Que ótimas estratégias de categoria podem fazer para compras

Pode ser uma posição frustrante para os líderes de compras: eles trabalham duro para identificar e desbloquear a economia de categoria a cada ano, e alguns podem até ter uma estratégia destinada a mapear o plano de compras mais econômico e eficiente para cada categoria de gastos. Mas, apesar de seu planejamento, eles geralmente se encontram lutando para planejar as economias necessárias para o próximo ano ou, pior ainda, incapazes de cumprir suas metas trimestrais. Mas a excelência em estratégia de categoria verdadeira requer um plano de vários anos refinado construído sobre um entendimento completo das necessidades da categoria, agilidade para se adaptar às mudanças no mercado e da tecnologia e ações claramente definidas para criar economias de categoria a longo e longo prazo.

When suppliers have stayed consistent, prices seem competitive, and internal stakeholders are not complaining about quality or service, the procurement team often operates as though its category strategy is good enough. But true category strategy excellence requires a refined multiyear plan built on a complete understanding of category needs, agility to adapt to marketplace and technology changes, and clearly defined actions to create category savings in the near and long term.

Uma estratégia eficaz agrega valor muito além das reduções de custo que pode fornecer. Também melhora a velocidade do mercado, diminui os riscos de fornecedores e preços e ajuda a melhorar a inovação e a flexibilidade em toda a organização.

Como a estratégia de categoria pode alterar o jogo

Organizations have dozens of categories of direct and indirect goods and services across business units but often very little clarity about the effectiveness of the procurement strategy for each one of them and how they benefit the organization as a whole. To understand how well strategies are working now and what kind of improvements will be necessary, procurement should consider five questions:

• é uma estratégia de categoria com ações -chave ativamente em vigor? Organização?
• What time horizon does the strategy cover?
• What systems and tools will enable the execution of the strategy?
• Is the strategy aligned with the right segments of the organization?
• Os benefícios são claramente articulados e grandes o suficiente para fazer a diferença em toda a organização, com várias alavancas que gerarão valor incremental? Mas a resposta deles para a segunda pergunta pode revelar que eles apenas plotaram as etapas pelos próximos seis meses. E a terceira pergunta pode apontar que eles não estão pensando nas ferramentas certas a serem adicionadas, como uma solução de software para obter frete regularmente ou gerenciar mão de obra temporária. Ter uma resposta clara e positiva para a quarta pergunta indicaria que o processo é multifuncional, o que significa que é bem compreendido e assinado a compra externa.

Teams may feel confident in their answer to the first question: they have developed a strategy that details the steps to be taken. But their answer to the second question may reveal that they’ve only plotted the steps for the next six months. And the third question could point out that they aren’t thinking about the right tools to add, such as a software solution to regularly source freight or manage temporary labor. Having a clear and positive answer to the fourth question would indicate that the process is cross-functional, meaning it’s well understood and signed off outside procurement.

mais importante, a maioria das estratégias de categoria fica aquém da resposta à quinta pergunta. Ao não vincular claramente as propostas de estratégia aos benefícios e valor que eles podem trazer, as partes interessadas internas dos negócios terão menos probabilidade de concordar com os esforços e a incerteza necessários para capturar potenciais benefícios. E é esse foco no valor que pode ser um verdadeiro divisor de águas. Enquanto uma estratégia tradicional-com negociações anuais de categoria-pode oferecer alguns pontos percentuais na economia, um roteiro de vários anos que inclui uma variedade de alavancas de valor pode trazer uma economia de dois dígitos de uma organização e fazer uma diferença significativa. Sentindo pressão para economizar nessa categoria, a equipe de compras revisou o cronograma de fabricação com a equipe de operações e descobriu que era possível fazer ajustes e conceder uma pequena porcentagem de volume a outro cargueiro, criando tensão competitiva com seu fornecedor de longa data. No final, vários desses movimentos entregaram mais de 10% de economia em uma categoria que parecia irremediavelmente presa. Além disso, o compromisso do fornecedor melhorou e as mudanças lançaram um relacionamento mais próximo com a equipe de operações, desbloqueando o potencial de novas oportunidades de colaboração. Isso envolve oito ações:

For example, one manufacturer felt stuck with a single supplier to provide land and ocean freight transportation to a key foreign market because the supplier’s shipping schedule and the company’s manufacturing schedule matched. Feeling pressure to save in this category, the procurement team reviewed the manufacturing schedule with the operations team and found it was possible to make adjustments and award a small percentage of volume to another freighter, creating competitive tension with their longtime supplier. In the end, a number of such moves delivered more than 10% savings in a category that had seemed hopelessly stuck. Also, the supplier’s commitment improved, and the changes launched a closer relationship with the operations team, unlocking the potential for new collaboration opportunities.

