Sua estratégia precisa de uma estratégia

A indústria do petróleo mantém relativamente poucas surpresas para os estrategistas. As coisas mudam, é claro, às vezes dramaticamente, mas de maneiras relativamente previsíveis. Os planejadores sabem, por exemplo, que a oferta global subirá e descerá à medida que as forças geopolíticas se desenrolam e novos recursos são descobertos e explorados. Eles sabem que a demanda aumentará e descerá com renda, PIB, condições climáticas e similares. Como esses fatores estão fora das empresas e o controle e as barreiras de seus concorrentes são tão altos, ninguém está realmente em posição de mudar muito o jogo. Uma empresa organiza cuidadosamente seus recursos e recursos exclusivos para apostar e defender sua posição competitiva neste firmamento bastante estável.

O setor de software da Internet seria um pesadelo para um estrategista da indústria de petróleo. Inovações e novas empresas surgem com frequência, aparentemente do nada, e o ritmo em que as empresas podem construir - ou perder - o volume e a participação de mercado é a fiação da cabeça. Um participante importante como a Microsoft ou o Google ou o Facebook pode, sem muito aviso, apresentar uma nova plataforma ou padrão que altera fundamentalmente a base da concorrência. Nesse ambiente, a vantagem competitiva vem da leitura e da resposta a sinais mais rápidos do que seus rivais, adaptando -se rapidamente para mudar ou capitalizando a liderança tecnológica para influenciar como a demanda e a concorrência evoluem. E as habilidades que os estrategistas de petróleo e software precisam também são mundiais, porque operam em diferentes escalas de tempo, usam ferramentas diferentes e têm relacionamentos muito diferentes com as pessoas nas linhas de frente que implementam seus planos. As empresas que operam em ambientes competitivos tão diferentes devem estar planejando, desenvolvendo e implantando suas estratégias de maneiras marcadamente diferentes. Mas com muita frequência, mostra nossa pesquisa, eles não são.

Clearly, the kinds of strategies that would work in the oil industry have practically no hope of working in the far less predictable and far less settled arena of internet software. And the skill sets that oil and software strategists need are worlds apart as well, because they operate on different time scales, use different tools, and have very different relationships with the people on the front lines who implement their plans. Companies operating in such dissimilar competitive environments should be planning, developing, and deploying their strategies in markedly different ways. But all too often, our research shows, they are not.

Isso não é por falta de tentativa. As respostas de uma pesquisa recente do BCG de 120 empresas em todo o mundo em 10 grandes setores da indústria mostram que os executivos estão bem cientes da necessidade de corresponder aos seus processos de criação de estratégia com as demandas específicas de seus ambientes competitivos. Ainda assim, a pesquisa descobriu que, na prática, muitos dependem de abordagens mais adequadas para ambientes previsíveis e estáveis, mesmo quando seus próprios ambientes são conhecidos por serem altamente voláteis ou mutáveis. Acreditamos que eles não têm uma maneira sistemática de fazer isso - uma estratégia para criar estratégia. Aqui, apresentamos uma estrutura simples que divide o planejamento da estratégia em quatro estilos de acordo com o quão previsível é o seu ambiente e quanta energia você tem para alterá -lo. Usando essa estrutura, os líderes corporativos podem corresponder ao seu estilo estratégico com as condições particulares de sua indústria, função comercial ou mercado geográfico. Com uma compreensão clara dos estilos estratégicos disponíveis e das condições nas quais cada uma é apropriada, mais empresas podem fazer o que descobrimos que os mais bem -sucedidos já estão fazendo - implantando suas capacidades e recursos exclusivos para capturar melhor as oportunidades disponíveis para eles. severamente restrito, por uma crise econômica nítida ou por algum outro evento cataclísmico. Um ambiente tão severo ameaça a própria viabilidade de uma empresa e exige um quinto estilo estratégico -

What’s stopping these executives from making strategy in a way that fits their situation? We believe they lack a systematic way to go about it—a strategy for making strategy. Here we present a simple framework that divides strategy planning into four styles according to how predictable your environment is and how much power you have to change it. Using this framework, corporate leaders can match their strategic style to the particular conditions of their industry, business function, or geographic market.

