- Nova pesquisa com 11.000 funcionários de oito países mostra o que realmente importa para eles no trabalho, e por que seus empregadores devem se importar
- = Tratar funcionários como clientes e investir em uma compreensão e atender às necessidades emocionais são críticas para retendê -los
- Great Managers Are the Most Powerful Lever for Delivering Key Emotional Factors, and Account for a 72% Reduction in Attrition Risk, a 3.2x Increase in Employee Retention, and a 13.9x Increase in Satisfaction
Boston - Em um mercado de trabalho global, onde ainda há um baixo desemprego, 28% dos trabalhadores - de maneira ativa ou passiva, que não se vêem em busca de um novo emprego - que não se referem a seus empregadores atuais. Portanto, é mais crítico do que nunca para os empregadores priorizarem e investirem na compreensão do que realmente importa para seus funcionários.
Estes estão entre as conclusões de uma nova pesquisa com 11.000 funcionários de oito países (EUA, Canadá, Reino Unido, França, Alemanha, Austrália, Japão e Índia) conduzidos pelo Boston Consulting Group (BCG) entre 6 e 30 de outubro, 2023 e lançado hoje. Na pesquisa, o BCG testou mais de 20 necessidades diferentes, com aproximadamente metade das necessidades funcionais, como salário, horas e benefícios, e a outra metade sendo necessidades emocionais, como se sentir valorizado e apoiado e o trabalho que você gosta.
Sem surpresa, quando perguntado diretamente o que os levaria a aceitar um novo emprego, as respostas dos funcionários são focadas em fatores funcionais, com o pagamento de alta escolha, seguido de benefícios e vantagens, equilíbrio entre trabalho/vida útil, que os funcionários têm que se importam e as melhores oportunidades de trabalho em que se destacam entre as diferentes aspectos do trabalho em que se destacam entre as diferentes aspectos do trabalho. Pay and hours still dominated as the top two choices, but feeling fairly treated and respected, feeling like I have job security, and doing work I enjoy—all emotional needs—moved into third, fourth, and fifth places respectively.
However, when employees were asked to make choices between different aspects of work—simulating a purchase decision—emotional needs crept into the top five. Pay and hours still dominated as the top two choices, but feeling fairly treated and respected, feeling like I have job security, and doing work I enjoy—all emotional needs—moved into third, fourth, and fifth places respectively.
Most significantly, when the 20+ work attributes from the survey were correlated with employees’ stated intention to stay in or leave their jobs, functional benefits—including pay—dropped toward the bottom of the list, E os fatores emocionais dominaram os cinco principais fatores mais importantes: segurança no emprego, sendo tratados de maneira justa e respeitada, trabalho agradável, sentindo -se valorizado e apreciado e sentindo -se apoiado. Se as empresas desejam manter seus funcionários, precisam atender a essas necessidades emocionais. Eles têm mais influência sobre as experiências diárias de seus funcionários-positivas ou negativas. De fato, os grandes gerentes estão associados a uma redução de 72% no atrito ao comparar funcionários que estão muito satisfeitos com seus gerentes com aqueles que são muito insatisfeitos. Essa também foi a alavanca com a mais forte influência no risco de atrito em todos os países pesquisados, exceto na Índia, onde era o segundo mais forte.
According to BCG’s analysis of the survey data, the most powerful lever for delivering these emotional needs is managers. They have the most influence over their employees’ day-to-day experiences—whether positive or negative. In fact, great managers are associated with a 72% reduction in attrition when comparing employees who are very satisfied with their managers with those who are very unsatisfied. This was also the lever with the strongest influence on attrition risk across all surveyed countries, except for India where it was the second strongest.
Deixando de lado a retenção, essa mesma comparação de funcionários mostra que os grandes gerentes também estão associados a um aumento de 3,2x na motivação dos funcionários, um aumento de 13.9x na satisfação no trabalho e um aumento significativo de sentimentos de inclusão. co-líder da equipe por trás do estudo. “We know that inclusion is critical if we want to attract, engage, and retain a diverse workforce. Reporting that they are satisfied with their manager correlated with employees’ feelings of inclusion rising by 36 points on our BCG BLISS index, which stands for Bias-Free, Leadership, Inclusion, Safety, and Support, and is a comprehensive, statistically rigorous tool that measures the drivers of inclusion and the value that it delivers.”
