Apesar dos retornos consistentemente impressionantes de certos estoques de tecnologia na última década, o desempenho do setor como um todo tem sido altamente variável. No entanto, essa volatilidade econômica é apenas uma faceta de um ambiente incerto e até adverso para as empresas de tecnologia hoje. Além disso, as inúmeras fontes de adversidade que a indústria enfrenta agora estão causando e ampliando os efeitos dos tipos de flutuações de mercado que a afligem há muito tempo. Usando o método de quatro etapas da BCG, podemos ajudar as empresas de tecnologia a entender as fontes de adversidade mais relevantes para seus negócios, desenvolver cenários possíveis e identificar os riscos e oportunidades associados a cada um. Em seguida, podemos formular opções estratégicas que refletem os recursos exclusivos das empresas, o posicionamento competitivo e os interesses das partes interessadas, fornecendo caminhos para minimizar riscos e adquirir vantagem competitiva.
Although the many sources of adversity confronting the industry pose threats to individual tech businesses, they also present opportunities to gain advantage over rivals. Using BCG’s four-step method, we can help tech companies understand the sources of adversity that are most relevant to their businesses, develop possible scenarios, and identify the risks and opportunities associated with each. We then can formulate strategic options that reflect companies’ unique capabilities, competitive positioning, and stakeholder interests, providing paths to minimizing risks and acquiring competitive advantage.
Sete fontes de adversidade para tecnologia
Na última década, a indústria de tecnologia superou consistentemente o mercado geral, com retornos de dez anos que foram aproximadamente 1,6 vezes os do S&P 500. Esses resultados foram impulsionados em grande parte por prêmios de avaliação (medidos como preço avançado para ganhos); As avaliações das empresas de tecnologia foram de 30% a 50% mais altas do que as das empresas no S&P 500. Esse rápido crescimento, no entanto, poderia se tornar uma fonte de vulnerabilidade em uma crise econômica quando os prêmios de avaliação diminuirem, como fizeram durante a crise financeira de 2008; Os prêmios sobre ações de tecnologia, incluindo os da Amazon, Apple, Facebook, Google e Netflix, geralmente caíram 40% a 60%. Identificamos sete fontes principais. (Consulte Anexo 1.)
As unsettling as the prospect of such volatility may be, the macroeconomic environment is only one of many sources of adversity for the tech industry. We have identified seven principal sources. (See Exhibit 1.)
O ambiente macroeconômico. Mas uma crise - em algum momento - é inevitável. E o que pode ser uma tendência macroeconômica pode mascarar os microtrendos em certas partes da indústria que são mais economicamente desafiadas. Desenvolvimentos. A transferência de tecnologia é outra área na qual as tensões geopolíticas estão criando um ambiente antagônico para as empresas de tecnologia. A emissão da União Europeia do Regulamento Geral de Proteção de Dados 2016/679 e a promulgação de 2018 da Califórnia em sua Lei de Privacidade do Consumidor são dois exemplos. Ambos os grupos também favorecem cada vez mais a regulação antitruste destinada à indústria de tecnologia. Although the bull market is long in the tooth, many leading indicators remain remarkably positive. But a downturn—at some point—is inevitable. And what may be a macroeconomic trend can mask microtrends in certain parts of the industry that are more economically challenged.
Technological Disruption. Game-changing product innovation and new business models pose a threat, as do shrinking timetables for getting new products to market, increasing R&D costs, and intensifying competition.
Geopolitical Developments. Trade disputes—between the US and China, for example, and between the US and its North American and European trading partners—are causing great uncertainty in global markets for tech companies, as are political shocks from the rise of antiglobalization sentiment and nationalist political forces. Technology transfer is another area in which geopolitical tensions are creating an antagonistic environment for tech companies.
Legal and Regulatory Challenges. Consumers and governments around the world are increasingly concerned about data privacy and protection, and some governments have taken steps to enact regulations. The European Union’s issuance of General Data Protection Regulation 2016/679 and California’s 2018 enactment of its Consumer Privacy Act are two examples. Both groups also increasingly favor antitrust regulation aimed at the tech industry.
Essas mudanças estão se tornando grandes fontes de risco. As áreas emergentes de debate incluem questões complexas como um imposto digital na UE (já imposto na França, Espanha e Itália); a regulação das tecnologias de mudança de jogo (por exemplo, inteligência artificial, veículos autônomos e moedas digitais); e abordagens para a supervisão de dados. Embora muitas empresas de tecnologia acolhem regulamentação adicional para fornecer certeza operacional, outras temem que os regulamentos sejam mal projetados e tenham consequências não intencionais.
