The content of this report is excerpted from BCG’s contribution to Leading Pharmaceutical Operational Excellence: Outstanding Practices and Cases. The book was developed in conjunction with the University of St. Gallen; edited by Thomas Friedli, Prabir Basu, Daniel Bellm, and Jürgen Werani; and published in November 2013 by Springer.
Foi uma história cada vez mais familiar. A well-established and successful biopharma-production site, accustomed to large, relatively stable production volumes for blockbuster products, was starting to see the effects of wider changes in the industry: products going off-patent, fewer products coming through the R&D pipeline, and a shift from churning out blockbusters to ramping up new, smaller products and focusing on the increasingly competitive period after the loss of product exclusivity. Essas tendências macro estavam criando novas pressões para o local de fabricação, incluindo demanda reduzida e mais volátil, menos certeza sobre volumes futuros, pressão de custo muito mais intensa e mais necessidade do que nunca para fornecer os mais altos níveis possíveis de qualidade, segurança e conformidade.
A preocupação subjacente da liderança era que a organização não esteja suficientemente pronta, disposta e capaz de atender ao objetivo do site de se tornar o melhor operacionalmente na aula neste novo ambiente de produção. Se os funcionários não tivessem sido capazes de concretizar investimentos anteriores em mudança, quaisquer novas iniciativas de desempenho provavelmente não pagariam conforme o planejado. O site seria incapaz de avançar do desempenho que atendia às expectativas de desempenho que os excediam. A preocupação da alta gerência-agitada em linguagem como "Como diabos podemos alcançar uma mudança de etapa no desempenho sem nosso pessoal totalmente a bordo?"-era típica das preocupações de muitos executivos de operações de biofarma. Chamamos isso de abordagem ABCS -
Because of these concerns, this biopharma-manufacturing site tapped into the science of behavior to tackle areas in which employees’ actions fell short and thereby impede transformative change. We call this the ABCs approach— Antecedentes Ativar Comportamentos, e os comportamentos do comportamento são motivados como o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o comportamento do comportamento. 3571. De fato, todas as organizações, incluindo plantas de produção de biofarma, podem alavancar facetas básicas da ciência comportamental para melhorar substancialmente a eficiência e a eficácia operacionais. A ciência traz dados comportamentais ao local de trabalho, estabelece e acelera os loops de feedback e muda deliberadamente o equilíbrio de consequências positivas e negativas para recompensar as ações mais apropriadas. O resultado? Funcionários altamente engajados que se comportam consistentemente de maneiras que levam à excelência operacional. Trata -se de fazer com que todos os funcionários mudem seus comportamentos para que possam responder efetivamente ao estado dinâmico dos negócios - e gerar valor em todo esse negócio. Trata -se de fazer com que as pessoas usem os novos processos de maneira completa, rápida e consistente. A melhor maneira de fazer isso é se concentrar no lado das pessoas da mudança. Parceiroconsequences of those behaviors are what truly motivate behavioral change—which is based on a simple principle from behavioral science. Indeed, all organizations, including biopharma production plants, can leverage basic facets of behavioral science to substantially improve operational efficiency and effectiveness. The science brings behavioral data into the workplace, establishes and accelerates feedback loops, and deliberately shifts the balance of positive and negative consequences to reward the most appropriate actions. The result? Highly engaged employees who consistently behave in ways that lead to operational excellence.
The Boston Consulting Group’s longtime study of change management and our wide-ranging empirical work across many industries and regions show that successful transformation is not just about making technical changes to manufacturing and supply chain processes. It is about getting all employees to change their behaviors so that they can respond effectively to the dynamic state of the business—and drive value throughout that business. It is about getting people to use the new processes fully, quickly, and consistently.
In a nutshell, biopharma manufacturers have to change change itself. The best way to do that is to focus on the people side of change.
Acknowledgments
The authors would like to acknowledge the contributions made by members of our extended team, including Elizabeth Lyle, Frank Cordes, John Curry, Benedict Shuttleworth, and Julia Madden.
