Torne o digital o padrão para funções de suporte em serviços profissionais

Professional services companies need not accept the status quo for their support functions: rising costs, declining profit margins, and low satisfaction among internal customers. By using digital technologies such as Automação e inteligência artificial Para melhorar a produtividade de suas funções de suporte, as empresas de serviços profissionais podem obter economia de custos de 30% a 40% e acelerar seu motor comercial. 

Nas empresas de serviços profissionais, os custos funcionais estão superando as receitas e as empresas de direito, contabilidade, consultoria e campos semelhantes estão sentindo a tensão da declínio das margens de lucro. De 2014 a 2018, a análise do BCG mostrou que o crescimento anual da receita mal excedeu 2% em uma amostra representativa das principais empresas de serviços profissionais globais. No mesmo período, o BCG constatou que os custos da Geral & Administration (G&A) dentro dessa mesma amostra de empresas de serviços profissionais cresceram mais de 10 vezes mais rápido - aumentando com um impressionante CAGR de 25%.

No entanto, mesmo quando gastam mais em suas funções de apoio, as empresas não estão mais recebendo dinheiro. A pesquisa e a experiência da BCG mostram que os clientes internos estão cada vez mais insatisfeitos com o serviço que recebem de várias funções de suporte, incluindo TI, RH, finanças e contabilidade, desenvolvimento de negócios, marketing, atendimento ao cliente, gerenciamento de conhecimento, compras, instalações e serviços imobiliários. Um grande problema é que a maioria das empresas multinacionais de serviços profissionais evoluiu para estruturas matríferas complexas organizadas em várias dimensões-geografias, indústrias e práticas. Freqüentemente, cada uma dessas dimensões tem suas próprias funções de suporte, causando ineficiência. E isso deixa os funcionários que têm taxas para lidar com uma enorme sobreposição e duplicação do trabalho entre os níveis locais e globais de funções de suporte.

Why are internal customers so unhappy? One big problem is that most multinational professional-services firms have evolved into complex matrixed structures organized across multiple dimensions—geographies, industries, and practices. Frequently, each one of these dimensions has its own support functions, causing inefficiency. And that leaves the fee-earning employees to cope with a huge overlap and duplication of work between local and global levels of support functions.

Fragmentation within support functions also prevents professional services organizations from achieving the financial benefits associated with economies of scale.

O subinvestimento na digitalização prejudica a qualidade, reduz a velocidade e limita os recursos

Geral, as empresas de serviços profissionais foram tão focadas no crescimento de primeira linha que reagiram a muitos de seus problemas com suas funções de apoio simplesmente ao aumentar a equipe. E eles não conseguiram investir em recursos digitais que poderiam acelerar o crescimento comercial. Isso ocorre porque é muito mais fácil "jogar pessoas em um problema" do que refazer processos e implementar novas tecnologias. E, portanto, a economia no pessoal em alguns desses locais offshore foi compensada por problemas de controle de qualidade que prejudicaram os resultados. Por exemplo, um cliente descobriu que o faturamento e os erros que se originaram em um centro de suporte offshore levaram ao vazamento de receita de até 100 milhões de libras. Em comparação com algumas outras indústrias, as empresas de serviços profissionais gastam menos de seus orçamentos de TI em tecnologias de próxima geração, como sistemas avançados para CRM, automação de gerenciamento de contratos ou ferramentas de recrutamento habilitadas para AI. Eles reconhecem que não se sentaram na mesa no C-suite para discutir como poderiam ajudar a avançar o sucesso da empresa. Isso causa baixo moral, o que leva a altas taxas de rotatividade. Em um cliente de Serviços Profissionais, a taxa de atrito anual entre a equipe de função de suporte global atingiu 20%. (AI) Para melhorar a produtividade de suas funções de suporte, nossa pesquisa e experiência mostram que as empresas de serviços profissionais podem obter economia de custos de 30% a 40%. Ao redirecionar esse tempo para o atendimento ao cliente, essas equipes podem gerar receita adicional. 

Offshoring

To add personnel to support functions while trying to control costs, professional services firms have generally leaned on low-cost offshoring solutions—which don’t usually rely on digital tools or enhanced end-to-end processes. And so savings on personnel in some of these offshore locations have been offset by quality-control problems that have hurt the bottom line. For example, one client discovered that billing inaccuracies and mistakes that originated in an offshore support center led to revenue leakage of up to £100 million.

IT

When it comes to their IT budgets, most professional services firms are underinvesting in the next-generation technologies that they require to expand and transform their businesses. In comparison to some other industries, professional services firms spend less of their IT budgets on next-generation technologies like advanced systems for CRM, contract management automation, or AI-enabled recruiting tools.

Morale

Employees working in support functions at professional services firms know that many of their colleagues see them solely as a cost center that processes transactions, rather than as a source of competitive advantage. They recognize that they do not have a seat at the table in the C-suite to discuss how they could help advance the success of the company.

