Projetos envolvendo Grandes despesas de capital , como o desenvolvimento de campos de petróleo ou gases naturais, usinas de energia e minas de metal, tornaram-se significativamente mais desafiadoras nos últimos anos. Primeiro, eles se tornaram maiores e mais complexos. As mudanças demográficas e a industrialização de grandes economias em desenvolvimento levaram a uma maior demanda por energia e matérias -primas e, portanto, para aumentar a produção. Segundo, esses recursos são cada vez mais provenientes de partes menos acessíveis do mundo, geralmente em mercados emergentes, onde as operações comerciais enfrentam desafios únicos. Além disso, mercados extremamente promissores atraem vários concorrentes, aumentando ainda mais os custos de desenvolvimento em um momento em que o crédito está menos disponível do que no passado. Finalmente, oscilações dramáticas nos preços das commodities afetam a economia do desenvolvimento de grandes projetos.
Essas mudanças não estão desaparecendo. Espera-se que o investimento em projetos de grande capex aumente drasticamente nos próximos anos, exigindo maior coordenação entre um número maior de participantes do mercado. (Veja Anexo 1.) Como resultado, quaisquer problemas que ocorram durante o desenvolvimento - como atrasos, excedentes de custos e problemas de qualidade - têm um efeito correspondentemente maior no desempenho financeiro dessas empresas, bem como nos contratados de engenharia, compras e construção de 8). /
Em resposta, as empresas procuraram implementar programas de controle de qualidade, emitir atualizações mais frequentes de status de projeto e transferir um componente maior do risco para contratados externos. Embora essas medidas possam ajudar, elas são superficiais e, finalmente, insuficientes, porque não abordam a necessidade central de uma nova abordagem para o gerenciamento de projetos. Essas práticas podem ajudar as empresas a garantir que seus grandes projetos sejam concluídos dentro do prazo, dentro do orçamento e dentro dos parâmetros de qualidade esperados. Como observado acima, a demografia é um elemento -chave. Com a população mundial projetada para atingir 7,7 bilhões até 2020 e o PIB global crescendo 4,2 % ao ano, de acordo com a Administração de Informações de Energia dos EUA, a demanda por mercadorias básicas como petróleo, gás, minerais e energia continuará aumentando. Espera-se que a demanda por alumínio, por exemplo, cresça mais de 10 % a cada ano nos próximos cinco anos, e a demanda por gás natural é estimada em 2,4 % ao ano até 2020. A demanda de petróleo deve aumentar de aproximadamente 80 milhões de barris por dia para 85 milhões. Mais da metade da capacidade de petróleo e gás projetada para 2030 ainda não foi descoberta, muito menos desenvolvida, o que exigirá um investimento anual de US $ 455 bilhões nos próximos 25 anos para garantir o fornecimento. As despesas de capital no setor de mineração global cresceram 40 % ao ano de 2003 a 2008, caíram quase 8 % em 2009 e rapidamente recuperaram para os níveis anteriores de investimento um ano depois. Os investimentos em refino cresceram 5 % ao ano desde 2003, atingindo US $ 34 bilhões em 2010. Todas essas taxas de crescimento estão acima da expansão local - e global - GDP. (Veja a Figura 2.) Os custos médios do investimento em projetos de mineração mais do que triplicaram de 2005 a 2010. O tamanho maior do projeto aumenta significativamente os desafios de gerenciamento no local-um número de jogadores participantes, as estruturas são mais sofisticadas e os locais de engenharia são mais espalhados. A incorporação de tecnologias mais sofisticadas no portfólio de projetos-como plantas nucleares de 3G, equipamentos de petróleo no mar e instalações eólicas offshore-compara esses desafios, tornando os resultados muito mais incertos. Pronunciado nos países em desenvolvimento com uma grande concentração de novos projetos e em locais remotos com acesso limitado a parceiros experientes. Como os recursos são cada vez mais provenientes de tais mercados e se tornam mais difíceis de proteger, os proprietários de projetos estão enfrentando uma maior necessidade de desenvolvedores e contratados com um bom entendimento das autoridades locais, regulamentos, requisitos de conteúdo e necessidades de partes interessadas. Por exemplo, a Austrália e o Brasil sofreram aumentos em larga escala nos setores de mineração e petróleo e gás. (Na Austrália, os investimentos em mineração em 2011 foram 80 % mais altos que em 2010.) Nos dois mercados, os desenvolvedores buscam aumentar o escopo de suas operações, e há um número finito de contratados, construtores e engenheiros capazes de lidar com esses projetos.
The Boston Consulting Group has developed a more comprehensive approach—the BCG LPM Octagon—which comprises eight key levers that companies can pull to fundamentally improve large-capex-project management. These practices can help companies ensure that their large projects are completed on time, on budget, and within expected quality parameters.