How you set your strategy constrains the kind of strategy you develop. With a clear understanding of the strategic styles available and the conditions under which each is appropriate, more companies can do what we have found that the most successful are already doing—deploying their unique capabilities and resources to better capture the opportunities available to them.

Finding the Right Strategic Style

Strategy usually begins with an assessment of your industry. Your choice of strategic style should begin there as well. Although many industry factors will play into the strategy you actually formulate, you can narrow down your options by considering just two critical factors: predictability (How far into the future and how accurately can you confidently forecast demand, corporate performance, competitive dynamics, and market expectations?) and malleability (To what extent can you or your competitors influence those factors?).

Coloque essas duas variáveis ​​em uma matriz e quatro estilos estratégicos amplos - que rotulamosclassical, adaptive, shaping, and Visionário - Emerge. (Consulte a exposição "O estilo estratégico certo para o seu ambiente".) Cada estilo está associado a práticas de planejamento distintas e é mais adequado para um ambiente. Muitas vezes, os estrategistas confundem a previsibilidade e a maleabilidade - pensando que qualquer ambiente que possa ser moldado seja imprevisível - e, assim, dividir o mundo das possibilidades estratégicas em apenas duas partes (previsível e imutável ou imprevisível e mutável), enquanto que devem considerar todos os quatro. Portanto, não nos surpreendeu ao descobrir que as empresas que correspondem ao seu estilo estratégico ao seu ambiente têm um desempenho significativamente melhor do que as que não o fazem. Em nossa análise, o total de retornos do acionista total de três anos de empresas em nossa pesquisa que usam o estilo certo foi de 4% a 8% maior, em média, do que os retornos daqueles que não o fazem.

Let’s look at each style in turn.

Classical. When you operate in an industry whose environment is predictable but hard for your company to change, a classical strategic style has the best chance of success. This is the style familiar to most managers and business school graduates—five forces, blue ocean, and growth-share matrix analyses are all manifestations of it. A company sets a goal, targeting the most favorable market position it can attain by capitalizing on its particular capabilities and resources, and then tries to build and fortify that position through orderly, successive rounds of planning, using quantitative predictive methods that allow it to project well into the future. Once such plans are set, they tend to stay in place for several years. Classical strategic planning can work well as a stand-alone function because it requires special analytic and quantitative skills, and things move slowly enough to allow for information to pass between departments.

Oil company strategists, like those in many other mature industries, effectively employ the classical style. At a major oil company such as ExxonMobil or Shell, for instance, highly trained analysts in the corporate strategic-planning office spend their days developing detailed perspectives on the long-term economic factors relating to demand and the technological factors relating to supply. These analyses allow them to devise upstream oil-extraction plans that may stretch 10 years into the future and downstream production-capacity plans up to five years out. It could hardly be otherwise, given the time needed to find and exploit new sources of oil, to build production facilities, and to keep them running at optimum capacity. These plans, in turn, inform multiyear financial forecasts, which determine annual targets that are focused on honing the efficiencies required to maintain and bolster the company’s market position and performance. Only in the face of something extraordinary—an extended Gulf war; a series of major oil refinery shutdowns—would plans be seriously revisited more frequently than once a year.

Adaptive. The classical approach works for oil companies because their strategists operate in an environment in which the most attractive positions and the most rewarded capabilities today will, in all likelihood, remain the same tomorrow. But that has never been true for some industries, and, as has been noted before in these pages (“ Adaptabilidade: a nova vantagem competitiva , ”Por Martin Reeves e Mike Deimler, HBr julho a agosto de 2011), está se tornando cada vez menos verdadeiro quando a concorrência global, a inovação tecnológica, os loops de feedback social e a incerteza econômica se combinam para tornar o ambiente radicalmente e persistentemente imprevisível. REFINE MERCAS E TÁPICAS E MUDANÇA, ACIMENTAR AS RECURSOS SIMENTE E PROMUTORES. Nos melhores dados disponíveis. Os gostos mudam rapidamente. As marcas ficam quentes (ou não) da noite para o dia. Nenhuma quantidade de dados ou planejamento concederá aos executivos de moda o luxo de saber com antecedência o que fazer. Portanto, sua melhor aposta é montar suas organizações para produzir, lançar e testar continuamente uma variedade de produtos o mais rápido possível, adaptando constantemente a produção à luz do novo aprendizado.

