Desbloquear valor no setor bancário com transformação do processo E2E

Bancos hoje estão sob pressão em várias frentes do mundo. Os clientes exigem cada vez mais que seus provedores de serviços financeiros ofereçam o tipo de experiências fáceis de usar e sem atrito que estão acostumadas a receber de uma série de empresas de consumo. Os concorrentes tradicionais e novos estão investindo para conquistar participação de mercado. O escrutínio regulatório continua e as margens permanecem sob pressão. Enquanto isso, muitos bancos acham que muitos de seus recursos são consumidos por processos ineficientes que não agregam valor ao cliente. Para enfrentar esses desafios, os bancos precisarão de mais do que melhorias incrementais. Em vez disso, é necessária uma transformação abrangente do modelo operacional.

A transformação de processo de ponta a ponta da BCG (E2E PT) é uma metodologia poderosa que permite que os bancos transformem os processos individuais ou todo o seu modelo operacional. (Consulte Anexo 1.) Combinando métodos de otimização de processos “clássicos” e as vantagens das tecnologias digitais, o E2E PT desbloqueia o potencial máximo, oferecendo ganhos significativos de eficiência, uma experiência mais satisfatória do cliente e, portanto, maior competitividade. (Consulte a barra lateral “Aplicando a transformação do processo E2E”.) A metodologia envolve os funcionários ao longo das partes relevantes da cadeia de valor no desenvolvimento de oportunidades e no design da solução, ajudando a criar uma força de trabalho mais empoderada e engajada. processos. Os custos do Banco estavam aumentando mais rapidamente do que os de seus pares há vários anos. Como parte de um programa de Redução de Custos e Modelo Operacional em toda a organização, o BCG foi contratado para apoiar a otimização do E2E de vários processos. Uma equipe integrada do cliente trabalhou em mãos com o BCG para desenvolver o conceito para um redesenho e digitalização fundamentais, que incorporaram processos mais avançados, como o gerenciamento de vendas e atendimento ao cliente por meio de terceiros conectados ao banco via APIs. O projeto de destino para um processo de negócios principal implicava uma liberação de 40% da capacidade equivalente em tempo integral (ETD), juntamente com a economia de custos não-venonel substancial. Trabalhando com uma equipe de clientes multifuncionais, o BCG redesenhou e otimizou o processo de ponta a ponta, incluindo o modelo de suporte ao gerente de relacionamento. O redesenho eliminou o desperdício e resultou em um crescimento mais rápido da receita. Os gerentes de relacionamento tiveram 30% mais tempo para se dedicar à venda após as outras atividades que foram simplificadas. Novas métricas permitiram que os líderes gerenciassem o E2E de negócios pela primeira vez. Outro cliente do BCG, um banco universal em uma economia em rápido crescimento, queria criar uma mentalidade de processo enxuta suportada pelo aprendizado de máquina, o que forneceria uma plataforma mais escalável para apoiar seu crescimento. O BCG trabalhou com esse cliente para criar uma arquitetura de processo E2E suportada pela robótica e inteligência artificial e estabeleceu um centro de excelência para identificar, implantar e melhorar continuamente os processos. O projeto resultou em melhorias substanciais na eficiência, incluindo redução da entrada de dados manuais em 80% e redução do tempo de processamento em 60%. Além disso, as reclamações caíram 20% e o cliente conseguiu reduzir a capacidade de funcionários em tempo integral nas áreas incluídas no projeto em 20%. Divisões de negócios - por exemplo, bancos de varejo - e depois escolhem um processo piloto para otimizar. Qualquer que seja a abordagem de sua organização, uma transformação bem -sucedida sempre começa com a definição de sua ambição: o objetivo estratégico que servirá como uma inspiração para o design da solução. Qual é o perfil de negócios que sua organização pretende alcançar? Quais processos específicos são críticos para sua competitividade e, algum deles precisa ser revisado? Por exemplo, é crucial reduzir o tempo necessário para seus clientes abrirem uma conta ou garantir uma aprovação incondicional de empréstimos? Ao considerar as respostas para esses tipos de perguntas, sempre mantenha em mente as necessidades e expectativas dos clientes. (Consulte o Anexo 2.)