An Increasingly Challenging World for Large-Project Management
Each of the factors driving these changes in large-capex management merits a closer look. As noted above, demographics are one key element. With world population projected to reach 7.7 billion by 2020 and global GDP growing by 4.2 percent per year, according to the U.S. Energy Information Administration, demand for basic commodities like oil, gas, minerals, and power will continue to increase. Demand for aluminum, for example, is expected to grow more than 10 percent each year over the next five years, and demand for natural gas is estimated to increase at 2.4 percent per year through 2020. Crude-oil demand is projected to rise from approximately 80 million barrels per day to 85 million. More than half of the crude-oil and gas capacity projected for 2030 has yet to be discovered, let alone developed, which will require an annual investment of $455 billion over the next 25 years to ensure supply.
Such expansion may seem outsized, but it is in line with the growth of these sectors over the past decade, during which the slowdown of the 2008 to 2009 financial crisis was merely a short-term disruption. Capital expenditure in the global mining sector grew 40 percent per year from 2003 to 2008, dropped almost 8 percent in 2009, and quickly bounced back to previous investment levels a year later. Investments in refining have grown 5 percent per year since 2003, reaching $34 billion in 2010. All these growth rates are in excess of local—and global—GDP expansion.
Worldwide, these factors have resulted in major capex projects becoming larger and more complex. (See Exhibit 2.) The average costs of investment in mining projects more than tripled from 2005 to 2010. Greater project size significantly increases on-site management challenges—larger numbers of players participate, structures are more sophisticated, and engineering sites are more spread out. The incorporation of more-sophisticated technologies into the project portfolio—such as 3G nuclear plants, deep-sea oil rigs, and offshore wind facilities—compounds these challenges, making outcomes far more uncertain.
This effect is particularly pronounced in developing countries with a large concentration of new projects and in remote locations with limited access to experienced partners. As resources are increasingly sourced from such markets and become more difficult to secure, project owners are experiencing a greater need for developers and contractors with a good understanding of local authorities, regulations, content requirements, and stakeholder needs.
In extreme cases, individual markets have become overheated. For example, both Australia and Brazil have experienced large-scale increases in the mining and oil and gas sectors. (In Australia, mining investments in 2011 were as much as 80 percent higher than in 2010.) In both markets, developers are seeking to increase the scope of their operations, and there are a finite number of contractors, builders, and engineers capable of handling such projects.
Como tamanho, complexidade e desafios logísticos aumentam, o financiamento também se torna mais difícil, pois esses projetos exigem níveis mais altos de investimento. Por exemplo, o lançamento de um novo programa aeroespacial pode custar até US $ 15 bilhões, enquanto o desenvolvimento total de um projeto de gás natural liquefeito pode custar até US $ 40 bilhões, incluindo aumentos sucessivos de capacidade. As despesas de capital já representam uma parte significativa das receitas das empresas, variando de uma média de aproximadamente 6 % sobre as receitas em empresas químicas a quase 20 % no setor de mineração. É provável que esse número cresça, dada a expansão no escopo e tamanho do projeto. Como conseqüência, os desenvolvedores estão buscando novas maneiras de otimizar os investimentos, colocando mais pressão de custo em toda a cadeia de valor. Ao mesmo tempo, a alta volatilidade dos preços das commodities interrompeu o equilíbrio da cadeia de valor, mudando ciclicamente o poder entre desenvolvedores e contratados, afetando as estratégias de compras de todas as partes e aumentando o risco geral. (Ver Anexo 3.) Empresas de equipamentos chineses em segmentos como energia de carvão, caldeiras e turbinas a vapor convencionais agora fornecem mais de 50 % da demanda global, enquanto em setores como o vento onshore, aumentaram sua participação global em 15 pontos percentuais, para 25 %, em apenas quatro anos. Os EPCs sul -coreanos também são muito ativos e se tornam mais competitivos globalmente, particularmente nos setores de energia, petróleo e gás e petroquímicos. Em resposta, os contratados tradicionais nesses setores foram forçados a renovar suas estruturas de custo para permanecer competitivas. Além disso, os desenvolvedores ocidentais nem sempre conseguem explorar essa pressão de preços descendentes de novos jogadores, pois geralmente não têm uma imagem clara das capacidades dos novos participantes e da qualidade de seus produtos. Programas, relatórios de status mais frequentes, aumento da pressão sobre os fornecedores e avaliações detalhadas de decisões de projetos. Eles também tentam transferir uma parte maior do risco do projeto para os contratados por meio de condições restritivas do contrato. No entanto, essas medidas geralmente deixam de oferecer seus benefícios esperados. Em alguns casos, eles não são sistematicamente aplicados. Em outros, as empresas tomam medidas significativas somente depois que um projeto sofreu atrasos ou custos graves, até agora, excedeu o orçamento inicial que a condição financeira da empresa é afetada. Em muitos casos, a empresa simplesmente não sabe que há uma necessidade subjacente de implementar alterações sistêmicas. As oito alavancas do BCG LPM Octagon, que são descritas em detalhes abaixo, podem melhorar bastante a maneira como os proprietários de projetos e os empreiteiros EPC/EPCM gerenciam seus projetos. (Consulte Anexo 4.) Coletivamente, eles podem ajudar as empresas a melhorar o desempenho geral e a desenvolver seus projetos de grande capex a um custo menor, atendendo a requisitos rigorosos de qualidade e a cumprir com horários mais rígidos. Minimize os requisitos de despesas de capital
Such financing challenges have been exacerbated by the financial crisis, which limited the availability of credit—or made it available on much stricter terms. As a consequence, developers are seeking new ways to optimize investments, putting more cost pressure on the whole value chain. At the same time, high volatility in commodity prices has disrupted the balance of the value chain, cyclically shifting power between developers and contractors, affecting the procurement strategies of all parties, and driving up overall risk.