Companies in this situation need a more adaptive approach, whereby they can constantly refine goals and tactics and shift, acquire, or divest resources smoothly and promptly. In such a fast-moving, reactive environment, when predictions are likely to be wrong and long-term plans are essentially useless, the goal cannot be to optimize efficiency; rather, it must be to engineer flexibility. Accordingly, planning cycles may shrink to less than a year or even become continual. Plans take the form not of carefully specified blueprints but of rough hypotheses based on the best available data. In testing them out, strategy must be tightly linked with or embedded in operations, to best capture change signals and minimize information loss and time lags.

Specialty fashion retailing is a good example of this. Tastes change quickly. Brands become hot (or not) overnight. No amount of data or planning will grant fashion executives the luxury of knowing far in advance what to make. So their best bet is to set up their organizations to continually produce, roll out, and test a variety of products as quickly as they can, constantly adapting production in the light of new learning.

A varejista espanhola Zara usa a abordagem adaptativa. Zara não depende muito de um processo formal de planejamento; Em vez disso, seu estilo estratégico é assado em sua cadeia de suprimentos flexível. Ele mantém fortes laços com seus 1.400 fornecedores externos, que trabalham em estreita colaboração com seus designers e profissionais de marketing. Como resultado, a Zara pode projetar, fabricar e enviar uma roupa para suas lojas em apenas duas a três semanas, em vez da média da indústria de quatro a seis meses. Isso permite que a empresa experimente uma ampla variedade de looks e faça pequenas apostas com pequenos lotes de estilos potencialmente populares. Se eles provarem um sucesso, a Zara poderá aumentar rapidamente a produção. Se não o fizerem, pouco se perde em remarcações. (Em média, a Zara perde apenas 15% de seu inventário, enquanto o número de concorrentes pode chegar a 50%.) Portanto, não precisa prever ou fazer apostas nas quais a moda capturará a imaginação e as carteiras de seus clientes de mês a mês. Em vez disso, pode responder rapidamente às informações de suas lojas de varejo, experimentar constantemente várias erenas e se ajustar suavemente aos eventos à medida que se desenrolam.

O estilo estratégico da Zara requer relacionamentos entre seus planejadores, designers, fabricantes e distribuidores totalmente diferentes do que uma empresa como a ExxonMobil precisa. No entanto, os estrategistas da Exxon e os designers da Zara têm uma coisa crítica em comum: eles tomam seu ambiente competitivo como um dado e pretendem criar o melhor lugar possível dentro dele. Por exemplo, em indústrias novas ou jovens de alto crescimento, onde as barreiras à entrada são baixas, as taxas de inovação são altas, a demanda é muito difícil de prever e as posições relativas dos concorrentes estão em fluxo, uma empresa geralmente pode mudar radicalmente o curso do desenvolvimento da indústria por meio de algum movimento inovador. Também é provável que um setor maduro que seja fragmentado e não dominado por alguns incumbentes poderosos ou estagnado e maduro para a interrupção, também provavelmente seja igualmente maleável. Seria melhor empregar uma estratégia na qual o objetivo é moldar o ambiente imprevisível para sua própria vantagem antes que alguém o faça - para que se beneficie, não importa como as coisas acontecem. A flexibilidade é fundamental, pouca dependência é depositada em mecanismos elaborados de previsão e a estratégia é mais comumente implementada como um portfólio de experimentos. Mas, diferentemente dos adaptadores, os formadores se concentram além dos limites de sua própria empresa, geralmente reunindo um ecossistema formidável de clientes, fornecedores e/ou complementadores de sua causa, definindo novos mercados, padrões, plataformas de tecnologia e práticas de negócios atraentes. Eles os propagam por meio de parcerias de marketing, lobby e experientes. Nos estágios iniciais da revolução digital, as empresas de software da Internet usavam frequentemente estratégias de modelagem para criar novas comunidades, padrões e plataformas que se tornaram as fundações para novos mercados e negócios. Um dos movimentos estratégicos mais salvos do Facebook foi abrir sua plataforma de rede social para desenvolvedores externos em 2007, atraindo assim todos os tipos de aplicações para seu site. O Facebook não esperava prever o tamanho ou o sucesso de qualquer um deles. Mas não precisava. Em 2008, atraiu 33.000 pedidos; Em 2010, esse número havia aumentado para mais de 550.000. Assim, à medida que a indústria se desenvolveu e mais de dois terços dos aplicativos de rede social bem-sucedida acabou sendo jogos, não foi de surpreender que os mais populares-criados por Zynga, Playdom e Playfish-estavam operando e enriquecendo o site do Facebook. Além disso, mesmo que o cenário de redes sociais mude drasticamente com o passar do tempo, as chances são de que os aplicativos mais populares ainda estejam no Facebook. Isso ocorre porque, ao criar uma plataforma flexível e popular, a empresa moldou ativamente o ambiente de negócios para sua própria vantagem, em vez de apenas esticar uma posição em um mercado existente ou reagir às mudanças, por mais rapidamente que tenha ocorrido. Esses tempos exigem estratégias ousadas-os empreendedores gentis usam para criar mercados totalmente novos (como Edison fez para a eletricidade e Martine Rothblatt fez para o XM Satellite Radio), ou os líderes corporativos usam para revitalizar uma empresa com uma visão totalmente nova-como Ratan Tata está tentando fazer com o Ultra-Affordable Nano automobil. Essas são as grandes apostas, as estratégias de construção e eles que vão por baixo. Mesmo assim, o estilo visionário tem mais em comum com um clássico do que com uma abordagem adaptativa. Como o objetivo é claro, os estrategistas podem tomar medidas deliberadas para alcançá -la sem precisar manter muitas opções em aberto. É mais importante que eles dediquem um tempo e os cuidados necessários para organizar os recursos, planejar minuciosamente e implementar corretamente para que a visão não seja vítima de baixa execução. Os estrategistas visionários devem ter a coragem de manter o curso e a vontade de cometer os recursos necessários.