FIRST, DEFINE YOUR AMBITION

While some banks already know what process or processes they want to tackle first, others will want to start with a high-level assessment of all relevant business divisions—for example, retail banking—and then pick a pilot process to optimize. Whichever approach your organization decides to take, a successful transformation always begins with defining your ambition: the strategic goal that will serve as an inspiration for solution design. What is the business profile your organization aims to achieve? What specific processes are critical to your competitiveness, and do any of these need to be overhauled? For example, is it crucial to reduce the time it takes for your customers to open an account or ­secure an unconditional loan approval? As you consider the answers to these types of questions, always keep customers’ needs and expectations well in mind.

ESSENTIAL ELEMENTS OF E2E PT

The core methodology of E2E PT is proven and fully scalable, and organized in three steps: diagnostic and vision, solution design and target process, and implementation and roadmap. (See Exhibit 2.)

Diagnostic and Vision. Start by gaining a clear understanding of your current E2E process: not as it’s documented but as it’s actually applied, day to day. A process documentation rarely describes reality accurately and cannot be used to identify problems that occur in practice, because the E2E process is typically much more complicated than it appears on paper; often, employees work through the same process in a variety of ways. A thorough diagnostic includes a comprehensive, end-to-end baselining of capacity as well as key metrics such as volumes, revenue, and direct cost. Ideally, benchmarking your E2E process versus your competitors’ can be leveraged to generate a preliminary set of opportunity areas.

O mapeamento da corrente de valor (VSM) é um elemento central da etapa de diagnóstico, fornecendo transparência para o processo como ele existe atualmente, incluindo pontos significativos. O VSM usa oficinas interativas e multifuncionais com os funcionários envolvidos no processo no dia-a-dia para entender como os processos E2E atuais são aplicados na prática, mapeamento de atividades e fluxos de informações. O VSM visualiza o caminho atual do cliente através do processo, destacando ineficiências e pontos problemáticos. Ao criar transparência em todas as etapas do processo, ajuda a superar o pensamento em silêncio e a desenvolver um entendimento comum de E2E, facilitando a geração de idéias colaborativas e a criação de impulso para todo o esforço de otimização. Diagnóstico. As ferramentas de software podem ajudar a determinar quanto tempo as etapas e atividades do processo individual exigem dos funcionários. Não se deve a ser uma solução real e detalhada. Pelo contrário, o objetivo aqui é ser aspiracional, deixando de lado qualquer implementação ou restrições orçamentárias; elevar os participantes do workshop para fora do bosque da execução diária e impedir o pensamento incremental; Para reimaginar radicalmente como seria um processo específico se fosse criado do zero e como essa mudança transformaria a experiência do cliente e o modelo operacional. Inclui uma experiência quase completamente de autoatendimento, semelhante à ordem de 1 clique da Amazon, na qual o cliente pode obter, digamos, uma aprovação de crédito instantaneamente? Os exemplos digitais e os princípios baseados em zero, que visam redirecionar recursos e funcionários para áreas de maior valor, podem ajudá-lo a desencadear um pensamento mais criativo ao desenvolver sua visão, rastreando uma rota para uma maior produtividade. Somente uma visão aspiracional pode garantir que a solução real seja projetada com um nível de ambição suficientemente alto. A criação do design da sua solução é identificar a melhor maneira de remediar um ponto de dor em sua raiz enquanto progredia em direção à sua visão. Muitas vezes, o remédio inclui uma alavanca clássica; Às vezes, as ferramentas digitais ou a automação oferecem a melhor maneira de obter eficiência e criar uma experiência satisfatória do cliente; Em outros casos, todos os benefícios da digitalização ou automação só podem ser realizados depois que um processo foi substancialmente melhorado com as alavancas clássicas. As principais alavancas são:

Working collaboratively across functions, VSM helps ­prioritize opportunities for ­additional deep dives to uncover the root causes of the ­inefficiencies. By creating transparency across every step of the ­process, it helps you to ­overcome siloed thinking and develop a common E2E ­understanding, facilitating collaborative idea generation and building momentum for the entire optimization effort.