On the contracting side, a new group of EPC competitors from emerging economies is upending the competitive landscape. (See Exhibit 3.) Chinese equipment companies in segments such as coal power, boilers, and conventional steam turbines now supply more than 50 percent of global demand, while in sectors such as wind onshore they have increased their global share by 15 percentage points, to 25 percent, in just four years. South Korean EPCs are also very active and becoming more competitive globally, particularly in the power, oil and gas, and petrochemical sectors. In response, traditional contractors in these sectors have been forced to revamp their cost structures in order to remain competitive. Moreover, Western developers are not always able to exploit this downward price pressure from new players, as they often don’t have a clear picture of the new entrants’ capabilities and the quality of their products.
Many companies have responded to these challenges by implementing measures such as quality control programs, more frequent status reports, increased pressure on suppliers, and detailed project-deviation assessments. They also try to transfer a larger part of the project risk to contractors through restrictive contract conditions. However, these measures often fail to deliver their expected benefits. In some cases, they are not systematically enforced. In others, companies take significant action only after a project has experienced serious delays or costs have so far exceeded the initial budget that the company’s financial condition is affected. In many cases, the company is simply unaware that there is an underlying need to implement systemic changes.
In this new and difficult environment, effective large-capex-project management is a crucial capability. The eight levers of the BCG LPM Octagon, which are described in detail below, can greatly improve the way that project owners and EPC/EPCM contractors manage their projects. (See Exhibit 4.) Collectively, they can help companies improve overall performance and develop their large-capex projects at lower cost while meeting stringent quality requirements and complying with tighter schedules.
1. Minimize Capital Expenditure Requirements
Minimizando as despesas de capital pode reduzir significativamente o risco geral de projetos individuais. Toda a organização deve desenvolver uma cultura focada em custos, adaptando os requisitos do CAPEX e compreendendo os principais fatores dos custos de capital. Além disso, as empresas precisam de um sistema de monitoramento eficaz para ajudar a consolidar os resultados, a executar análises de sensibilidade em possíveis abordagens e coletar sistematicamente as melhores práticas. Este é um empreendimento ambicioso, mas os resultados justificam o esforço - os programas de minimização bem -sucedidos podem reduzir os requisitos do CAPEX em 10 a 25 %. (Consulte o Anexo 5.)
In our view, there are six complementary principles of successful capex reduction:
- A Cost-Focused Culture. Challenge the project’s scope and specifications in its earliest stages—bringing to bear a deep understanding of cost components, user requirements, and competitors’ best practices—in order to identify potential savings.
- Efeitos de aprendizado. As reduções nos requisitos de investimento podem ser significativas: uma empresa de geração de energia identificou reduções de capital de aproximadamente 35 %, otimizando a escala em um de seus projetos. Efeito. Capture experience effects by standardizing and repeating processes and designs at both the component and project levels.
- Scale Effects. Optimize project size to capture the impact of scaling components and projects. The reductions in investment requirements can be significant: one power-generation company identified capital reductions of approximately 35 percent by optimizing scale in one of its projects.
- Supply Chain Optimization. Adapt the supply chain (for example, in make-or-buy decisions and choice of supplier location) to more effectively meet the company’s needs.
- Convoy Effect. Entenda o impacto nos custos do desenvolvimento de projetos semelhantes consecutivamente ou no mesmo local. Projeto ao valor
- Location and Technology Effects. Understand the potential impact of future technologies and locations on the overall cost of the project or program.