Increasing concerns about data privacy and protection are becoming major sources of risk.
Mudança climática. Leaders across the globe are collectively putting climate change at the center of their agendas, as was evident at A reunião do Fórum Econômico Mundial de 2020 em Davos ; Os fatores relacionados ao clima para empresas de tecnologia são numerosos. Outra é a insatisfação das principais partes interessadas. As empresas que não apresentam uma estratégia que abordem a redução e a sustentabilidade do carbono podem decepcionar as partes interessadas que priorizam esses fatores. A falha em abordar as mudanças climáticas nas estratégias de negócios também pode corroer as posições competitivas das empresas de tecnologia. Política de imigração dos EUA - particularmente a restrição de vistos necessários para que os estrangeiros trabalhem nos EUA - é um desses fatores. Outra é a distribuição geográfica desigual de indivíduos com graus de tecnologia, uma vez que as tensões geopolíticas podem reduzir o acesso das empresas de tecnologia a trabalhadores qualificados do exterior. Pressões de diversidade e inclusão, que estão intensificando a competição por mulheres e minorias sub -representadas; e mudar as expectativas geracionais em relação ao equilíbrio entre vida profissional e pessoal, oportunidades de aprendizado e treinamento e segurança no emprego, por exemplo. Diferenças geracionais significam que muitas empresas de tecnologia terão que repensar a maneira como atraem, desenvolvem e retendo talentos.
The potential disruption of operations from the effects of climate change (for example, fires, flooding, and tornadoes) is one clear risk. Another is the dissatisfaction of key stakeholders. Companies that fail to put forth a strategy that addresses carbon reduction and sustainability could disappoint stakeholders that prioritize those factors. The failure to address climate change in business strategies could also erode tech companies’ competitive positions.
Competition for Talent. Several factors are making the competition for the best talent a major source of adversity. US immigration policy—particularly the restriction of visas required for foreign nationals to work in the US—is one such factor. Another is the uneven geographical distribution of individuals with technology degrees, given that geopolitical tensions could reduce tech companies’ access to qualified workers from abroad.
Still, other factors include the gap between the skills that employees and college graduates have and the skills required for jobs; diversity and inclusion pressures, which are intensifying the competition for women and underrepresented minorities; and shifting generational expectations regarding work-life balance, opportunities for learning and training, and job security, for example. Generational differences mean that many tech companies will have to rethink the way they attract, develop, and retain talent.
Abuso por maus atores. Indústria. Cyber attacks and cyber crimes, fake news (a threat that is intensified by what’s known as deepfake technology), online scams and election interference, pirating of content via electronic means, and frequent, massive data breaches—these instances of abuse by rogue elements are contributing to a climate of serious hazard for the tech industry.
Estratégias gerais para confrontar as adversidades
Despite the many sources of adversity that the tech industry has to navigate, companies that learn to address them proactively can find significant opportunities. The BCG Henderson Institute (BHI) has identified a number of strategies that companies can use to Vantagem na adversidade: vencer a próxima desaceleração . Três deles são particularmente úteis para empresas de tecnologia que desejam ser proativas em procurar oportunidades na adversidade. A análise comparou o total de retornos de 2009 dos acionistas (TSRs) de empresas que mencionaram uma desaceleração em suas chamadas de ganhos de 2007 com as de empresas que não discutiram a desaceleração até as chamadas de ganhos de 2008. O resultado: os TSRs das empresas que discutiram uma desaceleração mais cedo caíram em 6 pontos percentuais, o que foi menor que o declínio experimentado por empresas que o discutiram mais tarde. As empresas que responderam à desaceleração viram reativamente o seu TSR médio de três anos diminuirem em 1,2%, em comparação com o de suas indústrias. A Microsoft, por exemplo, investiu desde o início para converter seus produtos locais e licenciados em soluções em nuvem. Embora o Azure tenha estreado em fevereiro de 2010 e o Office 365 se seguiu em junho de 2011, o trabalho de engenharia foi iniciado muitos anos antes.
Acting Early. In the aftermath of the 2008 financial crisis, BHI conducted a study of 5,000 large US companies. The analysis compared the 2009 total shareholder returns (TSRs) of companies that mentioned a downturn in their 2007 earnings calls with those of companies that did not discuss the downturn until their 2008 earnings calls. The result: the TSRs of companies that discussed a downturn sooner fell by 6 percentage points, which was less than the decline experienced by companies that discussed it later.