In addition to VSM that leverages knowledge of the people involved in executing the process, process mining quickly and ­automatically analyzes how a process and its variants are actually executed, adding a data-­driven lens to the diagnostic. Software tools can help to determine how much time individual process steps and activities demand from employees.

At the same time that you are working to understanding the current process, it is ­important to storyboard the future-state ­vision. This is not meant to be an actual, detailed solution. To the contrary, the ­objective here is to be aspirational, setting aside any implementation or budget ­constraints; to lift workshop participants out of the thicket of daily execution and forestall incremental thinking; to radically reimagine what a specific process could be like if it was created from scratch, and how this change would transform the customer experience and the operating model.

How, for example, do you envision a more user-f­riendly, seamless E2E customer experience? Does it include an almost completely self-service experience, akin to Amazon’s 1-Click Ordering, in which the customer can obtain, say, a credit approval instantaneously? Digital exemplars and zero-based principles, which aim to redirect resources and employees to higher-value areas, can help you spark more creative thinking as you develop your vision, tracing a route to greater productivity. Only an aspirational vision can ensure that the actual solution is designed with a sufficiently high level of ambition.

Solution Design and Target Process. Once you have established your vision, it can serve as your North Star as you design a near- to midterm target process that can be achieved quickly via an agile implementation. Crafting your solution design is about identifying the best way to remedy a pain point at its root while progressing toward your vision. Often, the remedy will include a classic lever; sometimes, digital tools or automation offer the best way to achieve efficiency and create a satisfactory client experience; in other cases, the full benefits of digitization or automation can be realized only after a process has been substantially improved with classic levers. The key levers are:

• Simplificação em áreas como requisitos de dados, documentos e formulários, etapas de processo, direitos de decisão e até produtos
• Standardization, such as codifying the way customers are informed of the documents or pieces of information they need to bring to a meeting
• Differentiation, including setting up fast-track processes for simple cases and focusing resources on complex cases where they are most needed
• Redesign, such as moving activities out of branches to a centralized team, rethinking which data elements are actually needed for a process and at what stage in the process they are best collected
• Data analytics and artificial intelligence, which could include creating credit-decision engines that enable a faster and more streamlined cus­tomer experience
• Processamento inteligente, such as robotic process automation, machine learning, optical and intelligent character or voice recognition
• Automation, for example, creating straight-through processing for high-volume sub-processes

Our integrated approach to process optimization not only ensures that your solution adheres as closely as possible to your ­vision, but in so doing, enables you to create maximum value. Key outputs in the solution design phase are a target process, a set of prioritized capabilities to achieve that process functionality, a high-level ­business case, and a roadmap for implementation. Prioritization of capabilities is based on ­improvement potential; time criticality; ­dependencies between measures; strategic relevance for the bank or its business units; and feasibility, given IT capacities and capabilities.