2. Design to Value
A segunda alavanca se aplica principalmente aos contratados EPC/EPCM. No contexto atual de crescente complexidade e concorrência, os contratados e os provedores de equipamentos devem garantir que suas ofertas estejam alinhadas com as necessidades reais do cliente e estejam disponíveis pelo menor preço possível. Portanto, é fundamental entender minuciosamente os requisitos de valor do cliente. Por exemplo, alguns clientes estão focados principalmente no investimento inicial, enquanto outros podem considerar os custos de longo prazo (considerando a construção inicial e a manutenção da vida útil). Outros ainda podem buscar confiabilidade e disponibilidade de plantas sobre considerações de custo. Nos três casos, o contratado deve entender as metas de valor do desenvolvedor e propor um design técnico que atinge esses objetivos. Uma abordagem de design a valor pode reduzir custos entre 10 e 15 % para produtos existentes; Em novos equipamentos, até 50 % dos custos podem ser evitados antes mesmo de serem incorridos. Isso é cada vez mais importante para os participantes em exercício, que enfrentam maior concorrência de preços de operadores em países de baixo custo. No Reino Unido, por exemplo, os preços dos contratados da EPC para a maioria das tecnologias de geração de energia devem cair significativamente até 2020, pois os operadores ocidentais são forçados a reduzir custos para corresponder às ofertas de novos desafiantes globais. Essa lacuna de custo pode ser significativa - até 25 % nos custos unitários das usinas de carvão em 2010.
There is a second component of the design-to-value principle: contractors must evaluate their own internal operations to ensure that they are as cost efficient as possible. This is increasingly important for incumbent players, which are facing increased price competition from operators in low-cost countries. In the U.K., for example, EPC contractor prices for most power-generation technologies are projected to fall significantly through 2020, as Western operators are forced to reduce costs to match the offerings from new global challengers. This cost gap can be significant—up to 25 percent in the unit costs of coal power plants in 2010.
Ao mesmo tempo, esses novos desafiantes do EPC devem estar dispostos a expandir sua base para entender melhor os requisitos do cliente e traduzi -los em especificações técnicas. Em particular, eles precisam enfrentar a lacuna de percepção e adaptar sua oferta para atender aos requisitos rigorosos de qualidade sem perder sua vantagem de custo. necessidades.
For all competitors in the market—incumbents and global challengers alike—four principles can help in pulling the design-to-value lever:
- Value-Based Offer. Understand clients’ key purchasing criteria and design projects to meet their needs.
- Especificações técnicas otimizadas. Por exemplo, um fornecedor de equipamentos de energia evitou a excesso de especificação aplicando padrões de mercado e preços reduzidos de componentes, gerando economias de aproximadamente 20 % no custo total de propriedade. A combinação desse princípio com iniciativas de fornecimento global pode produzir maior impacto. Identify the specifications driving cost and price for clients, simplify them while maintaining performance and quality standards, and redefine them for future projects. For example, a power equipment vendor avoided overspecification by applying market standards and reduced component prices, generating savings of roughly 20 percent on total cost of ownership. Combining this principle with global sourcing initiatives can yield greater impact.
- Padronização e modularização. Os contratados podem alcançar efeitos de escala com o volume de compras para esses componentes, substituir projetos exclusivos por outros comprovados e reduzir os tempos de entrega e a complexidade geral. países. Standardize designs for components that can be used on multiple projects. Contractors can achieve scale effects with procurement volume for these components, replace unique designs with proven ones, and reduce delivery times and overall complexity.
- Upgraded Existing Designs. Modify initial designs to reach incremental new targets of cost, quality, and/or operability by applying new technologies, involving suppliers in project/product development, and collaborating with suppliers from low-cost countries.
3. Aplique gerenciamento rigoroso de riscos
À medida que os riscos do desenvolvimento do projeto de grande capex, um programa abrangente de gerenciamento de riscos se torna cada vez mais crucial para os proprietários de projetos. Para ter sucesso, os programas devem aplicar uma abordagem em camadas que avalie os projetos em três níveis:
- Nível de estratégia. Desenhe diretrizes claras que definem níveis aceitáveis de exposição ao risco e definem políticas de portfólio alinhadas com essa visão estratégica (como o tamanho máximo dos projetos, despesas de capital por ano e outras métricas). Uma classificação clara de acordo com o risco e o valor ajudará a otimizar as decisões de investimento e melhorar o pipeline da empresa, identificando a melhor opção a seguir em cada situação - por exemplo, se deve sair do projeto, abordar fatores inaceitáveis, otimizar o desempenho ou continuar com o controle do projeto. Isso implica o entendimento dos riscos em cada etapa do projeto, classificando-os por gravidade e probabilidade, determinando opções para mitigar cada risco e implementar um sistema de relatório prospectivo para intervir proativamente. Design strategic positioning for all capital expenditures aligned with the company’s financial objectives and capabilities. Draw clear guidelines that define acceptable levels of exposure to risk, and define portfolio policies aligned with this strategic vision (such as the maximum size of projects, capital expenditure per year, and other metrics).
- Portfolio Level. Regularly evaluate the portfolio to differentiate value-adding projects from value-destroying projects. A clear ranking according to risk and value will help optimize investment decisions and improve the company’s pipeline by identifying the best option to follow in each situation—for example, whether to exit the project, address unacceptable factors, optimize performance, or continue with the project.
- Project Level. Exercise ultimate control over project risks even when an EPC/EPCM contractor is in charge of implementation. This entails understanding risks at each step in the project, classifying them by severity and likelihood, determining options to mitigate each risk, and implementing a forward-looking reporting system to proactively intervene.