Given such underinvestment in automation technology and in advanced people capabilities, many personnel working in support functions at professional services firms are stuck performing repetitive manual processes and have few opportunities for personal development. This causes low morale, which itself leads to high turnover rates. At one professional services client, the annual attrition rate among global support function staff reached 20%.

A Three-Point Approach to Digitizing Support Functions

Professional services firms do not need to accept the support function status quo of rising costs, declining profit margins, and low satisfaction among fee-earning internal customers.

By using digital technologies such as automation and artificial intelligence (AI) to improve the productivity of their support functions, our research and experience shows that professional services firms can achieve cost savings of 30% to 40%.

As the digitized support function becomes faster and more accurate, it will free client-facing partners and teams from wasting time on administrative tasks. By redirecting this time to client service, these teams can generate additional revenue. 

Para digitalizar suas funções de suporte, as empresas de serviços profissionais podem tomar três ações de reforço mutuamente.

1. Crie um modelo operacional simplificado para funções de suporte

Em 2018, o BCG pesquisou executivos seniores em mais de 30 empresas de serviços profissionais multinacionais. O estudo constatou que Mais de 90% Acreditava que ter um modelo operacional simplificado para funções de suporte é crucial para fornecer uma experiência unificada do cliente, harmonizar suas práticas e serviços e capturar apenas 10%. funções de ponta a ponta.  

Yet only 10% of those executives reported having actually digitized their support functions on an end-to-end basis.  

O fato é que a maioria das empresas de serviços profissionais ainda tem funções de suporte duplicado fragmentadas que causam insatisfação e confusão entre os ganhadores e clientes. Seria inútil tentar digitalizar esses sistemas ineficientes. O modelo operacional ideal otimiza a alocação de recursos de função de suporte em três tipos de funções. O modelo fornece aos funcionários geradores de receita pontos claros de contato com as equipes de suporte. Para qualquer tipo de consulta ou tarefa, os ativos de taxas saberão exatamente para onde ir e quem entrar em contato para obter o que precisam. Padronize os serviços e processos de função de suporte

To capture the benefits of digitization, professional services firms must first simplify and standardize the operating model for their support functions. The ideal operating model optimizes allocation of support function resources across three types of roles.

A single, unified operating model allows all support-function personnel to work cohesively together with well-defined role clarity. The model provides revenue-generating employees clear points of contact with the support teams. For any type of query or task, fee-earners will know exactly where to go and whom to contact to get what they need.

To fully realize the benefits of an operating model, the organization must fully commit to assigning resources, budgets, and decision rights on a global level.

2. Standardize Support Function Services and Processes

As professional services firms grow—especially if they grow through mergers and acquisitions—they tend to develop a decentralized structure with multiple legacy systems. These systems are often incompatible, making it hard for members of the firm to collaborate. Consequently, data can fall through the cracks during hand-offs from one system to another.

To facilitate communication among these various systems, firms rely on heavy customization and lots of manual labor—up to three times more workers than a modern digitized support function.

Firms using multiple legacy systems not only incur higher labor costs, they also miss out on economies of scale and find it difficult to compare and evaluate the performance of support function personnel.  

O valor liberado pela padronização. Professional services firms can cut through these problems by Desenvolvendo processos de ponta a ponta padronizados globalmente que alavancam a tecnologia para apoiar a colaboração e a boa governança. Esses processos globais padrão permitem que as empresas de serviços profissionais obtenham economias de escala e custos mais baixos, automatizando muitas tarefas transacionais. Essa automação liberta o pessoal da função de suporte mais talentoso para se concentrar em atividades de maior valor agregado e se tornar verdadeira parceiros de negócios no mercado. 

Para garantir a responsabilidade pela eficácia e eficiência desses processos, as empresas devem designar um proprietário de processo global (GPO) para cada processo de ponta a ponta do núcleo. Essa pessoa funciona como um diretor de operações para o processo. Ele ou ela tem responsabilidade por garantir a conformidade do processo, impulsionar o desempenho contra um conjunto crítico de métricas e melhorar continuamente como o processo funciona. É impossível para as empresas implantar tecnologias de automação, por exemplo, sem primeiro ter um processo padrão para automatizar. Historicamente, esse processo era opaco, fragmentado e altamente manual. O cliente lutou com sistemas de relatórios inadequados que dificultaram o rastreamento das receitas contra as previsões. Os problemas no lado do faturamento deram aos clientes uma baixa impressão da empresa e resultaram em vazamento de receita, totalizando dezenas de milhões de dólares por ano.

Professional services firms hoping to digitize should remember that standardization comes first. It is impossible for firms to deploy automation technologies, for example, without first having a standard process in place to automate.

Standardization in Action. Standardization played a key role in helping one professional services client improve its quote-to-cash (Q2C) process. Historically, that process was opaque, fragmented, and highly manual. The client struggled with inadequate reporting systems that made it difficult to track revenue against forecasts.

As a result, prices were sometimes quoted incorrectly or projects scoped improperly. Problems on the billing side gave clients a poor impression of the firm and resulted in revenue leakage totaling tens of millions of dollars per year.

