If the mind is to survive this constant battle with the unexpected, two qualities are indispensable: first, an intellect that even in this moment of intense darkness retains some trace of the inner light that will lead to truth, and second, the courage to go where that A luz fraca leva. Como resultado, haverá maiores demandas sobre a capacidade dos executivos seniores de liderar do que em qualquer período recente da história dos negócios. Algumas das melhores idéias para enfrentar esse desafio de liderança vêm de um livro escrito há quase 170 anos: o texto clássico da estratégia militar, —Carl von Clausewitz
The events of September 11 and the ongoing economic downturn have created a business environment of nearly paralyzing uncertainty. As a result, there will be greater demands on the capacity of senior executives to lead than in any recent period in business history. Some of the best insights into meeting this leadership challenge come from a book written nearly 170 years ago: the classic text of military strategy, na guerra, pelo século XIX, o século XVUSIVELATILATILATILATION CARL VON CLUSEWITZ. e se espalhou por toda a Europa pelas guerras napoleônicas. Sua experiência nesses conflitos o levou a desenvolver uma visão da guerra como o arquetípico "Reino da incerteza". Profundamente influenciado pelo exemplo de Napoleão, Clausewitz acreditava que, em tempos de extrema incerteza, grandes líderes emergem.
Clausewitz lived through the unprecedented social and political upheaval inaugurated by the French Revolution and spread throughout Europe by the Napoleonic Wars. His experience in those conflicts led him to develop a view of war as the archetypal “realm of uncertainty.” Deeply influenced by the example of Napoleon, Clausewitz believed that in times of extreme uncertainty, great leaders emerge.
Em seu livro, Clausewitz descreve três desafios básicos de liderança em um momento de incerteza. Eles são tão relevantes para os executivos de negócios hoje quanto para líderes militares e políticos. Os executivos de negócios prosperam em soluções claras. Eles valorizam a análise, a lógica atraente, a resposta "certa". Confrontado com a incerteza, sua tendência natural é restringir o que parece ser uma gama esmagadora de possibilidades e dirigir rapidamente para uma conclusão. Clausewitz pede exatamente o oposto. Em vez de ser um obstáculo, a incerteza é o próprio motor de transformação em um negócio, uma fonte contínua de novas oportunidades. Expanda radicalmente a gama de alternativas, possibilidades e cenários a serem considerados. Pense em que cláusulawitz chama
Piercing the Fog
The first challenge is intellectual: developing the habits of mind that allow the leader to pierce what has come to be known, since Clausewitz, as the fog of war.
Many business executives thrive on clear solutions. They value analysis, compelling logic, the “right” answer. Confronted with uncertainty, their natural tendency is to narrow down what seems like an overwhelming range of possibilities and to drive quickly to a conclusion. Clausewitz urges precisely the opposite. Rather than being an obstacle, uncertainty is the very engine of transformation in a business, a continuous source of new opportunities.
So instead of reacting defensively to uncertainty, embrace it. Expand radically the range of alternatives, possibilities, and scenarios to consider. Think in what Clausewitz calls polaridades; Em outras palavras, considere sistematicamente cursos de ação contraditórios. Examinar sistematicamente a gama de forças que podem levar a resultados radicalmente diferentes permitem ao líder aprimorar sua capacidade de observar uma realidade nebulosa. Isso é parcialmente uma questão de dados - expandindo a compreensão de quais dados são relevantes e considerando as informações que não se pode ter considerado antes. Mas é principalmente uma questão de julgamento - fazendo uma segunda olhada nos mesmos dados e considerando o que se pensa já sabe de uma variedade de perspectivas diversas e até contraditórias. Como tal, é uma preparação essencial para a ação. Quando os grandes líderes agem, suas ações, de fora, podem parecer repentinas e até arbitrárias. De fato, eles são construídos com uma compreensão intuitiva de opções e resultados prováveis - o que o cláusulawitz chama de "o rápido reconhecimento de uma verdade que é totalmente invisível para a visão comum". Mas, no final, a ação decisiva não é puramente uma função do entendimento intelectual. É também um produto da coragem, um ato pessoal de vontade. O líder, escreve Clausewitz, deve ter "profunda confiança em si mesmo". Caso contrário, ele estará vulnerável à “pressão do momento”. "Embora estejam cientes da necessidade de tomar uma decisão", escreve Clausewitz, "eles também vêem os perigos à espreita em uma decisão errada". Como resultado, “a inteligência deles perde sua força original.”
