Over the next decade or two, one of the fiercest business battles will be for the billions of people joining the middle class in emerging markets—a group that will make up 30 percent of the global population by 2020. Yet many multinational companies are not prepared to tap into this Novo fluxo de crescimento da receita, mesmo que já esteja ativo em mercados emergentes. Muitos importaram seus produtos e serviços de ponta existentes por meio de canais de distribuição padrão para atingir o nível mais rico dos clientes nas maiores cidades, como Delhi, Xangai, Rio de Janeiro e Moscou. Essa estratégia se mostrou bem-sucedida no passado, mas o segmento de primeira linha está ficando saturado. As empresas multinacionais precisarão projetar e empacotar suas ofertas de maneira diferente, repensar toda a sua estrutura de custos e adaptar seus sistemas de distribuição se quiserem ganhar o meio lucrativo.
Simply put, their business models were not designed to reach the new middle. Many have imported their existing high-end products and services through standard distribution channels to target the most affluent tier of customers in the largest cities, such as Delhi, Shanghai, Rio de Janeiro, and Moscow. This strategy has proven successful in the past, but the top-tier segment is becoming saturated.
When it comes to capturing the middle in these countries, developed-world business models will fall short in most cases. Multinational companies will need to design and package their offerings differently, rethink their entire cost structure, and adapt their distribution systems if they are to win the middle profitably.
Em muitos casos, as multinacionais estão atrasadas para o jogo. O mercado intermediário já está sendo atendido por empresas locais de grande sucesso que têm ambições de ir além de seus mercados domésticos e destronar os líderes globais. Por exemplo, a base de custos mais baixa mantida pela Infosys, com sede na Índia, permitiu à empresa competir em todo o mundo com gigantes do serviço de tecnologia como IBM e Accenture. Para a Embraer do Brasil, o compartilhamento de riscos de fabricação por meio de terceirização agressiva permitiu que ele competisse com artistas como Boeing e BAE Systems. Qualquer empresa multinacional que comece a perseguir o meio em mercados emergentes, portanto, também aprenderá a defender seus mercados em casa. Christoph Nettesheim