Eight Chapters in the Journey to Category Strategy Success

To develop a robust and practical category strategy, procurement teams need to take a fresh look at their organization’s existing categories and be ready to drive strategy to the next level. This involves eight actions:

1. Envolva as partes interessadas mais importantes. Reúna as partes interessadas relevantes para a categoria e discuta os requisitos da unidade de negócios específicos da região-como as metas de economia de custos e a tolerância ao risco-juntamente com o impacto que a estratégia poderia ter nesses requisitos. As partes interessadas nem sempre estão ansiosas para participar do processo, pois não têm certeza do benefício que seu tempo e esforços podem trazer. No final - uma vez que os resultados estão e o valor é tangível - eles ficarão felizes em participar da próxima rodada. Até então, os gerentes de compras devem assumir a responsabilidade de defender a mudança. Soliciting input is a key first step. Gather the relevant stakeholders for the category and discuss region-specific business unit requirements—such as cost-savings targets and risk tolerance—along with the impact the strategy could have on those requirements.

Unfortunately, this crucial chapter of the journey is not an easy one, as procurement managers well know. Stakeholders are not always eager to participate in the process, as they are unsure of the benefit their time and efforts might bring. At the end—once the results are in and the value is tangible—they’ll be glad to take part in the next round. Until then, procurement managers must bear the responsibility of making the case for change.

2. Entenda os requisitos de negócios. Isso inclui requisitos de nível de serviço, metas de economia de custos, obstáculos que podem impedir uma estratégia de categoria e tolerância à mudança, entre outros detalhes. Às vezes, essa etapa inclui repensar o que os requisitos de negócios foram historicamente. Os andaimes foram um componente crucial no reparo e manutenção em suas usinas de carvão. Um grande fator de custos sempre foi o requisito de que os andaimes estivessem em vigor dentro de quatro horas após a chamada de solicitação. No passado, as plantas estavam operacionais o tempo todo, mas as compras reconheciam que aumentos recentes no uso de energia renovável significavam que as plantas viam mais tempo de inatividade e não precisavam mais de uma linha do tempo de resposta a emergências tão apertada, oportunidades de abertura para novos níveis de serviço e fornecedores - e métodos para criar valor. It’s important to gain a complete understanding of needs, both current and in the future. This includes service level requirements, cost-saving targets, obstacles that could impede a category strategy, and tolerance for change, among other details. Sometimes this step includes rethinking what the business requirements have historically been.

For example, a large German utility provider wanted to improve its scaffolding category strategy. Scaffolding was a crucial component in repair and maintenance at its coal power plants. A large driver of costs had always been the requirement that the scaffolding be in place within four hours of the request call. In the past, plants had been operational around the clock, but procurement recognized that recent increases in the use of renewable energy meant that plants saw more downtime and no longer needed such a tight emergency response timeline, opening opportunities for new service levels and suppliers—and methods to create value.

3. Defina uma linha de base dos gastos e a evolução desse gasto ao longo do tempo. Considere como podem ser os padrões de gastos com o tempo. Avaliar os gastos históricos não é difícil e deve fazer parte de cada processo de estratégia de categoria. Mas obter uma compreensão do que impulsionará os gastos futuros pode ser um divisor de águas. Os membros da equipe de compras trabalharam com seus colegas de vendas e projetos para construir uma linha de base prospectiva, esclarecendo o oleoduto do produto e construindo um entendimento dos padrões de demanda por vir. Isso lhes permitiu moldar os pacotes de fornecedores e criar o melhor plano possível. Spell out the spending structure by segment, supplier, business unit, and region—and be as detailed as possible. Consider what spending patterns might be like over time. Assessing historic spending is not difficult and should be a part of every category strategy process. But gaining an understanding of what will drive future spending can be a game changer.