The purpose of exploring polarities is not to arrive at a synthesis, compromise, or right answer but rather to avoid resolution and explore the extremes in depth. Systematically examining the range of forces that could lead to radically different outcomes allows the leader to sharpen his or her capacity to observe a foggy reality. This is partly a matter of data—expanding one’s understanding of which data are relevant and considering information one might not have considered before. But it is mainly a matter of judgment—taking a second look at the same data and considering what one thinks one already knows from a variety of diverse and even contradictory perspectives.
Thinking in polarities allows the leader to develop what Clausewitz describes as the “skill in discerning, from a mass of countless objects and relations, what is most important and decisive.” As such, it is an essential preparation for action. When great leaders act, their actions, from the outside, may appear sudden, even arbitrary. In fact, they are built on an intuitive understanding of likely options and outcomes—what Clausewitz calls “the rapid recognition of a truth that is utterly invisible to the ordinary view.”
Acting with Courage
Exploring polarities can prepare executives to act, even when they don’t have all the information. But in the end, decisive action is not purely a function of intellectual understanding. It is also a product of courage, a personal act of will. The leader, writes Clausewitz, must have “deep confidence in himself.” Otherwise, he will be vulnerable to “the pressure of the moment.”
Frequently, leaders can have a strong grasp of the intellectual issues, only to be tripped up by hesitancy and indecision. “Although they are aware of the need to make a decision,” writes Clausewitz, “they also see the dangers lurking in a wrong decision.” As a result, “their intelligence loses its original strength.”
Este é o momento em que a coragem pessoal deve vir à tona. Quando o Insight é unido à coragem, o produto é o que o Clausewitz chama de "a determinação que vence sobre uma situação duvidosa". Para o verdadeiro líder, “o medo de hesitar e atrasar substitui todos os outros medos humanos.”
Envolver -se com detalhes
“Na guerra”, escreve Clausewitz, “tudo é muito simples, mas a coisa mais simples é difícil. O terceiro desafio de liderança não é intelectual nem psicológico, mas prático: saber como orquestrar a ação, apesar da incerteza, em toda a ampla gama de pessoas e atividades em uma organização complexa. Em períodos de incerteza, a execução eficaz se torna um desafio de liderança por si só. Muitas vezes, os menores detalhes podem fazer a maior diferença. Portanto, o líder deve se envolver com os detalhes, em contato com as pessoas na linha de frente, cientes das complexidades que enfrentam a organização. Como o prefeito de Nova York Rudolph Giuliani após o ataque do Word Trade Center, o líder deve estar em toda parte. "Na guerra, mais do que em qualquer outro lugar do mundo", escreve Clausewitz, "as coisas se saem de maneira diferente do que esperávamos e olham de maneira diferente de como eles olhavam para uma distância". Quando o líder está envolvido com os detalhes da execução, ele pode responder rapidamente a consequências não intencionais e se ajustar a novos fatos no
This is what managers call execution. In periods of uncertainty, effective execution becomes a leadership challenge in its own right. Often the smallest details can make the greatest difference. So the leader has to be engaged with the details, in touch with people on the front line, aware of the complexities confronting the organization. Like New York mayor Rudolph Giuliani in the aftermath of the Word Trade Center attack, the leader must be everywhere.
Staying close to the details of execution is essential not so much to avoid the “countless minor events” that can go wrong but to adapt to them quickly when they occur. “In war, more than anywhere else in the world,” writes Clausewitz, “things turn out differently from what we expected, and look differently up close from how they looked at a distance.” When the leader is engaged with the details of execution, he or she can respond quickly to unintended consequences and adjust to new facts on the
Ground.
Esse engajamento também é um meio importante para aproveitar a energia de toda a organização. De acordo com a Clausewitz, o poder da Revolução Francesa veio de sua capacidade de mobilizar a nação francesa, uma mobilização de pessoas e recursos tão total que permitiu à França dominar a Europa. Assim, também, a capacidade do líder de liberar energias locais e construir moral pode ser um mecanismo poderoso para uma organização que lida com a incerteza e mudança. As dimensões da liderança em um tempo de incerteza também são três dimensões principais da estratégia. Se a guerra é o domínio da incerteza, então a incerteza é o poço da estratégia. Certifique -se de ter uma estratégia para reconhecê -los. Verifique se você é um deles. Bolko von Oetinger
The Wellspring of Strategy
The intellectual imagination to embrace polarities, the personal courage to act decisively even in the presence of imperfect information, a practical engagement with the details of execution that unleashes energy—these three dimensions of leadership in a time of uncertainty are also three key dimensions of strategy. If war is the realm of uncertainty, then uncertainty is the wellspring of strategy.
In the months ahead, the true leaders in your organization will emerge from the mass of managers and employees. Make sure you have a strategy for recognizing them. Make sure you are one of them.
