Nos últimos anos, a diversidade de gênero - e aumentando particularmente a representação das mulheres em papéis de liderança - se torna um tópico importante para as empresas. A diversidade de gênero na liderança demonstrou melhorar o local de trabalho Diversidade no trabalho , Assim, Inovação , retornos financeiros e Engajamento dos funcionários . A oportunidade econômica de aumentar a participação feminina e a ponte da lacuna salarial foi projetada para ser mais de US $ 100 bilhões por várias fontes. (Ver Prosperidade@150 Para saber mais sobre como isso pode ajudar a preencher nossa lacuna futura da força de trabalho.)
A pergunta não é mais "se" ou "por que" a diversidade de gênero é importante, mas sim como chegar lá ". Embora as empresas investem tempo, dinheiro e energia em uma variedade de iniciativas de diversidade, o progresso permanece lento e há uma compreensão limitada do que realmente funciona. Os resultados fornecem um manual claro aos líderes da empresa sobre como melhorar a diversidade de gênero. Ao esclarecer as percepções errôneas e aplicar uma abordagem estruturada, as empresas podem garantir que estão fazendo o uso mais eficaz de seu tempo, investimentos e foco na gerência - e gerar resultados duradouros. Com base nos resultados do estudo, existem quatro prioridades para as empresas:
The Boston Consulting Group recently completed a global study to examine that topic. The results provide a clear playbook to company leaders on how to improve gender diversity. By clarifying misperceptions and applying a structured approach, companies can ensure that they are making the most effective use of their time, investments, and management focus—and generate lasting results. Based on the results of the study, there are four priorities for companies:
- Realize a análise necessária para definir claramente o problema
- Construa um portfólio de intervenções personalizadas
- ADMINHATATATICATATICATATICATATICATATATATION = 3578). 17.500 funcionários e entrevistados representantes de mais de 200 empresas de vários setores em 21 países ao redor do mundo, incluindo o Canadá. Examinamos o impacto de 39 intervenções de diversidade de gênero, com o objetivo de entender o que está realmente funcionando, conforme detalhado no relatório global
- Lead from the top
Canadian Insights
We surveyed 17,500 employees and interviewed representatives from more than 200 companies across various industries in 21 countries around the world, including Canada. We examined the impact of 39 gender diversity interventions, with a goal of understanding what’s actually working, as detailed in the global report Aproveitando o máximo em seus dólares de diversidade . No Canadá, conversamos com representantes de 28 empresas nas principais indústrias e pesquisamos mais de 1.200 funcionários. No entanto, em níveis mais altos, a porcentagem de mulheres cai para a média global. As mulheres no Canadá têm acesso relativamente saudável a oportunidades de emprego no início de suas carreiras, mas simplesmente não estão escalando a escada corporativa no mesmo ritmo dos homens. Diversidade
The key insights from that analysis include the following.
The glass ceiling remains intact
Canada ranks among the global leaders when it comes to female education levels and labor participation rates. However, at more senior levels, the percentage of women falls to the global average. Women in Canada have relatively healthy access to employment opportunities early in their careers, but they are simply not scaling the corporate ladder at the same pace as men.
There is a significant gap in perception between Canadian men and women on the issues of gender diversity
O estudo global mostra que há uma lacuna em todo o mundo entre como os líderes seniores do sexo masculino veem os obstáculos à diversidade de gênero e como as mulheres veem esses obstáculos. Os líderes seniores veem o recrutamento de funcionários como o principal obstáculo, enquanto as mulheres apontam constantemente para o avanço, a retenção e a liderança como mais importantes. Essa lacuna de percepção é significativamente maior no Canadá do que a média global. Essa lacuna de percepção mais ampla no Canadá também é verdadeira para retenção, cultura e liderança.
Regarding advancement, for example, women in Canada are more than three times more likely to identify advancement as an obstacle than men, compared to 2.1 times more likely worldwide. This wider perception gap in Canada is also true for retention, culture, and leadership.
