The turbulence of today’s business environment—volatility in market positions, unpredictability of competitive outcomes, and a widening gap in performance between winners and losers—makes classical strategic planning increasingly limiting. To keep pace with incessant change, companies need a more adaptive and dynamic approach to strategy. In “ Vantagem adaptativa, ”Descrevemos uma abordagem que envolve experimentação iterativa por meio de um processo que compreende variações, seleção e amplificação, com modulação em seu centro. testes
Companies adapt to rapid changes in competitive markets by introducing variation into their products and internal routines. They select the most promising variations through stage gates, portfolio management, pilots, or full-scale tests. And they Amplify e incorpore seus sucessos por meio de alocação de recursos, concorrência interna ou externa e especialização. Essas atividades são ajustadas por meio de Modulação-O local da intenção estratégica no processo-em resposta ao meio ambiente, objetivos corporativos e resultados. Eles afetam a estrutura organizacional, governança, relações externas, inovação, estratégia de marketing e cultura, para citar apenas alguns elementos. Os mecanismos de modulação são fundamentalmente de natureza organizacional: eles estão incorporados na maneira como as pessoas tomam decisões e se comportam no local de trabalho. Não existe uma estratégia adaptativa sem uma organização adaptativa. Portanto, a importância crítica da vantagem das pessoas. Abordagens clássicas para gerenciar a escala - Delegação e Especialização - podem ser altamente eficientes em condições estáveis, mas as estruturas hierárquicas que produzem são muito rígidas para o aprendizado e a mudança rápidos necessários em ambientes turbulentos. Sob pressão da concorrência e do mercado de capitais, algumas grandes empresas espremeram não apenas a ineficiência, mas também a diversidade e a variação necessárias para se adaptar às mudanças rápidas. Além disso, uma vez que as capacidades adaptativas em organizações altamente estruturadas e especializadas se atrofiam, elas podem ser desafiadoras para recriar. (See Exhibit 1.)
The choices a company makes in modulating variation, selection, and amplification are at the heart of adaptive strategy and its organizational implications. They affect organizational structure, governance, external relations, innovation, marketing strategy, and culture, to name but a few elements. The mechanisms of modulation are fundamentally organizational in nature: they are embodied in the way people make decisions and behave in the workplace. There is no adaptive strategy without an adaptive organization. Hence the critical importance of people advantage.
Challenges to Building Adaptive Capabilities
Large organizations need to be especially aware of the challenges they are likely to encounter in developing adaptive capabilities. Classical approaches to managing scale—delegation and specialization—can be highly efficient under stable conditions, but the hierarchical structures they produce are too rigid for the rapid learning and change required in turbulent environments.
A narrow focus on leanness, too, can impede adaptability. Under pressure from competition and capital markets, some large companies have squeezed out not only inefficiency but also the diversity and variation needed to adapt to rapid change. What’s more, once adaptive capabilities in highly structured and specialized organizations have atrophied, they can be challenging to re-create. (See Exhibit 1.)