Shaping. Some environments, as internet software vendors well know, can’t be taken as given. For instance, in new or young high-growth industries where barriers to entry are low, innovation rates are high, demand is very hard to predict, and the relative positions of competitors are in flux, a company can often radically shift the course of industry development through some innovative move. A mature industry that’s similarly fragmented and not dominated by a few powerful incumbents, or is stagnant and ripe for disruption, is also likely to be similarly malleable.

In such an environment, a company employing a classical or even an adaptive strategy to find the best possible market position runs the risk of selling itself short, being overrun by events, and missing opportunities to control its own fate. It would do better to employ a strategy in which the goal is to shape the unpredictable environment to its own advantage before someone else does—so that it benefits no matter how things play out.

Like an adaptive strategy, a shaping strategy embraces short or continual planning cycles. Flexibility is paramount, little reliance is placed on elaborate prediction mechanisms, and the strategy is most commonly implemented as a portfolio of experiments. But unlike adapters, shapers focus beyond the boundaries of their own company, often by rallying a formidable ecosystem of customers, suppliers, and/or complementors to their cause by defining attractive new markets, standards, technology platforms, and business practices. They propagate these through marketing, lobbying, and savvy partnerships. In the early stages of the digital revolution, internet software companies frequently used shaping strategies to create new communities, standards, and platforms that became the foundations for new markets and businesses.

That’s essentially how Facebook overtook the incumbent MySpace in just a few years. One of Facebook’s savviest strategic moves was to open its social-networking platform to outside developers in 2007, thus attracting all manner of applications to its site. Facebook couldn’t hope to predict how big or successful any one of them would become. But it didn’t need to. By 2008 it had attracted 33,000 applications; by 2010 that number had risen to more than 550,000. So as the industry developed and more than two-thirds of the successful social-networking apps turned out to be games, it was not surprising that the most popular ones—created by Zynga, Playdom, and Playfish—were operating from, and enriching, Facebook’s site. What’s more, even if the social-networking landscape shifts dramatically as time goes on, chances are the most popular applications will still be on Facebook. That’s because by creating a flexible and popular platform, the company actively shaped the business environment to its own advantage rather than merely staking out a position in an existing market or reacting to changes, however quickly, after they’d occurred.

Visionary. Sometimes, not only does a company have the power to shape the future, but it’s possible to know that future and to predict the path to realizing it. Those times call for bold strategies—the kind entrepreneurs use to create entirely new markets (as Edison did for electricity and Martine Rothblatt did for XM satellite radio), or corporate leaders use to revitalize a company with a wholly new vision—as Ratan Tata is trying to do with the ultra-affordable Nano automobile. These are the big bets, the build-it-and- they-will-come strategies.

