Your career journey spans majoring in Dance & Philosophy, an MBA from MIT, strategy consulting at BCG, and now heading merchandising at Sysco. Please walk us through the pivotal moments of your career and how they have shaped your personal and professional growth.

Looking back, I think there are four pivotal moments:

The first big one was when I had a serious knee injury that took me out of ballet for several months, right after securing a spot with my “dream” company. While I recovered, I had the chance to support that dance company from the back office: helping with administrative tasks, interacting with donors, hosting events, and working with our PR and marketing agencies. I’ll forever be grateful for that experience, which showed me that I actually loved running a business—so much, in fact, that when my surgeon cleared me to go back to dance, I opted to hang up the dance shoes and start looking for a completely different career.

Fast-forward a few years, I had carved out an interesting spot for myself in working with small beverage brands and businesses in the Bay Area. While my work was interesting, I wanted to do bigger things and realized that my degrees in Dance and Philosophy didn’t exactly give me all the tools I needed. I decided to go to business school and was incredibly fortunate to be accepted to MIT.

MIT foi uma experiência reveladora para mim. Eu certamente tive que trabalhar muito mais do que a maioria dos meus colegas, que tiveram uma forte exposição a finanças, análises e contabilidade de seus caminhos mais "tradicionais". Também achei a experiência de recrutamento essencial para mim, porque foi a primeira vez que percebi que minha formação não tradicional era uma vantagem, não um detrator. O MIT e o processo de recrutamento de estágios me ensinaram a se apoiar em ser autêntico e como apreciar que pode ser uma vantagem estratégica para resolver problemas de minhas maneiras únicas. A única experiência que sempre penso é o ano em que fui o diretor de recrutamento do escritório de Miami. Ser um RD é estressante, com um cronograma de viagem exigente e uma necessidade constante de estar "pastoreando os gatos". Mas a parte mais importante de ser um RD é descobrir como se conectar com um conjunto diversificado de candidatos, para que cada conexão pareça significativa e autêntica para eles - e, em seguida, através dessas conexões, construindo uma classe que atenda às necessidades dos negócios. Eu uso meus aprendizados com meus dias de RD frequentemente para gerenciar minha equipe na Sysco, em termos de como abordo o recrutamento e a dinâmica da equipe. Eu não estava procurando um novo papel e fiquei muito feliz no BCG. No entanto, a chance de liderar o merchandising em uma empresa tão grande e ter um assento na primeira fila para grandes mudanças da indústria acontecendo como resultado do Covid foi uma oportunidade muito boa de deixar passar-não mencionar que sou um foodie louco e gostaria de passar o dia todo, todos os dias pensando em restaurantes! Sou grato por ter tido a coragem de dar o salto para a Sysco, apesar de não fazer parte do plano, porque era o papel certo, com a equipe certa, na indústria certa, mesmo que não fosse exatamente no momento que eu queria que isso acontecesse. If you can figure out how to execute well, by being a great cross-functional partner, you’ll go incredibly far as a merchant or supply chain professional.”

From MIT, I made my way to BCG and had the chance to gain exposure to a bunch of different topics and teams before finding my pyramid and my home in grocery retail. The one experience I always think back to is the year I was the recruiting director for the Miami office. Being an RD is stressful, with a demanding travel schedule and a constant need to be “herding the cats.” But the most important part of being an RD is figuring out how to connect with a diverse set of candidates so that each connection feels meaningful and authentic to them—and then, through those connections, building a class that meets the needs of the business. I draw on my learnings from my RD days often in managing my team at Sysco, in terms of how I approach recruiting as well as team dynamics.

I’d be remiss if I didn’t count leaving BCG to join Sysco as a pivotal moment in my career. I was not looking for a new role, and was quite happy at BCG. However, the chance to lead merchandising at such a large company and to have a front-row seat to massive industry changes happening as a result of COVID was too good of an opportunity to pass up—not to mention that I’m a crazy foodie and would love to spend all day every day thinking about restaurants! I’m thankful I had the guts to take the leap to Sysco despite it not being part of the plan at all, because it was the right role, with the right team, in the right industry, even if it wasn’t quite at the time I wanted it to happen.