Additionally, companies that took preemptive action had a median three-year TSR that was 1.8% higher than that of their industries; companies that responded to the downturn reactively saw their median three-year TSR decline by 1.2%, compared with that of their industries.
In tech—where the future is perhaps more uncertain, and anticipating it more critical, than in most other industries—being proactive has also helped companies thrive despite the fast pace of change and the often-long R&D lead times that game-changing shifts require. Microsoft, for example, invested early on to convert its on-premises and licensed products to cloud solutions. Although Azure made its debut in February 2010, and Office 365 followed in June 2011, the engineering work on them was started many years prior.
Being proactive has helped tech companies thrive despite the fast pace of change.
Adotando uma perspectiva competitiva de longo prazo. Os resultados para as empresas que adotaram a visão longa foram de 1,4% e 4,2%, respectivamente, enquanto as de empresas com uma perspectiva de curto prazo foram de 0,9% e 0,3%, respectivamente. Coloque-o no caminho de se tornar um dos negócios de maior sucesso da próxima década. BHI’s research also found that companies that took a long-term perspective during the 2008 financial crisis surpassed their industry peers on two metrics: average TSR and average revenue growth. The results for companies that took the long view were 1.4% and 4.2%, respectively, while those for companies with a short-term perspective were 0.9% and 0.3%, respectively.
Amazon Web Services (AWS) was still a new business when the Great Recession started in late 2007. However, owing to Amazon’s long-term view and heavy investment, by 2009, AWS had strengthened its position in the US and launched in Europe, both of which helped to put it on track to become one of the most successful businesses of the next decade.
Investing em crescimento. crescimento de apenas 1,6%da revisão de apenas 1,6%, em média, para todas as outras empresas. Esses microchips consumiram menos energia que os anteriores e alimentaram o crescimento da Intel. No entanto, as empresas de tecnologia podem não apenas resistir a essas fontes de adversidade, mas também as usam para criar vantagem competitiva, seguindo a abordagem de quatro etapas do BCG. (Consulte o Anexo 2.) BHI also determined that during the downturns following the 2000 dot-com crash and the 2008 financial crisis, top performers (defined as companies with annual increases in TSR of 10% or more during a downturn) grew their revenues by, on average, 8.8%, compared with revenue growth of only 1.6%, on average, for all other companies.
In 2009, amid a deepening economic recession and massive internal cost cutting, Intel announced a multiyear investment of $7 billion in the next generation of US-based microchip manufacturing plants—a move that enabled the company to introduce smaller and faster 32-nanometer processors into the marketplace. These microchips consumed less energy than previous ones and fueled Intel’s growth.
A Four-Step Approach for Realizing Advantage
The many sources of adversity that tech faces pose very stark challenges to an industry that could be vulnerable to a reversal of the good fortune it has enjoyed for the past decade. Yet tech companies can not only weather these sources of adversity but also use them to create competitive advantage by following BCG’s four-step approach. (See Exhibit 2.)
Identifique as fontes -chave da adversidade. Começamos determinando e priorizando qual das sete fontes principais de adversidade provavelmente afetará uma empresa. Para esta tarefa, usamos um banco de dados proprietário, mantido pelo Centro de Sentir e Mineração do BCG, que rastreia mais de 90 megatrendções nas mais recentes tecnologias, mudanças demográficas e desenvolvimentos econômicos. Uma análise desses dados nos ajuda a verificar quais fontes de adversidade são mais relevantes para a empresa. A realização de uma análise de aceleração de valor (ou ValueX), que implementa o conjunto de ferramentas robustas do BCG para análise TSR, mostra como as fontes de adversidade afetam os drivers de valor da empresa. Essas análises nos ajudam a priorizar as fontes de adversidade que a empresa mais precisa antecipar.
Next, we analyze the company’s competitive positioning and shareholder dynamics, as well as assess its capabilities for weathering various adversities. Performing a value acceleration (or ValueX) analysis, which deploys BCG’s robust tool set for TSR analysis, shows how sources of adversity impact the company’s value drivers. These analyses help us prioritize the sources of adversity that the company most needs to anticipate.
Develop scenarios. In this step, we work with the company to envision various combinations of prioritized sources of adversity and create potential Cenários que a empresa pode enfrentar. Através de uma combinação de oficinas, entrevistas e modelagem estocástica, ajudamos a empresa a pensar de forma expansiva e criativa sobre as opções plausíveis. Em seguida, realizamos avaliações de risco e oportunidade para cada um dos cenários. A idéia não é prever o futuro, mas entender como isso pode se desenrolar. Dessa forma, a empresa pode estar pronta para o futuro e possivelmente até empurrá -la em uma direção específica.