The takeaway: Many senior male leaders in Canadian organizations appear significantly out of touch with the obstacles their female colleagues and employees face.
Muitas empresas canadenses ainda são nascentes em sua abordagem à diversidade de gênero
Across the 28 large Canadian corporations we surveyed, BCG found three archetypes of companies based on their maturity level in addressing gender diversity: nascent, committed, and persistent.
More than a third of the companies covered in the survey are classified as “nascent.” These companies are experimenting with their diversity agenda. Although they recognize gender diversity as a business priority, they are in the early days of implementation and many initiatives are ad hoc. Leaders at these companies have done limited analysis to understand the issues or set concrete objectives.
Approximately a third of companies in the survey are classified as “committed.” These companies have started to put a more programmatic approach in place. They are more analytical in understanding the issues women face within the company and more diligent about launching focused initiatives with clear KPIs. Most committed companies have assigned ownership for the diversity agenda to a designated leader or group, and they are working to enlist and engage the broader management team to implement the agenda as a business priority.
Cerca de um quarto das empresas cobertas na pesquisa são classificadas como "persistentes". Essas empresas implementam ativamente uma agenda de diversidade focada há vários anos. Eles adotam uma abordagem de ponta a ponta para a implementação do programa e fizeram progresso: as empresas persistentes em nossa amostra têm, em média, 39% das mulheres em posições de liderança sênior, em comparação com 23% para empresas comprometidas e 19% para empresas nascentes. Nessas empresas, o foco agora se volta para as intervenções mais desafiadoras, incluindo a tentativa de eliminar sistematicamente o viés de todos os processos de pessoas. Para progredir na diversidade de gênero.
However, representatives from many of the persistent companies admitted concern that progress has plateaued. In these companies, the focus now turns to the most challenging interventions, including attempting to systematically eliminate bias from all people processes.
Four Priorities to Move the Needle
The results also point to four clear priorities for companies seeking to make progress in gender diversity.
1. Conduza a análise necessária para definir claramente o problema
Quando os líderes seniores de uma empresa (que normalmente são homens) identificam obstáculos diferentes do que as mulheres, as empresas perdem tempo, dinheiro e foco em gerenciamento tentando resolver o problema errado. Em vez disso, as empresas canadenses precisam conduzir a análise necessária para identificar os obstáculos reais em suas organizações. Isso inclui analisar dados em toda a cadeia de valor para talentos-através do recrutamento, retenção e avanço-para entender onde são os pontos de entrega para mulheres. Por exemplo, os obstáculos na organização do Atlantic Retail Branch de um banco serão diferentes daqueles da Divisão de Mercados de Capitais em Toronto. As empresas também devem buscar informações qualitativas de pesquisas de funcionários, grupos focais e entrevistas de saída. Essa análise baseada em fatos é necessária para esclarecer as percepções errôneas na tabela de liderança e concentrar a conversa e a solução no verdadeiro problema subjacente.
The analysis should look at the unique factors within individual business units, functions, and geographies. For example, obstacles in the Atlantic retail branch organization of a bank will be different from those in the capital markets division in Toronto. Companies should also seek qualitative input from employee surveys, focus groups, and exit interviews. This fact-based analysis is needed to clear up misperceptions at the leadership table and focus the conversation and solution on the true underlying problem.
2. Construa um portfólio de intervenções personalizadas
Líderes em muitas empresas nascentes acreditam que deve haver uma bala de prata que resolve o problema. Eles geralmente ficam decepcionados quando medidas individuais não levam ao progresso e, às vezes, reduzem a proporção de mulheres nas fileiras de liderança. O progresso requer um portfólio de intervenções, direcionado a cada um dos obstáculos descobertos no estágio de análise descrito acima. Existem diferenças significativas entre as iniciativas que os líderes seniores do sexo masculino consideram eficazes e aqueles que as funcionárias consideram eficazes. Ao criar um portfólio de iniciativas, as empresas precisam incluir medidas comprovadas avaliadas por funcionários e líderes do sexo masculino. Isso inclui medidas desafiadoras, como modelos de trabalho flexíveis, modelos mais visíveis para as mulheres e o comprometimento público e o suporte da gestão.
