A meia-vida da liderança do setor diminuiu precipitadamente em muitos setores. Para permanecer no topo, as empresas devem reinventar a si mesmas e suas estratégias a uma taxa correspondente à das mudanças externas que enfrentam. A velocidade geral de mudança não apenas aumentou, mas também a variedade de ambientes estratégicos nos quais as empresas devem funcionar - em empresas e com o tempo. A estratégia adaptativa tem um papel importante a desempenhar aqui, mas não o único papel. Em vez disso, "adaptável" e "clássico" são exemplos de estilos estratégicos, e os executivos precisam corresponder ao seu estilo de estratégia a cada ambiente em que competem. Neste artigo, mostramos como isso pode ser feito.
Matching Strategic Style to the Environment
Deciding on the best strategy for a particular business begins with understanding the business environment along three dimensions:
- Predictability: A extensão em que o futuro do ambiente pode ser previsto, o que depende do grau de complexidade e da mudança dinâmica
- MalleAbility: the extent to which the environment can be changed or shaped by the actions of companies individually or collectively
- Harshness: the extent to which an environment’s lack of resources—a result of economic or competitive conditions—constrains viability and growth
Como uma empresa avalia seu ambiente ao longo de cada uma dessas dimensões ajudará a determinar o estilo estratégico mais apropriado. As duas primeiras dimensões - preditabilidade e maleabilidade - definem uma matriz de escolha de quatro estilos estratégicos muito distintos: clássico, adaptativo, modelado e visionário, conforme ilustrado na exposição abaixo. O grau de severidade no meio ambiente - uma grande preocupação para muitas empresas hoje - aumenta uma terceira dimensão de escolha e define um quinto estilo estratégico: sobrevivência. Aproveitando os recursos exclusivos - o Best em um ambiente estável e previsível que não é facilmente alterado. Por exemplo, um produtor de papel pode ser bem servido por uma estratégia clássica se o preço do papel e a demanda por papel forem relativamente previsíveis. Um produtor analisaria esses fatores para determinar a melhor forma de se posicionar em relação aos seus concorrentes, a fim de maximizar os lucros. Em contraste com as estratégias clássicas, as estratégias adaptativas são caracterizadas por um processo de aprendizado iterativo que consiste nos seguintes estágios:
Classical strategy—finding or building positions or leveraging unique resources—works best in a stable, predictable environment that is not easily altered. For example, a paper producer might be well served by a classical strategy if both the price of paper and the demand for paper are relatively predictable. A producer would analyze these factors to determine how best to position itself relative to its competitors in order to maximize profits.
When it is difficult to either predict the future or alter it, companies need an adaptive strategy to respond to whatever may happen. In contrast to classical strategies, adaptive strategies are characterized by an iterative learning process that consists of the following stages:
- Variação: abordando um ambiente de mudança através da criação da novidade
- Seleção: || Variações choosing the most promising variations
- Amplificação: dimensionando e otimizando as variações selecionadas e, quando apropriado, a fiação fortemente na organização
- Modulação: fine-tuning the learning system in response to the changing environmental context and corporate goals
Retail is one of many sectors where adaptiveness is essential. Specialty retailers, for example, often find it difficult to predict demand for the many products in their portfolios, and must instead identify and quickly react to signals from customers. Tastes in fashions and brands can change quickly, and factors such as product availability, shelf location, and price add complexity that makes forecasting difficult. Retailers that employ adaptive strategies learn to test different product portfolios, identifying optimal patterns and then rapidly scaling the best models for their stores and product lines.
When the future is unpredictable but malleable by some players, such companies can employ a shaping strategy. Systems of companies often come together to pursue shaping strategies in the embryonic stages of a new industry or after a major disruption. For example, Internet software and services companies frequently leveraged shaping strategies in the early stages of the digital revolution by creating new communities, standards, and platforms that became the foundations for new markets and businesses.
A visionary strategy is called for when a company can envision an attractive future end state and also has the ability to realize it. Often leveraged by entrepreneurs, a visionary strategy is characterized by a “build it and they will come approach.” For example, some software companies operate by disrupting existing businesses with a new substitute—as innovative tax software disrupted the tax advisory and preparations industry or as drafting software changed how architects work.
