Em algumas cidades americanas, o Craigslist, um serviço de listagem da Internet amplamente gratuito, deslocou mais de 50 % das receitas de publicidade classificadas do jornal local. Como o metropolitano médio diariamente perderia dinheiro sem classificados, Craig Newmark e suas duas dúzias de funcionários estão a caminho de melhorar um setor. E depois há Napster. Para empresas nos cabelos cruzados, os concorrentes da Web 2.0 podem ser letais. Mas por que mais alguém se importaria? Não é como se Craig Newmark, Jimmy Wales (o fundador da Wikipedia) ou Shawn Fanning (criador do Napster) fiquem ricos no processo.
Elsewhere on the Internet’s new frontier, dubbed Web 2.0, Wikipedia gets 1,000 page views per second while traditional encyclopedia companies struggle. And then there’s Napster. For companies in the cross hairs, Web 2.0 competitors can be lethal. But why would anybody else care? It is not as if Craig Newmark, Jimmy Wales (the founder of Wikipedia), or Shawn Fanning (Napster’s creator) got rich in the process.
Esses exemplos chamativos da nova “nova economia” são interessantes menos pelo que estão dirigindo do que pelo que os está dirigindo. São barcos de papel brilhantes flutuando em correntes muito mais profundas. São as correntes mais profundas que têm um aplicativo mais amplo. Eles são legais: eles alteram a rede de um substantivo (páginas da web estática) em um verbo (serviços entregues pela rede, através do navegador). Mas a corrente tecnológica mais profunda é simplesmente a progressão ininterrupta da lei de Moore e seus correlatos para armazenamento e largura de banda. À medida que a computação, o armazenamento e a transmissão se tornam arbitrariamente baratos, ele
Web 2.0 is often described as an exciting set of new technologies: RSS, AJAX, SOAP, and so forth. These are cool: they change the Net from a noun (static Web pages) into a verb (services delivered over the network, through the browser). But the deeper technological current is simply the uninterrupted progression of Moore’s Law and its correlates for storage and bandwidth. As computing and storage and transmission become arbitrarily cheap, it não importa onde os dados são mantidos ou onde o código é executado. Cliente e servidor tornam -se pares intercambiáveis. A rede se torna a plataforma - uma plataforma infinitamente grande que ninguém realmente possui.
Implicit in these abstract statements are the two basic (and quite distinct) phenomena that characterize Web 2.0: the empowerment of the periphery and loose modularity.
The Empowerment of the Periphery: Threadless
Threadless ( www.threrelless.com ) serve uma comunidade de cerca de 370.000 entusiastas de camisetas. Os visitantes podem navegar em uma galeria de 94.000 conceitos de camisetas-todos projetados pelos próprios membros da comunidade. Eles publicam cerca de 800 novos designs a cada semana, criticam o trabalho um do outro, carregam fotos de avistamentos de camisetas e mantêm páginas pessoais da web para anunciar seu gosto-e a si mesmas. Os envios são apresentados para avaliação em uma escala de 0 a 5; O site recebe cerca de 750.000 avaliações por semana. Com base nesse feedback, a Threadless coloca cerca de quatro designs em produção a cada semana, pagando aos designers vencedores US $ 1.000 e colocando seus nomes nos rótulos. Ao marcar um design, os membros indicam se comprariam a camiseta se fosse fabricada. (Veja o Anexo 1.) O Threadless usa essas respostas para definir volumes de produção. Nenhuma camiseta sem rosca jamais fracassou. A fabricação, é claro, é terceirizada. Tudo o que o Thread precisa fazer é manter o site. Risco de mercado zero e capital de giro negativo. Com uma margem bruta de 35 %, a empresa ganha cerca de US $ 5 milhões por ano antes das vendas, despesas gerais e administrativas. Threadless tem 20 funcionários. Com US $ 250.000 em margem bruta
It is an elegant business model: Threadless has its customers creating the designs, selecting the product line, fixing production volumes, and doing the marketing, promotion, and selling. Manufacturing, of course, is outsourced. All Threadless has to do is maintain the Web site. Zero market risk and negative working capital.