As chief merchandising officer at Sysco, how do you leverage the management consulting principles you took with you from BCG to enhance Sysco’s supply chain resilience Estratégia?

I leverage a lot of the core management consulting principles every day as my team and I focus on supply chain resiliency. A few key principles and how they apply include the following:

• liderado por dados. Os relatórios mostram quais tipos de produtos precisam mais de atenção ou de onde achamos que um problema pode estar vindo. Os dados também nos ajudam a gerenciar melhor os fornecedores e os ajudam a serem melhores em sua capacidade de nos servir. Ter algumas estruturas simples e poderosas de como navegar em nosso portfólio e como abordar diferentes tipos de problemas da cadeia de suprimentos ajuda a equipe a permanecer eficiente e a encontrar soluções escaláveis. Metas, rastreamento, modelos e cadências regulares para reuniões nos mantêm organizados e eficazes. We start with the facts, and let data guide our actions and our efforts. Reporting shows which types of products need the most attention or where we think an issue might be coming from. Data also helps us better manage suppliers and help them be better in their ability to serve us.
• Framework-Driven. It would be easy to boil the ocean across our tens of thousands of suppliers and hundreds of thousands of items. Having a few simple, powerful frameworks for how to navigate our portfolio and how to address different types of supply chain issues helps the team stay efficient and find scalable solutions.
• PMO Mindset. To manage the complexity of our business and to ensure we’re continually improving on supply chain resiliency, we use project management office (PMO) best practices to ensure we are doing the right work. Targets, tracking, templates, and regular meeting cadences keep us organized and effective.
• Hipótese primeiro. Isso significa que, hoje, ao abordar os tópicos da cadeia de suprimentos, minha equipe não precisa gastar muito tempo no diagnóstico de causa raiz. Agora, operamos de hipóteses, com base em um bom reconhecimento de padrões e bons dados, que nos fazem trabalhar na resolução de problemas mais rapidamente. das interrupções da cadeia de suprimentos de alimentos e o início do grande "recuperação" da demanda de restaurantes. As taxas de preenchimento de pedidos de nossos fornecedores foram baixas de todos os tempos, então tive que jogar meu plano de 100 dias pela janela, subir ao telefone e encontrar o produto. If I had been a BCG partner supporting Sysco in this endeavor, I’d have had a PL+2 draw up a PMO structure: a value-ranked list of suppliers to call, a tracker to record call activity, a tracker to record outcomes at the warehouse, and a crack team working on mitigation strategies like finding alternative suppliers, doing SKU rationalization, etc. We’d stand this up for a few weeks, teach the client how to run it, and then roll OFF. We’ve now had a couple of years to really dig into the supply chain failings of COVID and understand what went wrong and how. That means that, today, when approaching supply chain topics, my team doesn’t need to be spending a lot of time on root cause diagnosis. We operate off of hypotheses now, based on really good pattern recognition, and good data, which gets us working on resolving issues faster.

Please describe a challenging project you’ve led at Sysco, how it differed from your previous experiences at BCG, and how you navigated it.

I joined Sysco in July of 2021 at what was the perfect storm for the foodservice industry: the height of food supply chain disruptions and the beginning of the great “bounce back” of restaurant demand. Fill rates of orders from our suppliers were at all-time lows, so I had to throw my 100-day plan out the window, get on the phone, and find product.

This situation immediately showed me how different Sysco was going to be from my time at BCG. If I had been a BCG partner supporting Sysco in this endeavor, I’d have had a PL+2 draw up a PMO structure: a value-ranked list of suppliers to call, a tracker to record call activity, a tracker to record outcomes at the warehouse, and a crack team working on mitigation strategies like finding alternative suppliers, doing SKU rationalization, etc. We’d stand this up for a few weeks, teach the client how to run it, and then roll off.