When the environment is harsh, companies must focus on defensive moves, just as animals seek shelter and lower their metabolism in extreme conditions. All the strategies described above presume that the environment is relatively benign and that sufficient resources are available. However, this is not the case in many industries today—particularly in sectors such as financial services, oil and gas, automotive, and airlines. During recessions and downturns, when resources are scarce, a company must adopt a Estratégia de sobrevivência that might focus on eliminating waste, boosting efficiency, mitigating risks, and divesting noncore assets.
Choosing the Appropriate Strategic Style
Companies must identify a style of strategy that is appropriate not only for their industry but for every region in which they operate, for every function, and for every stage of their own or their industry’s life cycle. For example, the exhibit below shows the extent to which industries are unpredictable, malleable, and benign or harsh and their appropriate strategic style (the labeled industries are those explicitly mentioned in this article).
Of course, this is not a rigid rule. Within a given industry, companies may choose different strategic styles according to differences in their business models.
Considere um setor altamente concentrado, o que o torna menos maleável. Como uma pequena empresa não tem o poder de moldar esse setor, é melhor buscar uma estratégia adaptativa ou clássica. No entanto, uma grande empresa pode ter o poder de moldar essa indústria e pode ser melhor buscar uma formação ou uma estratégia visionária.
Podemos aplicar a mesma estrutura à geografia. Muitos mercados emergentes provavelmente serão imprevisíveis e maleáveis, tornando uma estratégia de modelagem mais atraente. Por outro lado, os países desenvolvidos são geralmente mais previsíveis e menos maleáveis, tornando uma estratégia clássica mais promissora. Por exemplo, estimamos que o ambiente geral de negócios chinês é quase duas vezes mais maleável e imprevisível do que o dos Estados Unidos. Hoje, no entanto, muitos países desenvolvidos estão enfrentando grande imprevisibilidade (na Europa, por exemplo), tornando melhor uma abordagem mais adaptativa. E alguns países estão experimentando condições econômicas extremamente duras, tornando as estratégias de sobrevivência mais apropriadas. Por exemplo, a produção é frequentemente caracterizada por baixa volatilidade (baixa imprevisibilidade) e altos custos fixos (baixa maleabilidade), tornando -o candidato a abordagens de planejamento clássico. O marketing geralmente é mais volátil e imprevisível, mas envolve menos ativos fixos, o que o torna muito maleável. Isso frequentemente exige uma estratégia de modelagem, especialmente sob as condições econômicas e tecnológicas turbulentas atuais. No entanto, a mesma função pode ter características diferentes em diferentes indústrias e, portanto, exigiria diferentes estilos estratégicos. As empresas (assim como as indústrias) começam em uma fase de inicialização, depois crescem na maturidade e, finalmente, começam a diminuir. Nesse ponto, algumas empresas continuam em sua morte, enquanto outras são capazes de provocar um renascimento e reiniciar o ciclo. Por exemplo, na fase de inicialização, o ambiente é geralmente maleável, o que exige uma estratégia de modelagem ou visionária. Agora é esse o caso, por exemplo, nas indústrias de tecnologia limpa. Nas fases de crescimento e maturidade de um ciclo de vida, o ambiente é menos maleável e os estilos de estratégia adaptativa ou clássica são os melhores. Por exemplo, a indústria de bebidas é uma indústria crescente, mas relativamente madura, onde a estratégia clássica pode ser ideal. Na fase de declínio de um ciclo de vida, o ambiente acaba se torna mais maleável, gerando oportunidades para uma estratégia de modelagem ou visionária. Por exemplo, o
Because some individual functions within companies differ in malleability and in their exposure to unpredictability, they too require different strategic styles. For instance, production is frequently characterized by low volatility (low unpredictability) and high fixed costs (low malleability), making it a candidate for classical planning approaches. Marketing is often more volatile and unpredictable, but it involves fewer fixed assets, which makes it very malleable. This frequently calls for a shaping strategy, especially under current turbulent economic and technological conditions. However, the same function may have different characteristics in different industries and thus would require different strategic styles.