BCG ajudou essa empresa a padronizar seus processos de ponta a ponta, quebrar os silos, melhorar a transparência e estabelecer a responsabilidade. Um GPO designado supervisionou toda a coleção de processos de negócios, desde preços e propostas até faturamento e coleções de pagamentos. Com a estrutura da equipe certa e os processos padrão, o cliente agora pode usar a automação e a análise de dados para otimizar os custos e reduzir o vazamento de receita.  

The redesigned support function is not only leaner and more efficient but it is also set up to improve internal customer satisfaction results and after-sales client service scores by up to 10%.  

3. Torne o digital o padrão

Quando as empresas de serviços profissionais tiverem um modelo operacional global padronizado para sua função de suporte e sistemas subjacentes consistentes, estão prontos para digitalizar e automatizar tarefas de rotina. Os GPOs são responsáveis ​​por garantir que a organização use as ferramentas digitais e os processos automatizados que foram implementados, em vez de voltar para as maneiras antigas, manuais e ineficientes de fazer negócios. Os sistemas automatizados de fluxo de trabalho e ticketing podem canalizar solicitações para o pessoal apropriado com base em capacidade e especialidade ou capacidade. E os sistemas automatizados podem concluir muitas tarefas de processamento transacional com entrada mínima ou supervisão da equipe de suporte humano. As empresas de serviços profissionais podem usar a economia com esses ganhos de eficiência para investir em recursos novos e aprimorados que permitem que a função de suporte sirva como um facilitador comercial e, finalmente, aumente a receita. A empresa de serviços profissionais enfrentou muitos dos desafios típicos com sua função de suporte, incluindo vários sistemas concorrentes, dependência de processos manuais, velocidade lenta de reviravolta e altas taxas de erro, levando à insatisfação do cliente e vazamento de receita. O sistema não era apenas ineficiente, também era caro. As despesas operacionais da G&A da empresa foram vários pontos mais altos que a referência da indústria. 

Digital should be more than an option—it should be the default expectation. GPOs are responsible for making sure that the organization uses the digital tools and automated processes that have been put in place, rather than backsliding into the old, manual, inefficient ways of doing business.

Shared-service organizations (SSOs) are particularly well-suited to benefit from digitization. Automated workflow and ticketing systems can channel requests to the appropriate personnel based on capacity and specialty or capability. And automated systems can complete many transactional processing tasks with minimal input or oversight from human support staff.

Digitized support functions can deliver results faster, with greater accuracy, and at cost savings of 30% to 40% over traditional, fragmented, manual methods. Professional services firms can use the savings from these efficiency gains to invest in new and improved capabilities that allow the support function to serve as a commercial enabler and ultimately boost revenue.

Putting It All Together: A Case Study

A global professional services firm faced many of the typical challenges with its support function, including multiple competing systems, reliance on manual processes, slow turnaround speeds, and high error rates leading to client dissatisfaction and revenue leakage.

Unable to navigate the opaque, complex support system, fee-earners spent about 1 to 2 days per month performing administrative tasks, taking time away from their main client service role. The system was not only inefficient, it was also expensive. The firm’s G&A operating expenses were several points higher than the industry benchmark. 

BCG ajudou a empresa a obter custos sob controle e melhorar os resultados, simplificando primeiro o modelo operacional da função de suporte nas três categorias descritas acima-em parceiros de negócios do mercado, centros de conhecimento e SSOs. Essa abordagem reduziu a complexidade, eliminou a duplicação desperdiçada de recursos e melhorou a clareza e a responsabilidade de relatórios. O BCG forneceu um roteiro para automatizar alguns desses processos - especialmente os processos transacionais nos SSOs. A digitalização permitiu que a empresa reduza os custos e melhorasse a velocidade, a produtividade e a precisão. A upskilling de mais gerentes de clientes, equipes de busca e perseguição, gerentes de projetos jurídicos e gerentes de negócios em grupo. A empresa de serviços profissionais investiu outras economias em ferramentas avançadas de CRM que permitiram que a função de suporte acelere o crescimento dos negócios, identificando mais novas oportunidades de negócios. Eles poderiam usar esse tempo para atender seus clientes existentes ou buscar novos negócios.

With the right structure in place, the professional services firm worked with BCG to design standardized, end-to-end lean processes for the support function. BCG provided a roadmap to automate some of these processes—especially the transactional processes in the SSOs. The digitization enabled the firm to lower costs while improving speed, productivity, and accuracy.

By taking these steps, the BCG team identified opportunities for the client to reduce by 25% labor costs within the support function and to trim indirect purchasing costs by 6%.

BCG then recommended that the client reinvest some of its savings to make the support function more productive and strategic by hiring, training, or upskilling more client managers, pitch and pursuit teams, legal project managers, and practice group business managers. The professional services firm invested other savings in advanced CRM tools that enabled the support function to accelerate business growth by identifying more new business opportunities.

With a vastly improved support function in place, fee-earners could reclaim the days they spent each month on administrative tasks. They could use that time to serve their existing clients or pursue new business.

Coletivamente, essas iniciativas permitiram ao cliente melhorar as projeções de receita em até 5%.  

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