4. Desenvolva um programa de excelência em compras
Em muitas empresas, a função de compras é pouco integrada aos processos do projeto. Como resultado, essas empresas carecem de foco estratégico em cada categoria de mercadorias adquiridas e não podem avaliar efetivamente o desempenho de compras. A aquisição abaixo do padrão pode ter ramificações em cascata na linha do tempo e nos custos de um projeto, porque uma única categoria crítica de mercadorias não entregues no tempo (ou não de qualidade aceitável) pode atrasar um projeto inteiro por meses. Deve ser baseado em um profundo conhecimento das categorias de compras e níveis de gastos por categoria; A função de aquisição deve estar envolvida desde o início, a fim de definir uma estratégia de fornecimento antes que o orçamento seja cometido. Por exemplo, uma colaboração recente com uma empresa de mineração global de cinco melhores ajudou a reduzir o orçamento de compras em mais de 10 %, graças à nomeação de gerentes de compras de projetos e à instalação de mecanismos de rastreamento em um pipeline de US $ 45 bilhões. A qualidade dos principais fornecedores, aprofundar o relacionamento com os melhores desempenhos e consolidar bases de fornecedores. Estabeleça propostas globais e acordos mestres para capturar a escala.
Category optimization is the single most relevant means of improving procurement performance. It should be based on a deep knowledge of procurement categories and spending levels by category; the procurement function should be involved early on in order to define a sourcing strategy before the budget is committed. For example, a recent collaboration with a top-five global mining company helped cut the procurement budget by more than 10 percent, thanks to the appointment of project procurement managers and the installation of tracking mechanisms across a $45 billion project pipeline.
Seven principles can help companies optimize procurement:
- Supplier Management. Systematically assess and classify current and potential suppliers, improve the quality of key suppliers, deepen relationships with top performers, and consolidate supplier bases.
- Bundling. Establish transparency in internal purchasing across projects and locations in order to identify bundling options that can be awarded to the best suppliers. Establish global tenders and master agreements to capture scale.
- O fornecimento global. Algumas dificuldades podem surgir (como tecnologias inferiores ou falta de serviços pós-venda), mas estes podem ser abordados através de programas de desenvolvimento e colaboração de fornecedores. O fornecimento global deve estar intimamente ligado à padronização e modularização de projetos e componentes, a fim de atingir o nível de escala que a torna econômica. Por exemplo, uma empresa de mineração observou que existia um intervalo de tempo significativo entre aumentos nos preços das commodities e aumentos subsequentes no preço do equipamento de movimentação de terra. Ao alterar o momento das negociações para capitalizar esse atraso, a empresa identificou uma economia potencial de capital de 8 a 12 %. Source from low-cost countries to capture major cost savings. Some difficulties may arise (such as inferior technologies or a lack of after-sale services), but these can be addressed through supplier development and collaboration programs. Global sourcing must be closely linked to standardization and modularization of designs and components in order to achieve the level of scale that makes it cost effective.
- Demand Management. Adjust procurement quality to the project’s real requirements, and understand changes in category demand to more effectively negotiate with suppliers. For example, a mining company noted that a significant time lag existed between increases in commodity prices and subsequent increases in the price of earth-moving equipment. By altering the timing of negotiations to capitalize on this lag, the company identified a potential capital savings of 8 to 12 percent.
- Excelência do processo. Uma empresa de geração de energia que usou essa abordagem - avaliando o custo total de equipamentos primários e secundários e de consumíveis e peças de reposição - salvou de 8 a 14 % nos custos do ciclo de vida dos principais equipamentos. Decisões. Optimize costs over the entire life cycle of a project, factoring in not only product prices but also the total cost of ownership. A power generation company that used this approach—evaluating the total cost of primary and secondary equipment and of consumables and spare parts—saved 8 to 14 percent in the life cycle costs of key equipment.
- Standardization. Bring specifications closer to commercial standards across projects, and maximize the sharing of items among projects and products.
- Make or Buy Decisions. Externalize produtos ou serviços para otimizar os custos. Estimativa Potencial de redução de custo por categoria, dada a posição atual da empresa e as metas futuras, levando em consideração volumes futuros de demanda que podem levar a efeitos de escala ou aprendizado.
Ao aplicar esses princípios, as empresas devem estabelecer os principais indicadores de desempenho para monitorar regularmente o desempenho da função de compras e identificar áreas para melhorar. Os KPIs mais relevantes incluem economia em dinheiro identificada ou realizada por categoria, a contribuição da economia para os ganhos antes dos juros e impostos, orçamento de compras por categoria e o número de fornecedores que representam 80 % dos gastos.