According to estimates by Frank Piller of MIT, Threadless sells about 60,000 items a month at $20 each. With a 35 percent gross margin, the company earns about $5 million a year before sales, general, and administrative expenses. Threadless has 20 employees. With $250,000 in gross margin per employee, what’s not to love?
User-generated content is the essence of Web 2.0. Blogs, eBay, Wikipedia, MySpace, Facebook, YouTube for videos, Flickr for photographs, delicious for bookmarks, The Cambrian House for soft ware: they all exploit a simple peer-to-peer technology platform to nurture peer-to-peer human networks. “Communities” are born, often of staggering size. Thirty-five million people writing blogs. More than a million Wikipedia articles. Sixty-seven million members on MySpace.
Tamanho importa. Isso torna possível uma diversidade improvável em comunidades geograficamente definidas: massas críticas de pessoas com até os entusiasmos mais obscuros podem se encontrar. A comunidade - acrescentando metadados descritivos ("marcação"), votando e compartilhando feedback mútuo - cria capital social na forma de reputação pessoal e confiança coletiva. Os metadados que descrevem o comportamento da comunidade se tornam os meios de sua própria organização, e o grande volume de aplausos potenciais serve como uma motivação para contribuir. Em vez de produtores grandes, corporativos e economicamente motivados que vendem para consumidores passivos individuais, vemos o crescimento e o empoderamento de produtores de usuários ativos que abrangem um continuum de habilidades, escalas e motivações. A distinção entre produtor e consumidor - o ponto de partida de quase todo o marketing - está embaçado além do reconhecimento.
Size permits semiprofessional and professional participation: small shops on eBay, rock bands on MySpace, and art students and graphic designers honing their skills or promoting their portfolios on Threadless. Instead of big, corporate, economically motivated producers selling to individual passive consumers, we see the growth and empowerment of active user-producers spanning a continuum of skills, scales, and motivations. The distinction between producer and consumer—the starting point of almost all marketing—is blurred beyond recognition.
Modularidade solta: Trulia
Trulia ( www.trulia.com ) é um mecanismo de busca de imóveis. É pago pelos corretores imobiliários pelos leads que gera. Na página inicial, você escolhe um local geográfico e especifica o tipo de casa que está procurando. Trulia então exibe uma lista maravilhosamente interativa e fácil de navegar de casas que satisfazem esses critérios. (Consulte o Anexo 2.) Clique em uma propriedade no mapa adjacente e obtenha mais informações; Clique em um item na lista e consulte os detalhes completos e um mapa de listagens comparáveis. Graças ao Ajax (JavaScript assíncrono e XML), Trulia parece um aplicativo em vez de uma página da web - um "verbo" em vez de um "substantivo". Do Google Maps - tudo sem custo para Trulia. Uma API (Application Programming Interface) publicada por Trulia permite que os corretores enviem suas listagens como feeds de dados; Trulia, por sua vez, conta com uma API do Google para gerar o mapa personalizado. A união desses feeds é fácil: as pessoas com habilidades de programação moderadas podem criar uma versão simples de Trulia em alguns dias. Atualmente, existem cerca de 280 APIs publicadas por mais de 100 empresas da Web (incluindo Amazon, eBay e Google). Esse universo define, em princípio, 60.000 serviços que poderiam ser "amassados" através de sua combinação pareada. Já mais de 1.000 realmente existem. Os editores da API não sabem quais aplicativos surgirão; Eles não precisam. A maioria nem sequer conhece ou se importa com o modo como sua API está sendo usada atualmente. Mas, a um custo muito baixo, as APIs colocam nas mãos dos empreendedores os meios para criar valor através do poder de recombinação quase infinita-e, assim, reduzir o custo da inovação por ordens de magnitude. na crença de que monetiza indiretamente algo que se tornou realmente grande tem um valor esperado muito maior do que carregar
The listings are sourced from participating local realestate offices, and the map comes from Google Maps—all at no cost to Trulia. An API (application programming interface) published by Trulia allows brokers to submit their listings as data feeds; Trulia in turn relies on a Google API to generate the custom map. Joining these feeds is easy: people with moderate programming skills could build a simple version of Trulia in a few days.