The goal of this step is to help the company get a clear picture not only of its greatest risks but also of its greatest opportunities in each scenario. The idea is not to predict the future but to understand how it could unfold. That way, the company can be ready for the future and possibly even nudge it in a particular direction.
The goal is to help the company get a clear picture not only of its greatest risks but also of its greatest opportunities.
Formular opções estratégicas. Para as operações, por exemplo, as implicações de uma avaliação específica de risco podem incluir possíveis interrupções na cadeia de suprimentos devido a eventos climáticos ou geopolíticos; Para vendas e marketing, a mesma avaliação pode alertar sobre uma queda no volume de vendas devido a danos à reputação de um ataque cibernético; E para as equipes de produtos, a avaliação pode destacar uma perda potencial de participação de mercado decorrente da interrupção por um concorrente. Essas opções podem incluir, por exemplo, desinvestir uma linha de produtos particularmente vulnerável, interromper uma empresa antes que um concorrente tenha uma chance e alterando o modelo de preços em resposta a certas megatrendções. Assim como no desenvolvimento dos cenários, o objetivo é esticar o pensamento da empresa de maneira ousada. Ações em potencial devem ser avaliadas por seus próprios méritos. Alguns devem ser tomados antes que uma adversidade específica se materialize. Outros devem ser precedidos, mas executados apenas se justificar por certos indicadores ou gatilhos principais. Parte desta etapa, portanto, é identificar esses indicadores e gatilhos e estabelecer um mecanismo para monitorar condições externas relevantes e uma estrutura de decisão pré -configurada a ser usada, caso essas condições atendam a certos limites. Como resultado, os líderes da empresa geralmente submetem a incerteza ou negligenciam gerenciá -la completamente. Mas, embora o futuro seja incerto, o processo de examiná -lo e planejar pode ser tornado direto e concreto. Nossa rigorosa abordagem de quatro etapas para encontrar-e apreender-opções na adversidade não banem a incerteza. Mas cria clareza, permitindo que as equipes de gerenciamento se movam rapidamente para aproveitar as condições desafiadoras, enquanto os concorrentes congelam ou fazem os movimentos errados muito rápidos. BCG Turn Having detailed the company’s risks and opportunities under each scenario, we identify risks for specific functions. For operations, for example, the implications of a particular risk assessment may include potential disruptions to the supply chain owing to weather or geopolitical events; for sales and marketing, the same assessment may warn of a drop in sales volume owing to reputational damage from a cyber attack; and for product teams, the assessment may highlight a potential loss of market share stemming from disruption by a competitor.
Armed with such understanding, we build a range of hypothetical strategic options that would put the function and company on a better footing if the adversity were to materialize. These options might include, for example, divesting a particularly vulnerable product line, disrupting a business before a competitor has a chance to, and changing the pricing model in response to certain megatrends. Just as in developing the scenarios, the goal is to stretch the company’s thinking in bold ways.
Create an action plan. The last step to creating advantage in adversity is to use the strategic options to develop an action plan for specific strategic moves. Potential actions should be evaluated on their own merits. Some should be taken before a particular adversity materializes. Others should be predesigned but executed only if warranted by certain leading indicators or triggers. Part of this step, therefore, is to identify such indicators and triggers and to establish both a mechanism to monitor relevant external conditions and a preconfigured decision framework to be used should those conditions meet certain thresholds.
For leadership teams, uncertainty is daunting. As a result, company leaders often undermanage uncertainty or neglect to manage it altogether. But while the future is uncertain, the process of examining it and planning for it can be made straightforward and concrete. Our rigorous four-step approach to finding—and seizing—opportunities in adversity does not banish uncertainty. But it does create clarity, enabling management teams to move quickly to take advantage of challenging conditions while competitors either freeze or make the wrong moves too fast.
BCG TURN
é uma unidade especial do BCG que ajuda os CEOs e os líderes empresariais a oferecer melhorias rápidas, visíveis e sustentáveis no desempenho dos negócios enquanto fortalecem suas organizações e posicionam-as para vencer nos próximos anos. A Turn BCG ajuda as organizações a mudar suas trajetórias, transformando seu potencial positivo em ganhos de desempenho radicais. A equipe do BCG Turn consiste em profissionais de transformação e especialistas testados por batalha, com um histórico comprovado em transformação em larga escala. A virada do BCG é investida no sucesso sustentável dos clientes, com foco na aceleração do desempenho e um compromisso com o valor entregue.