5. Otimizar a estratégia de contratação
As estratégias de contratação estão fortemente relacionadas aos ciclos de negócios. Em períodos de alta demanda, os empreiteiros EPC/EPCM mantêm a vantagem nas negociações. Durante períodos de baixa demanda, o poder muda para os desenvolvedores, capazes de exigir melhores preços e transferir uma parte maior do risco do projeto para os contratados. No entanto, essa dinâmica de mudança pode levar a um desempenho ruim e conflitos entre os jogadores. Em vez disso, os desenvolvedores e contratados devem considerar relacionamentos de longo prazo que criam situações em que todos saem ganhando o ciclo de negócios-especialmente a tendência atual em direção a projetos mais complexos. Uma questão -chave para a maioria dos desenvolvedores ocidentais é abrir o processo de contratação para o Challenger EPCS, como os da China ou da Coréia do Sul. A inclusão desses novos players no processo de contratação exigirá modificações dos requisitos tradicionais do projeto, mas também geralmente permitirá reduções significativas de custos. Defina as expectativas e identifique os principais drivers de valor - como a velocidade de execução necessária, as metas de produção e o pessoal interno disponível para gerenciar o projeto - nos estágios iniciais do projeto. Considere o risco geral e o tamanho do projeto. No setor de petróleo e gás, por exemplo, os contratos completos da EPC nunca são assinados para projetos que valem mais de US $ 5 bilhões. Entenda a gama de tipos de contrato disponíveis para encontrar o que melhor se encaixa no projeto. Avalie os níveis de atividade no mercado de serviços EPC/EPCM, monitore as tendências de contratação dos concorrentes e escolha entre as relações táticas (de curto prazo) e (de longo prazo) com os contratados. Identifique os pacotes a serem terceirizados e a estratégia de agrupamento. Pacote por fase do projeto (engenharia, compras ou construção) para maximizar a experiência do contratante ou por módulo de projeto para transferir mais riscos para os contratados. Desempenho de gerenciamento/construção, presença regional e proezas tecnológicas, entre outros fatores. possíveis mal -entendidos. Isso inclui KPIs -Framework, escopo final, horários, pessoal, serviços e esquema de remuneração.
Developers need to clearly understand the specifics of the project and the external conditions of the market before designing their contracting strategy. A key question for most Western developers is whether to open the contracting process to challenger EPCs, such as those from China or South Korea. Including these new players in the contracting process will require modifications of traditional project requirements but will also often allow significant cost reductions.
Developing an appropriate contracting strategy for each project involves three steps:
- Identify the project’s scope and value drivers. Set expectations and identify the main value drivers—such as the required execution speed, production targets, and internal personnel available to manage the project—at the project’s earliest stages. Consider overall risk and project size. In the oil and gas sector, for example, full EPC contracts are never signed for projects worth more than $5 billion.
- Analyze external market conditions. Understand the range of contract types available in order to find the one that best fits the project. Assess activity levels in the EPC/EPCM services market, monitor competitors’ contracting trends, and choose between (short term) tactical and (long term) strategic relationships with contractors.
- Define bundling options and contracting guidelines. Identify the packages to be outsourced and the bundling strategy. Bundle either by project phase (engineering, procurement, or construction) to maximize contractor expertise or by project module to transfer more risks to contractors.
In addition to determining the best contracting strategy, developers should select an EPC/EPCM partner using a three-phase process:
- First, they should assemble an initial shortlist of potential partners, considering the quality of engineering services among available contractors, project management/construction performance, regional presence, and technological prowess, among other factors.
- Second, in the RFP phase, developers must focus on identifying the differentiators among bids that could affect their value, such as project calendar, payment plans, insurances and guarantees, and penalties, among others.
- Finally, during the negotiation phase, developers must clarify the conditions of the collaboration in order to avoid potential misunderstandings. These include framework KPIs, final scope, timetables, personnel, services, and remuneration scheme.