Finally, we can match a company’s or an industry’s life-cycle stage to the most appropriate strategy. Companies (as well as industries) begin in a start-up phase, then grow into maturity, and finally begin to decline. At this point, some companies continue to their demise, while others are able to bring about a renaissance and restart the cycle.
The degree of malleability and unpredictability differs across the stages of a life cycle. For example, in the startup phase, the environment is usually malleable, which calls for either a shaping or a visionary strategy. This is now the case, for example, in the clean-technology industries. In the growth and maturity phases of a life cycle, the environment is less malleable, and adaptive or classical strategy styles are best. For example, the beverage industry is a growing but relatively mature industry where classical strategy may be optimal. In the decline phase of a life cycle, the environment eventually becomes more malleable, generating opportunities for either a shaping or a visionary strategy. For example, the Indústria de mídia agora está maduro para a mudança e a reformulação das estratégias. Em sua divisão de mercados emergentes, por exemplo, pode buscar uma estratégia adaptativa ou de modelagem. Em seus mercados desenvolvidos, ele pode ter um portfólio de estilos que se alinham com condições específicas do setor. Portanto, as empresas devem garantir que seus processos de planejamento e gerenciamento permitam os estilos estratégicos de média de média e para modular-os ao longo do tempo à medida que o ambiente muda. É claro que as empresas podem ter sua média de seus estilos, separando fisicamente as equipes executando funções, regiões ou unidades de negócios que exigem diferentes estilos estratégicos. À medida que a frequência da mudança e a necessidade de adaptabilidade estratégica aumentam, no entanto, cada unidade organizacional pode precisar ser capaz de abrigar vários estilos ou alterações. Isso pode ser alcançado por vários meios, como deerERagem e modulação do contrato de desempenho com cada parte da organização; construir processos de planejamento flexíveis e organizações modulares flexíveis; e empregar pessoas com diversos estilos e antecedentes cognitivos.
Companies must de-average their strategies in this way across their portfolios and over time, so that a single company may deploy different strategic styles for its various regions and functions. In its emerging-markets division, for instance, it may pursue an adaptive or a shaping strategy. In its developed markets, it may have a portfolio of styles that align with specific sector conditions. Therefore, companies must make sure that their planning and managerial processes allow both for de-averaging strategic styles and for modulating them over time as the environment changes. Companies can of course de-average their styles by physically separating teams running functions, regions, or business units that demand different strategic styles. As the frequency of change and the need for strategic adaptability increase, however, each organizational unit may need to be capable of housing multiple or changing styles. This can be achieved by a variety of means, such as de-averaging and modulating the performance contract with each part of the organization; building flexible planning processes and flexible, modular organizations; and employing people with diverse cognitive styles and backgrounds.
da teoria à prática
A necessidade de corresponder à estratégia ao contexto ambiental não é nova. No entanto, a urgência de fazê -lo se intensificou à medida que a variedade e a taxa de mudança de ambientes de negócios aumentaram. A modulação de estilos estratégicos em todo o portfólio e com o tempo tem implicações para toda a organização e sua liderança. Para testar o quão bem seu estilo estratégico corresponde ao seu ambiente, faça a si mesmo as seguintes perguntas:
- What conditions does each part of the business face in terms of unpredictability, malleability, and harshness?
- What implicit styles of strategy are we are applying to each part of the business and how appropriate are they?
- How should we structure our planning processes and organization to enable the appropriate choice and diversity of strategic styles across our portfolio?
- What are the cultural and leadership implications of maintaining this portfolio of strategic stances?
Michael Porter said in an interview in Fast Company in 2001, “Strategy must have continuity. It can’t be constantly reinvented.” However, as the speed of change in many business environments increases, so too must the speed at which we reinvent strategies. Business leaders today cannot always take comfort in applying stable, continuing strategies when their environment is anything but stable, or in applying one style of strategy over time and across businesses and regions. Instead, they must learn to match their strategic style to their environment, apply multiple styles as appropriate, and evolve their strategies at the appropriate rate.
