incerteza obscurece o horizonte. Assim, o prêmio por ser vital é mais valioso do que nunca. Com igual ênfase no desempenho e vitalidade, as empresas podem prosperar no futuro. abraçando a poderosa tecnologia das idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite
Incumbent businesses are at a crossroads. Short-term performance is strong overall, but political, social, and technological change and uncertainty cloud the horizon. Thus, the prize for being vital is more valuable than ever. With equal emphasis on performance and vitality, companies can thrive into the future.
The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit
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