Este resumo é baseado no artigo “ Cinco verdades (e uma mentira) sobre a transformação corporativa .”
Mudança pode ser assustadora para qualquer negócio. Pode até ser doloroso. Mas quando a mudança falha em oferecer um valor de curto e longo prazo para uma empresa, ela pode conseguir um CEO na posição inviável de ter liderado uma transformação com falha. Uma nova análise global do BCG mostra que apenas 1 em 4 transformações entregam alterações duradouras e de criação de valor. Mas a análise do BCG trouxe à luz cinco CEOs de verdades podem abraçar para melhorar suas chances de liderar uma transformação bem -sucedida, bem como uma mentira comum que nunca devem contar a si mesmos.
The odds are certainly stacked against success. A new BCG global analysis shows that only 1 in 4 transformations deliver value-creating, enduring change.
A 75% failure rate is sobering for any CEO mulling a transformation path. But BCG’s analysis has brought to light five truths CEOs can embrace to improve their chances of leading a successful transformation, as well as a common lie they should never tell themselves.
Cinco verdades
1. Os CEOs podem (e devem) consertar as coisas antes de quebrar. Iniciando uma transformação quando os retornos totais dos acionistas de uma empresa (TSR) estão atrevidos níveis ou à frente das médias do setor oferecem significativamente mais valor (2,7 pontos percentuais TSR mais de três anos) em comparação com os esforços de mudança lançados depois que uma empresa ficou atrás de seus pares. Explorar mais
2. Liderança fará ou quebrará a transformação. O sucesso geralmente gira se a liderança de uma empresa demonstra totalmente sua disposição e compromisso de mudar. Às vezes, isso requer uma reestruturação organizacional. Os dados do BCG mostram que o lançamento de uma mudança de liderança durante uma transformação pode oferecer 4,1 pontos percentuais, maior desempenho de TSR em um arco de cinco anos (em comparação com um período anterior da desaceleração). O impacto no TSR pode quase dobrar que se a nova liderança vier de fora da empresa.
3. CEOs não podem reduzir a grandeza. Um ano em um lançamento de transformação, as expectativas dos investidores impulsionam mais de 70% do desempenho superior do TSR (em comparação com os pares), enquanto as melhorias de eficiência representam apenas 13%. Essa disparidade ressalta a necessidade de os CEOs criarem um plano de transformação convincente e uma narrativa para os acionistas no início de seus esforços. Cinco anos em uma transformação, as reduções de custos desempenham um papel maior, gerando mais de 30% do desempenho superior do TSR. Mas mesmo essa participação é eclipsada pelo crescimento da receita, responsável por mais de 40%-indicando que, quando se trata de sucesso de transformação a longo prazo, a execução é fundamental.
4. As transformações requerem uma orientação a longo prazo. Transformações com uma orientação estratégica de longo prazo estão associadas a 12,5 pontos percentuais mais altos de TSR ao longo de cinco anos, mostra a análise BCG. As organizações que atingem uma postura prospectiva geralmente têm uma cultura empreendedora que desenvolve continuamente novas idéias e não tem medo de tentar modelos não comprovados. Para apoiar essa orientação ousada e inovadora, as empresas podem complementar as métricas de desempenho tradicionais e de aparência atrasada com as mais focadas para a frente.
5. CEOs não podem inventar as coisas à medida que avançam. O estabelecimento de um programa formal de transformação está associado a 5,9 pontos percentuais Maior TSR durante um esforço de mudança de cinco anos. Na mesma linha, os CEOs que colocam seu dinheiro onde estão a boca também podem desbloquear um maior valor de transformação. De acordo com a análise do BCG, um investimento médio de reestruturação média superior do setor está associado a 5,7 pontos percentuais maior a TSR a longo prazo. Alguns atrasados por anos. A transformação é frequentemente necessária para melhorar o desempenho, mas é muito difícil acertar. Os CEOs que percebem que provavelmente não são a exceção às cinco verdades e, em vez disso, internalizam e agem com eles com maior probabilidade de ascender às fileiras de um quarto dos chefes corporativos que realmente conseguem mudar certo. Insights empíricos revelam como os líderes de mudança podem superar as chances.
One Lie to Avoid
Thinking these truths don’t apply to everyone. At any point over the past two decades, roughly a third of companies were significantly underperforming their peers. Some lagged for years. Transformation is often necessary to improve performance, but it is very tough to get right. CEOs who realize they are probably not the exception to the five truths and instead internalize and act on them fully are more likely to ascend to the ranks of the one quarter of corporate chiefs who actually get change right.
Five Truths (and One Lie) About Corporate Transformation
In an increasingly turbulent world, the need for and the challenges of corporate change remain remarkably persistent. Empirical insights reveal how change leaders can beat the odds.