Trulia is a “mash-up”: a new service created from the easy combination of other people’s data. There are currently about 280 APIs published by more than 100 Web companies (including Amazon, eBay, and Google). That universe defi nes, in principle, 60,000 services that could be “mashed up” through their pairwise combination. Already more than 1,000 actually exist. API publishers don’t know what applications will emerge; they don’t need to. Most do not even know or care how their API is currently being used. But at very low cost, APIs place in the hands of entrepreneurs the means to create value through the near-infinite power of recombination—and thereby reduce the cost of innovation by orders of magnitude.
Most publishers of APIs make them available for free, in the belief that they will gain more from a vibrant application ecosystem than they will forgo in cash flow; in the belief that indirectly monetizing something that has become really big has a far higher expected value than charging ex ante para algo que ninguém sabe usar; E na crença de que "alguns direitos reservados" podem ser mais lucrativos do que "todos os direitos reservados", porque um imposto sobre a experimentação custa mais do que produz. Mas essa não é a modularidade do software corporativo ou de um automóvel. Na maravilhosa frase de David Weinberger, de Harvard, é "pequenos pedaços se uniram vagamente" - blocos de construção que você pode misturar, combinar e combinar com facilidade quase infantil. Quanto do acoplamento apertado que as empresas normalmente preferem é o legado de tecnologias obsoletas e um reflexo para controle? Quanto valor líquido é perdido tributando a inovação para satisfazer algum cálculo financeiro? O Craigslist é 99 % livre, mas a empresa prospera. E se isso ainda parecer um pouco crocante, que porcentagem de pesquisas no Google não é compensada? Provavelmente o mesmo. Talvez, apenas talvez, o Google - a empresa paradigmática da Web 2.0 - compreenda algo que os livros didáticos de finanças e controle perderam. E talvez o poder desses modelos de negócios notavelmente finos possa de fato depender, como Blanche Dubois, sobre "a bondade dos estranhos".
Mash-ups tap into the well-known power of modularity to accommodate complexity, adaptability, and variety. But this is not the modularity of enterprise software or of an automobile. In the wonderful phrase of Harvard’s David Weinberger, it is “small pieces loosely joined”—building blocks that you can mix, match, and combine with almost childlike ease.
One has to ask: Are these principles widely applicable? How much of the tight coupling that corporations typically prefer is the legacy of obsolete technologies and a reflex for control? How much net value is lost by taxing innovation to satisfy some financial calculus? Craigslist is 99 percent free, yet the company thrives. And if that still seems a little too crunchy-granola, what percentage of Google searches are uncompensated? Probably about the same. Maybe, just maybe, Google—the paradigmatic Web 2.0 company—understands something that the textbooks of finance and control have missed. And maybe the power of these remarkably thin business models can in fact depend, like Blanche DuBois, on “the kindness of strangers.”
Web 2.0 não é apenas para geeks e godos. Empresas - seja nos cabelos cruzados ou no lado de fora - devem abordar algumas questões difíceis. Como podemos catalisar, construir e influenciar as comunidades? Como podemos criar os padrões abertos que permitem que essas comunidades inovem como não podemos? Como devemos redefinir os limites de nossos negócios? Como podemos ganhar um retorno, direta ou indiretamente? Podemos suportar o vazamento do controle da marca, da propriedade intelectual, do fluxo de caixa previsível? E se não pudermos ou não, como lidaremos com um concorrente que não possui essas inibições? Ou com clientes, fornecedores e funcionários que simplesmente exigem uma experiência na Web 2.0? E mesmo se pudermos lidar com tudo isso Agora, how will we cope in five years’ time, when the principles are the same but the challenge, thanks to Moore’s Law, is ten times stronger?
