Os líderes não precisam esperar por uma crise. Existe um manual para a construção de uma abordagem sempre ativa e disciplinada para custar a excelência.
O obstáculo
Não seria fácil para uma empresa com um legado de desempenho de mais de um século e bilhões de receita crescer tão acentuadamente em um período de tempo tão curto. Embora ousado, essa estratégia exigiu investimento pesado e substancial
Economia de custos para financiar a jornada. Além de seus planos de crescimento, a empresa procurou se tornar mais ágil e mais capaz de se adaptar à mudança. Um exercício de custo único não seria suficiente. Os líderes precisavam de dinheiro e a capacidade de melhorar a eficácia geral como parte de uma transformação mais ampla dos negócios. Felizmente, eles estavam dispostos a desafiar maneiras históricas de trabalhar e receptivas a novas idéias.
BCG’s experts went to work with a broad set of capabilities and approaches, including Ai e Orçamento baseado em zero, que exige que os gerentes justifiquem e aprove todas as despesas em cada novo período. Um caminho para o crescimento foi possível-se a empresa pudesse liberar recursos existentes.
Nossa abordagem
BCG worked in four phases: setting up the program, identifying costs, uncovering savings, and supporting the execution.
Setting Up the Program
BCG began with a rapid-scan phase lasting just a few weeks. During this period, we confirmed the scope of the cost program and formed initial hypotheses. Our experts launched the request for essential data related to selling, general, and administrative (SG&A) expenses and other key areas of spending.
Identifying Costs
BCG then worked with the beverage maker to diagnose its current spending and determine the potential scope of the prize. During this period, we deployed our proprietary SEDORAI Ferramenta para identificar custos no nível mais específico e detalhado. O processamento de linguagem natural, o aprendizado de máquina e o diálogo generativo ajudaram nossos especialistas a reduzir a complexidade e a atingir altos níveis de precisão. As idéias iniciais começaram a surgir. O benchmarking de pares, por exemplo, apontou para viajar e marketing de entretenimento como área de gastos com a maior oportunidade para remover custos.
We engaged 150 stakeholders across the organization (finance, HR, etc.) to collect data, validate the cost baseline, and articulate overall ambitions. Initial insights began to emerge. Peer benchmarking, for example, pointed to travel and entertainment marketing as the spending area with the greatest opportunity for removing costs.
também começamos a lançar uma metodologia de orçamento baseada em zero. A nomeação de proprietários de categorias tornou mais fácil responsabilizar os indivíduos por monitoramento, rastreamento e aprovação de custos, bem como novas eficiências.
This program was the most successful cost transformation the company had ever taken: transforming the ways of working, fueling future growth, and addressing long standing challenges in the cost base.
Descobrindo a economia
BCG focado em nove categorias responsáveis por 95% do gasto total, dos quais 80% caíram sob o guarda -chuva da SG&A. Dirigimos mergulhos profundos, analisamos dados operacionais e discutimos possíveis iniciativas com especialistas no assunto e parceiros de negócios. Recomendamos interromper todos os gastos com baixa eficácia e uma proporção de categorias com eficácia média. Nossos especialistas também avaliaram os gastos granulares de mídia social, revelando tempos quando os usuários estão menos envolvidos. Descobrimos a economia ao estabelecer uma política global em postagem, descobrindo que muitas entregas estavam saindo desnecessariamente como cobranças expressas. Essas descobertas nos permitiram atribuir proprietários de iniciativas, priorizar iniciativas e criar manuais para implementação.
Research with suppliers on point-of-sale merchandising, for example, yielded spending categories of high, medium, and low effectiveness; we recommended halting all low-effectiveness spending and a proportion of categories with medium effectiveness. Our experts likewise assessed granular social media spending, revealing times when users are least engaged. We uncovered savings from setting out a global policy on postage, discovering that many deliveries were going out unnecessarily as express charges.
We also ran category workshops to test scenarios and quantify savings. These findings allowed us to assign initiative owners, prioritize initiatives, and create playbooks for implementation.
Apoiando a execução
To accomplish this cost transformation, BCG coached cost-category owners on best practices for pursuing targets and built a clear governance program for carrying out change. Execution hinged on four building blocks: tackling discrete initiatives, locking savings into the budget, tracking and reporting savings and reinvestments, and effectively communicating progress.
Our team worked closely with leadership to establish new ways of working and a culture of agility, efficiency, and simplicity. Leaders kept employees engaged in the transformation, celebrating successes along the way.
O resultado
BCG identified $285 million in SG&A savings, or 20% of the total costs in that area. We projected another $25 million by shifting administrative support and other organizational functions to shared services, reducing 10% of the fully loaded cost of people. Additionally, the effort yielded significant reinvestment opportunities. The client fostered an agile, cost-conscious culture that achieved sustainable savings in direct and indirect costs, improved profitability, freed up funds for growth investments, and supported a broader business transformation agenda.
According to one of the company’s board members, “This program was the most successful cost transformation the company had ever taken. Transforming the ways of working, fueling future growth and addressing long standing challenges in the cost base.”
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As iniciativas de sucesso dependem de uma abordagem holística que considera todos os aspectos da organização e usa vitórias rápidas para financiar iniciativas de longo prazo para crescimento futuro.
Artigo
17 de janeiro de 2023
O ZBT pode fazer muito mais do que a disciplina de custos injeta - pode ajudar as empresas a manter seu momento estratégico até em meio a condições econômicas difíceis.