Implementação e roteiro. Como o E2E PT é multifuncional por design, muitas vezes desafia as estruturas estabelecidas e as formas de trabalhar dentro da organização. Para ter sucesso, essas mudanças devem ser chamadas e acordadas antes que uma equipe tenha a tarefa de implementação. A liderança sênior deve então se comprometer a realizar os ganhos de eficiência que serão refletidos em seus orçamentos. Finalmente, é fundamental que recursos suficientes com recursos adequados sejam alocados para a implementação; Isso inclui o envolvimento da equipe do gerenciamento de projetos e da TI, mas também contribuição suficiente das unidades de linha afetadas pela mudança. Tanto quanto possível, deve haver transporte do projeto para as equipes de implementação para garantir a continuidade entre o processo e a implementação do alvo. Para alcançar os melhores resultados, a agilidade é uma obrigação; Desenvolva sprints de design em torno de cada iniciativa usando elementos ágeis, como caixa de tempo com equipes E2E multifuncionais e orientação rigorosa do produto/saída. Durante a implementação, certifique-se de aderir à sua ambição e ao processo de destino acordado. Haverá desafios: nem todos os detalhes serão previstos no design da solução, e nem todas as soluções serão fáceis de implementar. É fundamental que as equipes de implementação permaneçam fiéis ao resultado desejado e obtenham o apoio de liderança necessário. O alinhamento diário em stand-ups, melhoria contínua por meio de retrospectivas e uso eficaz das reuniões garantem que a transformação permaneça alinhada com seus objetivos, permanece no coco e leva em consideração novos desenvolvimentos. Os executivos seniores em todos os negócios e funções de suporte relevantes devem estar alinhados com essa ambição e como o projeto de transformação deve ser governado. Crítico para alcançar o alinhamento está avaliando a eficiência e o desempenho do banco em alcançar a satisfação do cliente; Isso cria uma compreensão comum de como o processo ou processos específicos se classifica contra as melhores práticas operacionais e digitais e o acordo sobre quaisquer alterações que esses processos exigem. Mas impulsionar esse entendimento para a organização do nível de liderança também é essencial para tornar a transformação um sucesso. Concentre-se nas interfaces entre diferentes funções, analisando-as holisticamente, e não sequencialmente por todas as fases de otimização, e aplique essa visão holística a quaisquer decisões de troca. Ao longo da transformação, seja disciplinado no rastreamento dos benefícios alcançados para garantir que a organização permaneça envolvida e focada na criação de valor sustentável. Utilize o conjunto completo de ferramentas - da otimização clássica até a digitalização total, dependendo da aplicabilidade e do perfil de retorno - para desbloquear eficiências e economia de custos para o mais alto grau possível. E verifique se você possui equipes de otimização de processos em vigor que combinam habilidades em metodologia com ferramentas relevantes e uma compreensão dos negócios. Ao reunir esses recursos, o E2E PT cria um valor substancial para as empresas que o adotam. (Consulte o Anexo 3.) As important as it is to achieve alignment between ambition and process transformation, it is equally so to secure agreement from senior leadership on the target process, its efficiency implications, and the resources needed to achieve it. Since E2E PT is cross-functional by design, it often ­challenges established structures and ways of working within the organization. To be successful, these changes must be called out and agreed upon before a team is tasked with implementation. Senior leadership must then commit to realizing the efficiency gains that will be reflected in its budgets. Finally, it is critical that sufficient resources with adequate capabilities are allocated to the implementation; this includes the involvement of staff from project management and IT, but also sufficient contribution from the line units affected by the change. As much as possible, there should be carry-over from the design to the implementation teams in order to guarantee continuity between target process and implementation.

Once agreement has been achieved on these points, you can prepare a roadmap and begin implementation. To achieve the best results, agility is a must; develop design sprints around each initiative using agile elements such as timeboxing with cross-functional E2E teams and strict product/output orientation. During implementation, make sure you adhere to your ambition and the agreed-upon target process. There will be challenges: not all details will be foreseen in the solution design, and not all solutions will be easy to implement. It is critical that the implementation teams stay true to the desired outcome and get the necessary leadership support. Daily alignment in standups, continuous improvement via retrospectives, and effective use of meetings ensure that the transformation remains aligned with your objectives, stays on-schedule, and takes new developments into account.

WHAT MAKES E2E PT SUCCESSFUL?