In addition, the cultures of large organizations—often internally oriented and with an intolerance of failure, an obsession with efficiency, and a bias toward consensus and obedience—can be ill suited to adaptability. E seus paradigmas de gerenciamento morrem com força, especialmente quando têm sido a base para o sucesso histórico, são integrados aos programas de treinamento e oferecem a ilusão reconfortante de que uma empresa pode prever perfeitamente e controlar seu destino. Essas organizações exibem cinco atributos principais:
Characteristics of an Adaptive Organization
Nevertheless, some companies—even large, established ones—have discovered a way to overcome the barriers to adaptability. These organizations display five key attributes:
- Unidades organizacionais modulares fornecem flexibilidade em um ambiente de mudança. As interfaces padronizadas (plug-and-play) permitem à organização recombinar peças e introduzir rapidamente variações em produtos e processos a baixo custo e risco, bem como mudanças rápidas na alocação de recursos. Esse atributo é frequentemente reforçado por estruturas de poder fracas ou concorrentes e uma cultura de conflito construtivo e opiniões dissidentes. As organizações adaptativas favorecem princípios universais simples sobre regras estritas para determinar como indivíduos e equipes devem interagir e como as decisões devem ser tomadas. Os valores adaptativos também promovem dissidência produtiva, diversidade cognitiva e uma orientação externa, a fim de permitir uma resposta mais rápida e precisa a um ambiente em mudança. E como as organizações adaptativas dependem da criatividade e iniciativa individuais, elas articulam um objetivo comum credível que transcende as metas financeiras e mobiliza os funcionários. Portanto, o papel da liderança é moldar o contexto para a tomada de decisão, em vez de especificar e supervisionar a execução de um conjunto de instruções. A ênfase muda do comando e controle para contextualizar e catalisar. É único na maneira como codificou um conjunto muito explícito de crenças e princípios de gerenciamento adaptativo. Aqui estão dois exemplos de seu “Guia de Referência para nossa cultura de liberdade e responsabilidade”:
- The free flow of knowledge and power enabled by decentralized decision-making allows operations to detect and respond quickly to changes. This attribute is often reinforced by weak or competing power structures and a culture of constructive conflict and dissenting opinions.
- A limited number of guiding principles replace detailed standard operating procedures, which are impractical for managing unpredictable change. Adaptive organizations favor simple universal principles over strict rules for determining how individuals and teams should interact and how decisions should be made.
- Adaptive values encourage the organization to pursue economics favorable to experimentation rather than focus on avoiding failure, which is seen as a necessary part of experimentation. Adaptive values also promote productive dissidence, cognitive diversity, and an external orientation in order to allow a faster and more accurate response to a changing environment. And because adaptive organizations rely on individual creativity and initiative, they articulate a credible common purpose that transcends financial goals and mobilizes employees.
- Leadership through context setting acknowledges that in adaptive organizations, strategies are emergent rather than dictated. Therefore, leadership’s role is to shape the context for decision making rather than to specify and oversee the execution of an instruction set. The emphasis shifts from command and control to contextualize and catalyze.
Netflix, a U.S. video-rental company, embodies many of these characteristics. It is unique in the way it has codified a very explicit set of adaptive management beliefs and principles. Here are two examples from its “Reference Guide to Our Freedom and Responsibility Culture”:
- Empresas orientadas por processos são “incapazes de se adaptar rapidamente, porque os funcionários são extremamente bons em seguir os processos existentes ... tentamos nos livrar das regras quando pudermos.”
- “The best managers figure out how to get great outcomes by setting the appropriate context, rather than by trying to control their people.”
Even large industrial players can become more adaptive, as Cisco Systems demonstrates. Early on, Cisco relied on a hierarchical customer-centric organizational model to become a leader in the market for network switches and routers. However, as the company’s core market matured, CEO John Chambers created a novel management structure of cross-functional councils and boards to facilitate a move into 30 adjacent and diverse markets (ranging from health care to sports), as well as into developing countries. Cisco transformed itself from a company in which a few people made all the decisions to one with a decentralized, externally focused council structure. Employees are allowed to form boards even without a formal leader, thereby increasing agility and exploration. The company built a culture that is more amenable to risk taking and more accepting of failure. As a result, it successfully met Chambers’s aggressive target of generating 25 percent of revenues from new markets by 2010.