Minha realidade era que, bem, era minha realidade. Eu estava ao telefone e, em muitos casos, na sala com os fornecedores. Estávamos tendo negociações em tempo real sobre qual SKU era mais importante ou como otimizar a alocação porque eles só tinham trabalho suficiente para funcionar um turno em vez de três. Eu não senti que estava decepcionando um cliente por não encontrar uma solução para todos os problemas; Eu era decepcionante membros da equipe, colegas e - idiotas de todos - clientes. Sempre me lembrarei de quem intensificou e cavou profundamente para os clientes da Sysco e da Sysco, e quem trabalhou em um compromisso comigo para fazer as coisas certas. Foi o começo de algumas grandes parcerias e o início de fazer algumas coisas de maneira muito diferente no merchandising na indústria de serviços de alimentos. Como seu estilo de liderança evoluiu no BCG e como ele continua influencia sua abordagem para liderar sua equipe na Sysco?

The silver lining to the supply chain disruptions happening during the very beginning of my tenure at Sysco was that I was deep in the trenches with our supplier partners right away. I will always remember who stepped up and dug deep for Sysco and for Sysco’s customers, and who worked on a compromise with me to get the right things done. It was the start of some great partnerships and the start of doing some things very differently in merchandising in the foodservice industry.

During your tenure at BCG, you progressed from summer consultant to partner, working in various cities. How did your leadership style evolve at BCG, and how does it continue to influence your approach to leading your team at Sysco?

O progresso para cima no BCG foi um exercício para melhorar a fragmentação. Eu precisava aprender muito rapidamente com o que me preocupar versus o que deixar ir e o que era corrigível versus o que não seria se eu deixasse quebrar. Eu podia ler a energia em uma sala e ler a linguagem corporal de um cliente ou parceiro sênior. Todas essas eram táticas de sobrevivência para que eu pudesse gerenciar a complexidade e a fragmentação de casos de uma maneira semi-sustentável. Ainda é incrivelmente importante poder avaliar rapidamente a criticidade de um problema, e as habilidades "suaves" em torno da leitura dos clientes e das dicas não verbais dos fornecedores são importantes quando estamos trabalhando em problemas juntos.

With a 500+ person global team, over $50 billion in spend, and hundreds of thousands of unique items in our product portfolio today, I’m drawing upon all of those survival tactics and more. It’s still incredibly important to be able to quickly assess the criticality of an issue, and the “soft” skills around reading customers’ and suppliers’ nonverbal cues are important when we’re working through issues together.

Tudo isso dito, há duas grandes diferenças na maneira como eu lidero minha equipe na Sysco. O primeiro é com as pessoas: tenho uma equipe muito estável de pessoas que, em muitos casos, estão na Sysco há décadas. Existe um nível de familiaridade e conhecimento do assunto para se basear sobre isso realmente ajuda em tempos de crise e em momentos de perseguir novas oportunidades. A segunda grande diferença é o momento: trabalhar na indústria em uma função como o merchandising não é baseado em projetos. Estamos nisso a longo prazo aqui, por isso tomo decisões sobre como passo meu tempo e como empurro a equipe com uma mentalidade de maratona do que durante meu tempo no BCG. Que lições você tirou disso? Eu não fui totalmente qualificado para o projeto: ele estava localizado em um país em que nunca tinha estado, conduzido em um idioma que não falava, entregando tópicos que eu nunca tinha feito antes, reunindo várias partes do BCG, incluindo desenvolvimento de produtos e ciência de dados, e incluindo mais de 30 BCGERs. Foi a coisa mais difícil que eu já fiz? Absolutamente. Eu aprendi algum mandarim? Somente as frases para "promoção" e "canibalização". Houve lágrimas derramadas e talvez alguns momentos de arrependimento? Claro.

Reflecting on your time at BCG, please share a memorable project, case team experience, or piece of advice that significantly impacted your professional development. What lessons did you take away from it?

In 2019, I received a phone call about an incredible opportunity to lead a big piece of work for a multinational retailer in China. I was totally unqualified for the project: it was located in a country I had never been to, conducted in a language I did not speak, delivering on topics I had not done before, bringing together multiple parts of BCG including product development and data science, and including over 30 BCGers spread around the globe.