As stated earlier, it is a prerequisite to have a clear and bold ambition for the processes encompassed by the transformation. Senior executives across all relevant business and support functions must be aligned with this ambition and how the transformation project is to be governed. Critical to achieving alignment is evaluating the bank’s efficiency and performance at achieving customer satisfaction; this creates a common understanding of how the specific process or processes rank against operational and digital best practices and agreement on any changes those processes require. But driving that understanding down into the organization from the leadership level is also essential to making the transformation a success.

With a shared ambition established, apply your E2E approach systematically, breaking down silos between business units to establish a unified approach across the value chain. Focus on interfaces between different functions, analyzing them holistically rather than sequentially through all phases of optimization, and apply this holistic view to any trade-off decisions. Throughout the transformation, be disciplined in tracking benefits achieved to ensure the organization remains engaged and focused on creating sustainable value.

In executing process transformation, deploy one shared methodology and approach. Utilize the full set of tools—from classic optimization to full digitalization, depending on applicability and payback profile—to unlock efficiencies and cost savings to the highest degree possible. And, ensure you have process optimization teams in place that combine skills in methodology with relevant tools and an understanding of the business. By bringing these capabilities together, E2E PT creates substantial value for companies that adopt it. (See Exhibit 3.)

À medida que você avança em direção à transformação do processo de dimensionamento de maneira mais ampla em toda a organização, haverá assuntos adicionais a serem considerados. Para garantir que o ritmo da mudança seja sustentável e que você continue a colher as vantagens da transformação do E2E-em escala-você precisará criar uma estrutura de governança que institucionalize a propriedade do processo de ponta a ponta em toda a organização. Além da forte governança, recomendamos a criação de uma equipe central de otimização/digitalização de processos para compilar conhecimento, possuir e desenvolver ainda mais a metodologia e coordenar a transformação sob a direção da liderança de governança.

Por fim, a transformação E2E requer uma abordagem para a melhoria contínua que pode ser impulsionada pelo gerenciamento de linha. Sem envolver o gerenciamento de linhas e a força de trabalho de produção completa, a introdução de novos processos corroerá a produtividade. A força de trabalho de produção precisa aprender novas ferramentas e técnicas para manter, identificar e implementar soluções e melhorar continuamente. A simplesmente incorporação de novas ferramentas digitais nos processos centrados no ser humano gera novas formas de ineficiência, o que exigirá mais uma rodada de otimização. O E2E PT é fundamental para os bancos que desejam se beneficiar desses turnos e podem estabelecer a base para uma organização e um modelo operacional totalmente digital e centrado no cliente. Ao mesmo tempo, é importante estar pronto para repensar e ajustar sua metodologia à medida que o ambiente muda, trazendo novas demandas e oportunidades. A idéia da fábrica digital foi discutida na fabricação por anos e o E2E PT institucionalizado faz parte dessa discussão estratégica. Mas a vantagem competitiva que uma transformação do E2E oferece pode ser ainda mais atraente para os bancos, com suas preocupações muitas vezes agudas sobre o estreitamento das margens de lucro e as demandas de clientes por uma experiência on-line mais suave e intuitiva. A metodologia comprovada de transformação do processo E2E da BCG permite alcançá -la. Thorsten Brackert

Digital technologies will evolve, the ­possibilities they create will continue to grow, and customer needs and behaviors will continue to change. E2E PT is critical for banks that want to benefit from these shifts and can lay the foundation for a ­fully digital and customer-centric organization and operating model. At the same time, it is important to be ready to rethink and ­adjust your methodology as the environment changes, bringing new demands and opportunities.

E2E Process Transformation has proven successful in a number of industries, including banking. The idea of the digital factory has been talked about in manufacturing for years and institutionalized E2E PT is very much part of that strategic discussion. But the competitive advantage that an E2E transformation offers may be even more attractive for banks, with their often acute concerns about ­narrowing profit margins and customer ­demands for a smoother, more intuitive ­online experience.

As competition intensifies, end-to-end optimization will no longer merely be advisable—it will be imperative. BCG’s proven E2E Process Transformation methodology enables you to achieve it.