Introdução
We believe that an increasing number of companies will find themselves requiring adaptive strategies and organizations. But how they achieve them will depend upon the nature of their business environment. In “ Vantagem adaptativa , ”Explicamos que a estratégia adaptativa apropriada é determinada por duas características do ambiente de negócios: o grau de turbulência e o grau de mudança necessária. Turbulência, mas eles se tornam imprevisíveis e difíceis de analisar em condições de alta turbulência. Áreas da empresa - determina a amplitude do espaço da solução e o modelo de participação da empresa adaptativa. Um espaço de solução mais amplo exige maior diversidade cognitiva e, portanto, uma participação organizacional mais ampla. Se for necessário um alto grau de mudança, as empresas precisam usar a tomada de decisão coletiva para acessar uma maior diversidade de conhecimento e opinião. Se for necessário menos, eles podem explorar um conjunto mais estreito de soluções e confiar em um grupo menor e mais focado de especialistas, especialistas ou líderes. Cada um tem sua própria abordagem organizacional e é apropriada para diferentes combinações de turbulência e mudanças necessárias. (Consulte o Anexo 2.)
- The degree of turbulence—the volatility of market position and the degree of unpredictability in the business environment—determines how an adaptive company makes decisions. Relationships among key variables are more stable and predictable in environments with low turbulence, but they become unpredictable and difficult to analyze under conditions of high turbulence. Therefore, when turbulence is low, an organization can solve problems through analytic approaches and explicit decision-making, but it should rely more on experimentation and implicit decision-making when turbulence is high.
- The degree of required change—in terms of business model, capabilities or knowledge set, and number of affected areas in the company—determines the breadth of the solution space and the participation model of the adaptive enterprise. A broader solution space demands greater cognitive diversity and hence broader organizational participation. If a high degree of change is required, companies need to use collective decision-making to access a greater diversity of knowledge and opinion. If less is required, they can explore a narrower set of solutions and rely on a smaller, more focused group of specialists, experts, or leaders.
In that earlier Perspective, we also introduced four styles of adaptive strategy—sprinter, experimenter, migrator, and voyager. Each has its own organizational approach and is appropriate to different combinations of turbulence and required change. (See Exhibit 2.)
- Organizações de velocista Opere em mercados de baixa turbulência que requerem pouca mudança. Eles geram soluções em unidades localizadas e discretas; tomar decisões explícitas com base na análise; e exibir mais especialização e centralização do que os outros estilos adaptativos. Ainda assim, eles são adaptáveis: eles reimitam rápida e dinamicamente suas rotinas para o ambiente em mudança.
- Organizações experimentadoras use continual empirical testing to make decisions in a turbulent environment, but because the degree of change required is low, they can allow discrete parts of the organization to generate solutions. Therefore, the parts of the company that face uncertainty must empower the frontline to make choices and act, while other parts can behave like sprinters.
- Migrator organizations face environments that require significant change, so they generate solutions through broad-based collective participation. However, because turbulence is low, decisions can be based on analysis and deliberation. A migrator’s modulating unit is often a cross-functional group that collates inputs from multiple sources and makes deliberate, analytical decisions.
- Organizações Voyager Navegue ambientes de alta turbulência nos quais um alto grau de mudança também é necessário. Como nenhuma autoridade central pode "saber" o caminho correto, essas empresas dependem da tomada de decisão coletiva. Eles também tomam decisões empiricamente, pois não é viável analisar seu caminho para uma solução. E como a resolução de problemas nas organizações da Voyager é coletiva, a periferia tem o poder de detectar e agir em sinais fracos dentro de um contexto geral definido pela gestão. uma conseqüência da estratégia. Vimos, no entanto, que alcançar a vantagem adaptativa depende criticamente de ter a organização certa para resolver os desafios representados por um ambiente dinâmico. A estratégia, portanto, tornou -se intimamente conectada à organização, e as empresas que tenham sucesso serão aquelas que entendem e aproveitam a vantagem de um povo. Parceiro sênior, Presidente do Instituto BCG Henderson
Traditionally, strategists have regarded organization and strategy as quite distinct, or they have viewed organization as merely a consequence of strategy. We have seen, however, that achieving adaptive advantage critically depends on having the right organization in place to solve the challenges posed by a dynamic environment. Strategy has therefore become intimately connected with organization, and the companies that succeed will be those that understand and seize a people advantage.