6. Recursos escassos seguros e conteúdo local
A maioria dos setores industriais espera um crescimento sustentado da demanda na próxima década, e as empresas estão desenvolvendo uma infinidade de grandes projetos, geralmente concentrados nas mesmas regiões. Como resultado, as empresas precisam competir por capital humano qualificado, recursos naturais, infraestrutura, commodities e equipamentos críticos. Garantir proativamente o acesso a recursos escassos no médio prazo em áreas onde há uma alta concentração de projetos-e construir uma posição sustentável para o futuro-é um diferencial importante no desenvolvimento de grande projeto. Especificamente, as empresas devem estabelecer um modelo de planejamento de força de trabalho estruturado que use as seguintes práticas recomendadas para atrair e reter talentos:
With human capital such a large challenge, developers must define their labor requirements in the context of a project’s complexity and potential expansion, and they must take steps to address quantitative and qualitative gaps. Specifically, companies should establish a structured workforce-planning model that uses the following best practices in attracting and retaining talent:
- Métodos de recrutamento sistemáticos e proativos
- Um modelo de pessoal para desenvolver talentos e garantir o melhor uso dos recursos disponíveis
- Um plano de treinamento para desenvolver as habilidades da equipe existente
- Solid career planning to encourage commitment in the workforce
- Strategic alliances with contractors to close talent gaps
Recursos naturais como a água são um fator cada vez mais relevante nos projetos de capex grande. Por exemplo, planos ambiciosos de expandir a capacidade de produção de urânio na Namíbia foram suspensos devido a suprimentos inseguros de água. Ao analisar a disponibilidade de recursos naturais, as empresas devem trabalhar com as partes interessadas locais, como governos, comunidades e outras indústrias, que têm o poder de limitar o acesso. O gerenciamento de recursos deve incluir planos de oferta para garantir operações atuais e futuras ao menor custo, bem como práticas recomendadas para reduzir o consumo e uma postura de administração de recursos para facilitar as negociações com as partes interessadas. A infraestrutura é fundamental para tocar em recursos naturais-deve ser dimensionada com precisão através de uma análise de cima para baixo. Para entender a exposição da empresa a esses riscos, os desenvolvedores devem entender seu acesso a suprimentos de mercadorias críticas, seu poder de negociação com fornecedores, a disponibilidade de substitutos e o impacto de uma escassez no valor do projeto. O tempo de entrega para a entrega de equipamentos críticos tende a ser longo, especialmente durante os picos da demanda e quando os requisitos de conteúdo local afetam o mercado. Por exemplo, na indústria de mineração, um moinho de bolas pode levar até 28 meses para entregar, enquanto um triturador de cone pode levar 34 meses. Uma solução potencial é otimizar o fornecimento de equipamentos, agrupando pedidos no nível corporativo, dando aos desenvolvedores mais alavancagem para reduzir custos e prazos de entrega. Isso também permite que as empresas compartilhem equipamentos entre os projetos e reduzem a volatilidade da demanda, considerando todo o atraso de projetos.
Assets such as infrastructure, commodities, and equipment can also play a critical role in a large project’s development. Infrastructure is critical to tapping natural resources—it must be accurately sized through a top-down analysis.
Price volatility and resource availability are the two factors that can have the most substantial impact on a project’s budget and schedule. To understand the company’s exposure to these risks, developers should understand their access to supplies of critical commodities, their negotiating power with suppliers, the availability of substitutes, and the impact of a shortage on the project’s value.
Finally, to ensure that critical equipment is available when needed and without delays, developers should understand the universe of key equipment suppliers—including global and regional players—their prices, and their delivery lead times. The lead time for the delivery of critical equipment tends to be long, especially during demand peaks and when local content requirements affect the market. For example, in the mining industry, a ball mill can take up to 28 months to deliver, while a cone crusher can take 34 months. One potential solution is to optimize equipment sourcing by bundling orders at the corporate level, giving developers more leverage to reduce costs and lead times. This also allows companies to share equipment among projects and reduce demand volatility by considering the entire backlog of projects.
7. Garanta a excelência na construção
grandes projetos são, em essência, tudo sobre construção. Mas como todos os projetos são únicos, eles geralmente não possuem medidas sistemáticas de prevenção de defeitos e planejamento de processos enxutos que podem ser encontrados em outros setores envolvendo uma produção mais repetitiva, como a indústria automotiva. Desenvolvedores e contratados devem procurar reduzir o desperdício, erros e atividades não agradáveis de valor que afetam significativamente os custos e os cronogramas do projeto. Três princípios principais podem ajudar. Seque as unidades de trabalho em cada subseção para evitar gargalos e tempos de espera e delinear a sequência de trabalho em planos, horários e gráficos detalhados. O plano de produção final deve permitir controles diários, para que quaisquer desvios possam ser rapidamente identificados e corrigidos. Compartilhe o plano de produção com os subcontratados para integrá -los proativamente ao processo de planejamento. Alinhe os parceiros externos para esclarecer interfaces e obter sua entrada para otimizar o plano. Ele garante que todos os recursos necessários sejam fornecidos sob demanda e aos padrões de qualidade necessários.
To achieve construction excellence, companies should aim to attain a lean construction flow within the project. Three key principles can help.
The speed-based scheduling management principle aims to create a constant work flow without bottlenecks or wait times.
- System Speed. Divide construction work into sections and subsections that are small enough to be controlled in short cycles. Sequence the work units in each subsection to avoid bottlenecks and wait times, and delineate the work sequence in detailed plans, schedules, and charts. The final production plan should allow for daily controls, so that any deviations can be rapidly identified and corrected.
- Required Capacities. Harmonize effort and capacity—such as the number of workers assigned to each task—at the subsection level in order to support the selected system speed (higher speed will require more capacity). Share the production plan with subcontractors in order to proactively integrate them into the planning process. Align external partners to clarify interfaces and obtain their input in order to optimize the plan.
The pull principle applies the lean concept to the logistics chain to create a stable and efficient material and resource flow. It ensures that all the required resources are provided on demand and to required quality standards.