An aerospace and defense company wanted to understand what future spending would look like, not just for one year but across a three-year horizon. Members of the procurement team worked with their sales and project colleagues to build a forward-looking baseline, clarifying the product pipeline and building an understanding of demand patterns to come. This allowed them to shape bundles for suppliers and come up with the best possible plan.

4. Pesquise o mercado de suprimentos. Hoje, também é importante rastrear os mercados para fornecedores que oferecem novas tecnologias e inovações de destaque que trazem melhorias reais para os negócios. Em sua estratégia para a embalagem de alimentos do consumidor, por exemplo, as compras desejavam encontrar uma maneira de reduzir os plásticos de uso único e mudar para um maior uso de materiais de fibra. Esse esforço abalou a categoria e lançou uma busca mundial de fornecedores com as ofertas mais inovadoras. The basic steps of this phase include segmenting the supply market by region and product type, understanding the key drivers behind price development, and analyzing the relevant market economics, as well as suppliers’ cost structures. But it’s also important today to screen the markets for suppliers offering new technologies and standout innovations that bring real improvements to the business.

Leaders of one organization were eager to push forward greater sustainability efforts, which meant that improvements in category strategies should go beyond cost savings. In its strategy for consumer food packaging, for example, procurement wanted to find a way to cut back on single-use plastics and shift to greater use of fiber materials. This effort shook up the category and launched a worldwide search for suppliers with the most innovative offerings.

5. Analise os fornecedores atuais. Estabeleça quaisquer obrigações contratuais (duração, expiração e tempo desde o último lance), a duração das relações do fornecedor, uma avaliação do desempenho do fornecedor versus as necessidades de negócios e a evolução da base de suprimentos ao longo do tempo. Conduct a complete overview of suppliers in use, including an understanding of where the business unit fits in to each supplier’s portfolio—and thus what sort of leverage for negotiation exists. Lay out any contractual obligations (duration, expiry, and time since last bid), the length of supplier relationships, an evaluation of supplier performance versus business needs, and the evolution of the supply base over time.

6. Execute benchmarking interno e externo. Em seguida, investiga como as compras estão sendo exibidas entre os concorrentes. Por exemplo, uma empresa pode estar terceirizando seu trabalho de zeladoria, mas ainda está pagando por sua própria manutenção; Se algo menor de mau funcionamento, a empresa cuida do reparo. Mas outro pode agrupar uma série de custos em um pacote terceirizado - incluindo operações de zeladoria, manutenção e cafeteria. Compare procurement practices—looking at costs, quality, operating processes, and other metrics—throughout the organization, across regions and business units. Then investigate how procurement is playing out among competitors. For example, one company may be outsourcing its janitorial work but is still paying for its own maintenance; if something minor malfunctions, the company takes care of the repair. But another might bundle a number of costs into one outsourced package—including janitorial, maintenance, and cafeteria operations.

7. Desenvolva a estratégia de categoria. Descreva como maximizará a economia de custos sem reduzir indevidamente outras fontes de valor, garantir a competitividade e mitigar riscos de curto e longo prazo. Esta etapa garante o compromisso organizacional com as metas de economia, investimentos, inovação e qualidade. Synthesize the strategy, detailing three to six priorities for the next five years. Describe how it will maximize cost savings without unduly reducing other sources of value, ensure competitiveness, and mitigate short- and long-term risks.

Finally, procurement must obtain cross-functional agreement and signoff from business stakeholders and leadership. This step ensures organizational commitment to the savings, investments, innovation, and quality goals.

8. Planeje a implementação da estratégia. A implementação bem -sucedida requer uma compreensão das iniciativas específicas que apoiarão a estratégia e uma quantificação clara dos benefícios de custo e não custo que essas iniciativas alcançarão. Ele também deve incluir um plano de atividade que detalha quem faz o que na linha do tempo da estratégia - desde a solicitação de contribuições das partes interessadas até a escolha de abordagens de negociação com fornecedores - para que a equipe possa supervisionar a implementação e mantê -la no caminho certo. os que são aplicáveis ​​a cada categoria. (Consulte a exposição.)