Like a shaping strategist, the visionary considers the environment not as a given but as something that can be molded to advantage. Even so, the visionary style has more in common with a classical than with an adaptive approach. Because the goal is clear, strategists can take deliberate steps to reach it without having to keep many options open. It’s more important for them to take the time and care they need to marshal resources, plan thoroughly, and implement correctly so that the vision doesn’t fall victim to poor execution. Visionary strategists must have the courage to stay the course and the will to commit the necessary resources.

Em 1994, por exemplo, ficou claro para a UPS que a ascensão do comércio da Internet seria uma bonanza para empresas de entrega, porque a única coisa que os varejistas on -line sempre precisariam era uma maneira de tirar suas ofertas do ciberespaço e a porta de seus clientes. Esse futuro pode ter sido tão claro para a FedEx muito mais jovem e menor, mas a UPS tinha os meios - e a vontade - para fazer os investimentos necessários. Naquele ano, estabeleceu um comitê multifuncional extraído, vendas, marketing e finanças para mapear seu caminho para se tornar o que a empresa mais tarde chamou de "os facilitadores do comércio eletrônico global". O Comitê identificou as ambiciosas iniciativas de que a UPS precisaria realizar essa visão, que envolvia investir cerca de US $ 1 bilhão por ano para integrar suas principais operações de rastreamento de pacotes com as dos provedores da Web e fazer aquisições para expandir sua capacidade de entrega global. Em 2000, a aposta multibilionária da UPS havia valido a pena: a empresa conquistou 60% do mercado de entrega de comércio eletrônico. No entanto, a julgar pelas práticas que eles realmente adotaram, estimamos que a mesma porcentagem estava usando apenas os dois estilos estratégicos - clássicos e visionários - supostos para ambientes previsíveis. (Consulte "Qual estilo estratégico é mais usado?") Isso significa que apenas um em cada quatro foi preparado na prática para se adaptar a eventos imprevisíveis ou aproveitar uma oportunidade para moldar uma indústria para sua vantagem de sua empresa. Dada a nossa análise de quão imprevisíveis são seus ambientes de negócios, esse número é muito baixo. Compreender o quão diferentes estão as várias abordagens e em que ambiente cada um se aplica pode ajudar bastante a corrigir as incompatibilidades entre estilo estratégico e ambiente de negócios. Mas, como os estrategistas pensam nas implicações da estrutura, eles precisam evitar três armadilhas que observamos com frequência. imprevisível. Mas nossa pesquisa com mais de 120 empresas em 10 indústrias mostrou que as empresas não fazem isso bem: suas estimativas raramente correspondiam às nossas medidas objetivas. Eles consistentemente

Avoiding the Traps

In our survey, fully three out of four executives understood that they needed to employ different strategic styles in different circumstances. Yet judging by the practices they actually adopted, we estimate that the same percentage were using only the two strategic styles—classic and visionary—suited to predictable environments. (See “Which Strategic Style Is Used the Most?”) That means only one in four was prepared in practice to adapt to unforeseeable events or to seize an opportunity to shape an industry to his or her company’s advantage. Given our analysis of how unpredictable their business environments actually are, this number is far too low. Understanding how different the various approaches are and in which environment each best applies can go a long way toward correcting mismatches between strategic style and business environment. But as strategists think through the implications of the framework, they need to avoid three traps we have frequently observed.

Confiança equivocada. Mas quando comparamos as percepções dos executivos com medidas objetivas de seus ambientes reais, vimos uma forte tendência a superestimar os dois fatores. Quase metade dos executivos acreditava que eles poderiam controlar a incerteza no ambiente de negócios por meio de suas próprias ações. Mais de 80% disseram que alcançar metas dependia de suas próprias ações mais do que das coisas que não podiam controlar. You can’t choose the right strategic style unless you accurately judge how predictable and malleable your environment is. But when we compared executives’ perceptions with objective measures of their actual environments, we saw a strong tendency to overestimate both factors. Nearly half the executives believed they could control uncertainty in the business environment through their own actions. More than 80% said that achieving goals depended on their own actions more than on things they could not control.