“Managers also play a key role in companies achieving their diversity, equity, and inclusion goals,” said Gabrielle Novacek, a managing director and partner at BCG, and co-leader of the team behind the study. “We know that inclusion is critical if we want to attract, engage, and retain a diverse workforce. Reporting that they are satisfied with their manager correlated with employees’ feelings of inclusion rising by 36 points on our BCG BLISS index, which stands for Bias-Free, Leadership, Inclusion, Safety, and Support, and is a comprehensive, statistically rigorous tool that measures the drivers of inclusion and the value that it delivers.”
Além disso, forte insatisfação com os gerentes estava ligada a uma duplicação do risco de atrito, com 56% dos funcionários com esse sentimento em risco, em comparação com uma média global de 28%. Claramente, fazer um investimento significativo no aumento de todos os gerentes e incentivá -los a se destacar em suas funções é que as empresas de investimento mais impactantes podem causar para manter seus melhores trabalhadores. Vai além do treinamento. Os resultados da pesquisa mostram que a criação de mudanças de etapas materiais nos recursos dos gerentes gera valor significativo. Todos os três tiveram um impacto muito semelhante a ter um ótimo gerente, quando levado isoladamente-e reunir todas as quatro alavancas reduz o risco de atrito da média global da linha de base em cerca de dois terços, de 28% a 9%. Hoje, muitas pessoas estão à procura de melhores oportunidades de emprego, e é hora de os líderes começarem a tratar seus funcionários como clientes. Isso significa que as empresas precisam usar todos os seus recursos focados no cliente, como descoberta profunda, avaliação sofisticada de necessidades, segmentação, personalização, pensamento de design e jornadas verdadeiras dos funcionários. Agora está claro que não são apenas fatores como pagamento e benefícios que importam para os funcionários ao decidir permanecer ou deixar um emprego - suas necessidades emocionais desempenham o papel dominante, e os líderes que não sintonizam esse fato o fazem por conta própria.
The next three levers most correlated with satisfying employees’ emotional needs—among 300 different workplace characteristics ranging from upskilling opportunities to working model and leadership sentiment—were (1) supportive leaders, (2) access to resources to do one’s work, and (3) access to opportunity regardless of background. All three had an impact very similar to having a great manager, when taken in isolation—and pulling all four levers together reduces attrition risk from the baseline global average by about two-thirds, from 28% to 9%.
BCG’s research underscores a fundamental shift in the employer-employee dynamic. Today, many people are on the lookout for better job opportunities, and it is time for leaders to start treating their employees like customers. This means companies need to use all their customer-focused capabilities such as deep discovery, sophisticated needs assessment, segmentation, personalization, design thinking, and true employee journeys. It’s now clear that it’s not just factors like pay and benefits that matter to employees when deciding to stay in or leave a job—their emotional needs play the dominant role, and leaders who don’t tune into that fact do so at their own peril.
"A maioria das empresas pensa que já está investindo na construção de suas capacidades do líder da linha de frente, mas o que é necessário é uma mudança de etapa no pensamento-repensando a base no que os grandes gerentes fazem e como fazem isso e investindo em verdadeiros capacitados para criar habilidades de gerente de forma sustentável", disse Deborah Lovich, um diretor administrativo e um parceiro sênior da BCG, e co-líder de co-líder da equipe.
"Token, módulos de treinamento ad hoc não o cortam. É como dizer que você entra em forma assistindo a um vídeo de exercício ou indo a um spa", acrescentou Lovich. "As rotinas diárias precisam ser reformuladas todos os dias, ao longo do dia, para construir grandes hábitos de gerenciamento e" músculos ". Investir no desenvolvimento de melhores gerentes que possam fornecer a conexão, apoio, apreciação e motivação todos os funcionários-e, francamente, todos os seres humanos-são encontrados um investimento sem graus".
A summary of the findings can be found Aqui , e uma apresentação de slides Aqui .
Contato de mídia:
Eric Gregoire
[email protected]