Furthermore, in the global study on this topic, BCG found that not all interventions are created equal. There are significant differences between the initiatives that male senior leaders perceive to be effective and those that female employees perceive as effective. When creating a portfolio of initiatives, companies need to include proven measures that are valued by both female employees and male leaders. These include challenging measures such as flexible working models, more visible role models for women, and public commitment and management support.
3. Aproveite uma abordagem programática e rastreie o progresso
Todas as empresas persistentes da amostra adotaram uma abordagem programática da diversidade e fizeram progresso notável. Adotar uma abordagem programática significa fazer o seguinte:
- transmitindo o valor comercial da diversidade de gênero de forma consistente e com condenação
- Configurando objetivos claros, rastreando KPIs
- Designing a tailored portfolio of initiatives, targeted at company-specific obstacles
- Rigorously implementing and monitoring initiatives
- Construindo Momentum através de vitórias rápidas, enquanto trabalha em alterações mais difíceis de longo prazo
No entanto, a alteração não virá de correções rápidas. Leva tempo para abordar os pontos problemáticos do pipeline de talentos, viés de combate nos processos de gerenciamento de pessoas e melhorar as culturas da empresa para serem mais inclusivas e inspiradoras para as mulheres. Empresas persistentes no Canadá mostraram que os resultados vêm de anos de abordagem dos problemas programaticamente, rastreando o progresso e mantendo o foco nos objetivos.
4. Líder do topo
Como em qualquer programa importante, a liderança é mais importante. Em empresas persistentes, a diversidade de gênero é uma prioridade para o CEO e é defendida por líderes em toda a organização. Esses campeões comunicam e reforçam o valor comercial de uma força de trabalho diversificada e apóiam as iniciativas, se envolvendo diretamente. Construir uma força de trabalho diversificada e inclusiva é a responsabilidade de todos os líderes, NÃO apenas o departamento de RH. Os líderes são responsáveis por garantir que as intervenções sejam devidamente implementadas e responsáveis por progredir contra os objetivos dentro de seus grupos. Os programas de diversidade que são “liderados pelas mulheres, para as mulheres” são limitados em seu impacto. Se os líderes masculinos não se envolverem, o progresso será interrompido. Mudança
While female leaders surely play an important role as role models, advocates, and change agents, active involvement of male leaders in championing and driving the gender diversity agenda is critical. Diversity programs that are “led by the women, for the women” are limited in their impact. If male leaders don’t get involved, progress will stall.
Across the Canadian companies that BCG surveyed, there was an 80% correlation between the involvement of men in the gender diversity programs and the view that progress was being made.
Simply put, when it comes to gender diversity, senior male leaders need to step up and lead the change. Por exemplo, eles devem estar abertos a alterar suas percepções sobre os obstáculos que as mulheres enfrentam e as intervenções necessárias para abordá -las. Perguntas:
A Call to Action for Canadian Companies and Business Leaders
Senior business leaders should ask the following questions:
- Articulamos o valor comercial da diversidade de gênero para a nossa empresa? Os líderes acreditam nisso?
- Temos objetivos claros para a diversidade de gênero em nossa empresa? Os obstáculos específicos que nossas mulheres enfrentam?
- Do we really understand the obstacles women face in our workforce—through data and analysis rather than gut-level hunches?
- Do we have a portfolio of priority initiatives tailored to the specific obstacles our women face?
- Estamos sendo programáticos e rigorosos em nossa abordagem à implementação? Progresso.
- Are the male senior leaders involved in driving gender diversity?
Leaders can use these questions to assess where their company stands in terms of maturity for gender diversity—nascent, committed, or persistent—and follow the lessons learned from persistent companies to advance progress.
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