Applying the Right Levers to Find the Most Value

To source the most valuable suppliers and drive the best category strategy forward, procurement teams should consider seven key levers and address the ones that are applicable to each category. (See the exhibit.)

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The first lever—digging in to the supply base—will be relevant no matter the category or type of business. Consider whether the relationship has been steady and reliable in terms of quality, cost, and delivery. And gauge the supply market overall, taking into consideration how competitive it is, whether it’s an oligopoly, if there are new entrants in the market, and whether there have been any mergers and acquisitions that could affect future prices or service.

The other levers depend on the category. Let’s say a team is creating a strategy for the purchasing of corrugated boxes. The first lever and the second—bundling—would be useful in making sure the business is using the best suppliers and getting the best prices. The third lever—location—might lead to a closer supplier, reducing shipping costs and time. The team could use lever five—process improvement—to make forecasting, delivery frequency, or inventory requirements more efficient. The sixth lever—optimizing specifications—would get the team thinking about the sizes and specs of the boxes, ensuring that they are not overengineered.

It’s easy to fall into a supplier relationship that feels comfortable because it’s what the business is used to and sometimes brings perks that the team counts on—tickets to sporting events, for example. And it’s common for procurement to rely on the same negotiating approaches with these suppliers. (See “Bringing a Category Strategy to Life with the AI Negotiation Coach.”) By being closed to new suppliers and approaches, companies limit their options—and not just on price. They may be missing out on greater quality, convenience, or Inovação.

Os benefícios de serem ousados ​​

Um dos componentes mais importantes de uma forte estratégia de categoria - e a mais frequentemente ausente - é a promessa de uma meta de poupança impressionante. A abordagem típica, quando há uma, é permanecer conservador na criação de projeções de poupança. Mas se as equipes de compras desejarem que os líderes empresariais se envolvam no processo e se comprometam com algum trabalho difícil, elas terão que influenciá -las com grandes expectativas realistas - de valor em dólares, além de promessas de velocidade, qualidade, inovação e mitigação de risco. Hoje, muitas equipes de compras assumem seu trabalho de estratégia de forma independente e esperam que os líderes da unidade de negócios assinem o plano. Mas, ao fazer parceria com esses líderes, as compras podem ter uma melhor compreensão dos requisitos de negócios e como eles evoluirão. Envolver as partes interessadas multifuncionais no início do processo-e manter as linhas de comunicação em aberto-podem criar uma estratégia eficaz, realista e valiosa que geralmente vai além do preço de compra. Quando o processo de estratégia de categoria é feito corretamente, destaca o fato de que as compras colocam os negócios em primeiro lugar, tornando -o um escritório altamente valorizado dentro da organização maior.

In fact, communication with internal stakeholders is an integral piece of category strategy development. Many procurement teams today take on their strategy work independently and then expect business unit leaders to sign off on the plan. But by partnering with those leaders, procurement can have a better understanding of business requirements and how they will evolve. Engaging cross-functional stakeholders early in the process—and keeping the lines of communication open—can create an effective, realistic, and valuable strategy that often goes beyond purchase price. When the category strategy process is done right, it highlights the fact that procurement puts the business first, making it a highly valued office within the larger organization.

Entregando uma visão continuamente renovadora do valor

A primeira tentativa de criar estratégias de categoria eficazes parecerá muito esforço. À medida que a equipe de compras conclui mais, desenvolve sua estratégia de categoria muscular e aumenta o nível de colaboração com as partes interessadas, o processo se tornará mais fácil.

A excelência em estratégia de categoria é uma ferramenta poderosa que deve estar no centro do trabalho da equipe de compras. Ele maximiza o valor, a eficiência, a qualidade e a inovação, bem como mitigando o risco - beneficia que ondulam em toda a organização e aumentam a visibilidade e a estatura da função de compras. Líderes ousados ​​em compras que estabelecem metas de categoria ambiciosas descobrirão benefícios duradouros para a empresa e ganharão respeito por si mesmos. Jim Morabito