hábitos não examinados. Em parte, porque muitos executivos aprenderam apenas o estilo clássico, por meio da experiência ou na escola de negócios. Consequentemente, não ficamos surpresos ao descobrir que quase 80% disseram que, na prática, começam seu planejamento estratégico, articulando uma meta e depois analisando a melhor forma de chegar lá. Além disso, cerca de 70% disseram que, na prática, valorizam a precisão da velocidade das decisões, mesmo quando sabem que seu ambiente é rápido e imprevisível. Como resultado, muito tempo está sendo desperdiçado fazer previsões insustentáveis ​​quando uma abordagem mais rápida, mais iterativa e mais experimental seria mais eficaz. Os executivos também estão intimamente sintonizados com os relatórios financeiros trimestrais e anuais, o que influencia fortemente seus ciclos de planejamento estratégico. Quase 90% disseram que desenvolvem planos estratégicos anualmente, independentemente do ritmo real de mudança em seus ambientes de negócios - ou mesmo o que eles percebem ser. Many executives recognized the importance of building the adaptive capabilities required to address unpredictable environments, but fewer than one in five felt sufficiently competent in them. In part that’s because many executives learned only the classical style, through experience or at business school. Accordingly, we weren’t surprised to find that nearly 80% said that in practice they begin their strategic planning by articulating a goal and then analyzing how best to get there. What’s more, some 70% said that in practice they value accuracy over speed of decisions, even when they are well aware that their environment is fast-moving and unpredictable. As a result, a lot of time is being wasted making untenable predictions when a faster, more iterative, and more experimental approach would be more effective. Executives are also closely attuned to quarterly and annual financial reporting, which heavily influences their strategic-planning cycles. Nearly 90% said they develop strategic plans on an annual basis, regardless of the actual pace of change in their business environments—or even what they perceive it to be.

incompatibilidades da cultura. Estratégias clássicas destinadas a alcançar economias de escala e escopo geralmente criam culturas de empresas que premiam a eficiência e a eliminação da variação. Obviamente, isso pode minar a oportunidade de experimentar e aprender, essencial para uma estratégia adaptativa. E o fracasso é um resultado natural da experimentação; portanto, estratégias adaptativas e moldadas se saem mal em culturas que a punam. Simplesmente estar ciente de que os horizontes de planejamento adaptativo não se correlacionam necessariamente bem com os ritmos dos mercados financeiros, por exemplo, podem ajudar bastante a eliminar hábitos de planejamento arraigados. Da mesma forma, entender que o ponto de modelagem e estratégias visionárias é mudar o jogo, em vez de otimizar sua posição no mercado, pode ser tudo o que é necessário para evitar começar com a abordagem errada. Embora as empresas coloquem muita energia para fazer previsões ano após ano, é surpreendente o quão raramente eles verificam se as previsões que fizeram no ano anterior realmente se livraram. Sugerimos revisar regularmente a precisão de suas previsões e também avaliar objetivamente a previsibilidade, rastreando com que frequência e até que ponto as empresas do seu setor mudam a posição relativa em termos de receita, lucratividade e outras medidas de desempenho. Para ter uma noção melhor da extensão em que os participantes do setor podem mudar seu ambiente, recomendamos medir a juventude, a concentração, a taxa de crescimento, a taxa de inovação e a taxa de tecnologia - todos os quais aumentam a maleabilidade. Mas várias unidades da empresa podem operar em diferentes mercados subsidiários ou geográficos que são mais ou menos previsíveis e maleáveis ​​do que a indústria em geral. Os estrategistas dessas unidades e mercados podem usar o mesmo processo para selecionar o estilo mais eficaz para suas circunstâncias particulares, fazendo -se as mesmas perguntas iniciais: qual é o previsível o ambiente em que nossa unidade opera? Quanta energia temos para mudar esse ambiente? As respostas podem variar amplamente. Estimamos, por exemplo, que o ambiente de negócios chinês em geral tenha sido quase duas vezes mais maleável e imprevisível do que isso nos Estados Unidos, tornando as estratégias de modelagem frequentemente mais apropriadas na China. It’s easy to imagine, for instance, that within the auto industry a classical style would work well for optimizing production but would be inappropriate for the digital marketing department, which probably has a far greater power to shape its environment (after all, that’s what advertising aims to do) and would hardly benefit from mapping out its campaigns years in advance. Although many executives recognize the importance of adaptive capabilities, it can be highly countercultural to implement them. Classical strategies aimed at achieving economies of scale and scope often create company cultures that prize efficiency and the elimination of variation. These can of course undermine the opportunity to experiment and learn, which is essential for an adaptive strategy. And failure is a natural outcome of experimentation, so adaptive and shaping strategies fare poorly in cultures that punish it.