Like any good BCG principal, I said “yes” to this opportunity and promptly went about securing my visa. Was it the hardest thing I’ve ever done? Absolutely. Did I learn any Mandarin? Only the phrases for “promotion” and “cannibalization.” Were there tears shed and perhaps a few moments of regret? Sure.

Esse projeto também foi a decisão mais inteligente que já tomei. Isso me mostrou o poder do BCG: dizendo sim a algo que pode parecer impossível e, acreditando na estrutura de apoio da empresa, tive uma incrível oportunidade de desenvolvimento. Esse projeto me mostrou que posso fazer qualquer coisa com a equipe certa ao meu redor, o que é uma lição incrivelmente importante para qualquer um aprender. Por fim, isso me mostrou sempre dizer "sim". O que você compartilharia com colegas de ex-alunos que desejam se destacar nesses campos? É fundamental não ser apenas um identificador de problema excepcional (o pessoal do BCG é ótimo nisso), mas também uma solucionadora de problemas muito qualificada, sendo capaz de ter não apenas uma, mas geralmente duas ou três soluções viáveis ​​para um problema em questão. Se você puder descobrir como executar bem, por ser um ótimo parceiro multifuncional, você irá incrivelmente como comerciante ou profissional da cadeia de suprimentos.

In your view, what key skills are essential for leaders in supply chain, procurement, and merchandising? What would you share with fellow alumni looking to excel in these fields?

In no particular order, these are a few skills I see as non-negotiable:

• Problem-Solving Skills. Particularly in a post-COVID world, things can and will go wrong in supply chain, procurement, and merchandising. It’s critical to be not only an exceptional problem-identifier (BCG folks are great at that) but also a very skilled problem-solver, being able to have not only one but often two or three feasible solutions to a problem at hand.
• Execution Bias. Analysis gets you attention, but results get you promoted. If you can figure out how to execute well, by being a great cross-functional partner, you’ll go incredibly far as a merchant or supply chain professional.
• P&L Fluência. Chegue a uma lista de maneiras de gerar valor, classificá -los por tamanho e velocidade e comece a executar. It’s critical as a merchant or supply chain professional to very quickly learn how the organization makes money, and how you can directly influence specific levers in the P&L in ways others cannot. Come up with a list of ways to drive value, rank them by size and by speed, and start executing.
• Habilidades extremamente boas de influência e relacionamento. É importante investir nos relacionamentos certos para que você possa se basear neles quando necessário. As pessoas trabalham com as pessoas com quem desejam trabalhar, e as pessoas se esforçam para colaborar com as pessoas que querem ver se saem bem. Invista nos relacionamentos certos e mantenha contato com as pessoas certas - prometo que vale a pena. Eu brinco com minha equipe que os comerciantes nunca ouvem boas notícias, apenas coisas que precisam ser consertadas. Esses tipos de funções exigem uma pessoa muito resiliente que possa ter uma pele grossa, que pode lidar com muitos comentários muito diretos do campo e dos clientes. Pode ser gratificante, no entanto, depois de aprender a transformar esse feedback em um resultado maior pela primeira vez. E como último recurso, é útil ter um senso de humor muito bem desenvolvido. Whether it’s in a negotiation externally with a supplier or internally for constrained resources, you won’t always get what you want. It’s important to invest in the right relationships so you can draw on them when necessary. People work with people they want to work with, and people go out of their way to collaborate with people they want to see do well. Invest in the right relationships and stay in touch with the right people—I promise it is worth it.
• Resiliency. Did I mention things will go wrong, often every day? I joke with my team that merchants never hear good news, only things that need to get fixed. These types of roles require a very resilient person who can have thick skin, who can handle a lot of very direct feedback from the field and from customers. It can be rewarding, however, once you learn how to turn that feedback into a greater outcome the first time around. And as a last resort, it’s helpful to have a really finely developed sense of humor.