- Planejamento de materiais. Classifique os materiais de acordo com o tempo de entrega e o método de entrega (exatamente a tempo, apenas em sequência ou outros). Ligue o fluxo de materiais ao plano geral de produção, atribuindo um sinal de ordem na linha do tempo de produção, dependendo do tempo de lead de um material específico. Crie uma placa de disponibilidade - atualizada diariamente - para monitorar o status dos materiais pelos próximos cinco dias.
- Provisão de materiais. Ligue a sequência logística à sequência de produção consolidando informações sobre qual material é necessário, quanto e em que fase da construção. Use um sistema de comissionamento baseado no gerenciamento de demanda puxada para identificar automaticamente as necessidades de reabastecimento de material sem arriscar materiais fora de estoque. Organize processos de descarte de resíduos para reduzir custos e ajudar a proteger o meio ambiente. Defina um processo de controle claro com base nos portões de revisão após a conclusão de cada seção do projeto.
- Materials Disposal. Organize waste disposal processes to reduce costs and help protect the environment.
The zero-defect principle addresses quality by stabilizing and optimizing processes.
- Gate Cycles. Define a clear control process based on review gates after each section of the project is completed.
- Qualidade operacional. Use os KPIs para medir o desempenho pontual ou atrasado, a qualidade (defeitos e os indicadores de retrabalho) e o grau de conformidade do subcontratado com outros termos do contrato. Para fins de gerenciamento, agregar KPIs operacionais e siga-os durante as sessões de direção do plano de produção. Implemente o controle mútuo entre as unidades de trabalho por meio de portões de revisão no início de cada unidade de trabalho dentro da subseção para detectar defeitos antecipadamente e corrigi -los imediatamente.
- Self-Contained Sequence Control. Implement mutual control between work units via review gates at the beginning of each work unit within the subsection to detect defects early and correct them immediately.
8. Configurar um Escritório de Gerenciamento de Projetos
Grandes projetos requerem forte liderança e gerenciamento proativo. Em muitas empresas, os esforços de gerenciamento de projetos geralmente falham por vários motivos. Os líderes podem não entender completamente projetos complexos, ou podem não ter a preparação e a determinação necessárias para supervisionar efetivamente seu desenvolvimento. Algumas empresas abordam projetos como uma série de iniciativas individuais executadas de forma independente, sem a coordenação e planejamento antecipados necessários. O papel do PMO pode variar de facilitar o processo até assumir a liderança total do desenvolvimento do projeto. Atualmente, 29 grandes empresas estão aplicando a abordagem PMO do BCG a 50 programas, registrando um valor superior a US $ 25 bilhões em 2010. Um PMO bem estruturado deve cobrir três aspectos essenciais do gerenciamento de projetos:
In our experience, these issues can be addressed by implementing a dedicated program/project management office (PMO). The PMO’s role can vary from facilitating the process to assuming full leadership of the project’s development. Currently, 29 major companies are applying BCG’s PMO approach to 50 programs, registering a value in excess of $25 billion in 2010. A well-structured PMO should cover three essential aspects of project management:
- Governança do projeto. Isso exige que o PMO tenha visibilidade e autoridade adequadas sobre todas as funções corporativas envolvidas no projeto. Explicitly articulate the structure of the project’s governance, detailing the roles of the steering committee, executive sponsors, and individual business units. This requires that the PMO have adequate visibility and authority over all corporate functions involved in the project.
- Design de processo. Defina todos os principais elementos do desenvolvimento do projeto, incluindo requisitos de recursos humanos, planos de ação, métricas -chave e sistemas de relatórios.
- Controle de execução do projeto. Identifique, avalie e resolva os principais problemas de implementação com base nos relatórios enviados pelas equipes do projeto. Aja como um hub principal para resolver esses problemas. Supervisionar equipes únicas, ajudar a criar consenso entre as equipes e preparar relatórios de status para a tomada de decisão em nível executivo. O BCG LPM Octagon pode dar aos proprietários do projeto e aos contratados EPC/EPCM uma vantagem clara.
Effectively managing large-capex projects in today’s uncertain environment—with costs, complexity, and risk increasing, financing drying up, and resources becoming harder to secure—is a significant challenge. The BCG LPM Octagon can give project owners and EPC/EPCM contractors a clear edge.
Essas oito alavancas podem produzir resultados significativos. Por exemplo, uma estratégia de contratação bem executada pode reduzir o custo total de construção de uma usina de carvão em 25 %. A excelência nas práticas de construção pode eliminar aproximadamente 50 % das atividades desperdiçadas de um canteiro de obras. Uma iniciativa de excelência em compras que otimiza sistematicamente as categorias de compras pode economizar 8 % dos custos totais inicialmente e 2 % adicionais em cada ano a seguir. Através do uso correto dessas oito alavancas, o gerenciamento de grandes projetos pode ser a empresa bem-sucedida e lucrativa que as empresas visualizam. Rafael Rilo
All eight levers require the organization to focus on performance and to implement control mechanisms to oversee the development process. Through the correct use of these eight levers, large-project management can be the successful and profitable enterprise that companies envision.