Avoiding some of these traps can be straightforward once the differing requirements of the four strategic styles are understood. Simply being aware that adaptive planning horizons don’t necessarily correlate well with the rhythms of financial markets, for instance, might go a long way toward eliminating ingrained planning habits. Similarly, understanding that the point of shaping and visionary strategies is to change the game rather than to optimize your position in the market may be all that’s needed to avoid starting with the wrong approach.

Being more thoughtful about metrics is also helpful. Although companies put a great deal of energy into making predictions year after year, it’s surprising how rarely they check to see if the predictions they made in the prior year actually panned out. We suggest regularly reviewing the accuracy of your forecasts and also objectively gauging predictability by tracking how often and to what extent companies in your industry change relative position in terms of revenue, profitability, and other performance measures. To get a better sense of the extent to which industry players can change their environment, we recommend measuring industry youthfulness, concentration, growth rate, innovation rate, and rate of technology change—all of which increase malleability.

Operating in Many Modes

Matching your company’s strategic style to the predictability and malleability of your industry will align overall strategy with the broad economic conditions in which the company operates. But various company units may well operate in differing subsidiary or geographic markets that are more or less predictable and malleable than the industry at large. Strategists in these units and markets can use the same process to select the most effective style for their particular circumstances, asking themselves the same initial questions: How predictable is the environment in which our unit operates? How much power do we have to change that environment? The answers may vary widely. We estimate, for example, that the Chinese business environment overall has been almost twice as malleable and unpredictable as that in the United States, making shaping strategies often more appropriate in China.

Similarly, the functions within your company are likely to operate in environments that call for differing approaches to departmental planning. It’s easy to imagine, for instance, that within the auto industry a classical style would work well for optimizing production but would be inappropriate for the digital marketing department, which probably has a far greater power to shape its environment (after all, that’s what advertising aims to do) and would hardly benefit from mapping out its campaigns years in advance.

If units or functions within your company would benefit from operating in a strategic style other than the one best suited Para o seu setor como um todo, segue -se que você provavelmente precisará gerenciar mais de um estilo estratégico de cada vez. Os executivos de nossa pesquisa estão bem cientes disso: de fato, 90% aspiraram a melhorar sua capacidade de gerenciar vários estilos simultaneamente. A maneira mais simples, mas também a menos flexível de fazer isso, é estruturar e executar funções, regiões ou unidades de negócios que exigem estilos estratégicos diferentes separadamente. Permitir que as equipes dentro das unidades selecionem seus próprios estilos oferecem mais flexibilidade em ambientes diversos ou de mudança rápida, mas geralmente é mais desafiador de realizar. (Para um exemplo de uma empresa que encontrou uma maneira sistemática de fazê-lo, consulte “O máximo em flexibilidade estratégica” abaixo.) A empresa criou um sistema no qual unidades tão pequenas quanto um indivíduo pode efetivamente usar estilos diferentes.

Finally, a company moving into a different stage of its life cycle may well require a shift in strategic style. Environments for start-ups tend to be malleable, calling for visionary or shaping strategies. In a company’s growth and maturity phases, when the environment is less malleable, adaptive or classical styles are often best. For companies in a declining phase, the environment becomes more malleable again, generating opportunities for disruption and rejuvenation through either a shaping or a visionary strategy.

Once you have correctly analyzed your environment, not only for the business as a whole but for each of your functions, divisions, and geographic markets, and you have identified which strategic styles should be used, corrected for your own biases, and taken steps to prime your company’s culture so that the appropriate styles can successfully be applied, you will need to monitor your environment and be prepared to adjust as conditions change over time. Clearly that’s no easy task. But we believe that companies that continually match their strategic styles to their situation will enjoy a tremendous advantage over those that don’t.

This article originally appeared in the  Harvard Business Review e é republicado aqui com permissão. Parceiro sênior, Presidente do Instituto BCG Henderson