Como o setor público pode gerar parcerias públicas-privadas bem-sucedidas

Existe uma lacuna maciça entre a necessidade de investimento em infraestrutura em todo o mundo e a capacidade dos governos de pagar por esses investimentos. Parcerias público-privadas, nas quais o setor privado constrói, controla e opera projetos de infraestrutura sujeitos a rigorosas supervisão e regulamentação do governo, podem ajudar a preencher essa lacuna. Parcerias

These partnerships, however, are often fraught with difficulty. Understanding what differentiates successful PPPs from failures is crucial for mitigating problems. Drawing on extensive work over the past decade, BCG has identified a series of best practices to help leaders successfully design and implement such partnerships. In addition to embracing these best practices, setor público Os líderes também devem abordar outro crítico - mas frequentemente esquecido - do sucesso: criar um ambiente que permita que os PPPs tenham sucesso. Isso inclui a garantia da experiência certa de gerenciamento de projetos no governo e empregar políticas que apóiam o crescimento de um setor privado robusto, para que os parceiros de ambos os setores tenham as habilidades certas para fazer os PPPs funcionarem. (Consulte o Anexo 1.)

Best Practices Throughout a Project’s Life Cycle

Fully realizing a PPP’s potential requires focus and discipline every step of the way. Employing the following proven best practices along the entire life cycle of an infrastructure investment project, from project prioritization to rigorous contract monitoring, will help public-sector leaders avoid many of the worst potential traps.

Create a Comprehensive and Prioritized Infrastructure-Investment Plan

The first order of business in infrastructure investment is to make sure that the right projects are being green-lighted; this is especially important in today’s budget-constrained environment. Rather than start with a series of one-off projects, therefore, governments should devise a well-thought-out infrastructure master plan that will produce a transparent pipeline of projects. The plan should be based on a long-term agenda for economic development and must factor in the strategic infrastructure investments that should be funded to make the economic vision achievable. The most effective master plans will have clear targets for improvement in everything from roads to renewable-energy generation and will have been crafted with input from all crucial constituencies, including citizens and business leaders.

Several countries have employed this systematic approach. The Indonesian government, for example, has developed a pipeline of infrastructure projects based on its Masterplan for Acceleration and Expansion of Indonesia Economic Development 2011–2025. The blueprint outlines how Indonesia will transform into an advanced economy over a period of 15 years, and it calls for developing six “economic corridors”—regions that focus on specific industries. Investment projects, then, are developed based on the type of infrastructure, such as roads or ports, that would be needed to support those industries.

Locking down new infrastructure projects to address a country’s needs and goals is obviously important. But just as important is determining whether upgrades to existing infrastructure could deliver the same payoff. Sometimes relatively simple improvements to an existing infrastructure asset can significantly increase capacity in less time and for less money than would be required for complex new projects. The operator of an airport in Italy, for example, redesigned the facility’s tariff scheme to motivate users to take off and land during less busy periods and to favor large airplanes—a move to increase the throughput of the airport’s limited runway capacity. In the United States, the government has been able to avoid making improvements to its aging electricity transmission and distribution grid by establishing the largest global market for demand response. Under this approach, energy-intensive businesses, such as commercial refrigeration facilities, accept a payment in return for temporarily shifting some of their electricity use during peak demand times. The resulting elasticity of demand in the power sector limits the need for investments to handle absolute peak levels.

Identify Projects That Are Well-suited for a PPP

Once an infrastructure project has been selected, the key question is whether it should be a public-sector-only venture or if the private sector should play a role. That decision must be based on an objective analysis of the cost and benefits to the taxpayer of both approaches.

But such an analysis, of course, is easier said than done. Many countries do not conduct these assessments in any systematic way. And even when they try, they often encounter significant stumbling blocks, including lack of expertise, a dearth of solid data, and inconsistency in the way that key assumptions in the analysis are made. Such assessments have frequently been criticized later on for unduly favoring PPPs.

Os governos precisam investir em três áreas para garantir que possam avaliar projetos com o rigor necessário. Primeiro, eles devem treinar as pessoas certas e desenvolver os sistemas apropriados para a realização dessas avaliações. Uma abordagem é criar novas unidades dentro de um governo que tenha a experiência e as ferramentas para conduzir essas análises. Inicialmente, pode fazer sentido explorar especialistas externos para liderar o esforço enquanto treinava a equipe interna ao longo do caminho.

Segundo, os governos devem desenvolver bancos de dados de referência que coletem informações de custo nos projetos de infraestrutura pública e de PPP. Essas informações, que devem incluir não apenas as despesas de capital para o desenvolvimento de um projeto, mas também o custo da operação do projeto durante seu ciclo de vida, impulsionarão a análise de custo projetada de projetos semelhantes. Um governo da Ásia-Pacífico desenvolveu um banco de dados de projetos de construção de estradas para esse fim. O PPP faz sentido para um projeto de infraestrutura específico, os desenvolvedores devem abordar duas áreas principais. O primeiro é o Plano de Negócios, que deve incluir considerações como o tráfego que uma nova estrada é projetada para transportar ou quais fontes de receita auxiliares podem ser tocadas. O segundo são as especificações técnicas reais do projeto. Essas especificações são determinadas pelos principais requisitos do ativo, como a capacidade máxima de passageiros desejada de um novo sistema ferroviário ou a rapidez com que os trens que viajam nele devem poder ir. A falha em planejar efetivamente na frente pode levar a grandes problemas, incluindo longos - mesmo indefinidos - declara na construção ou dificuldades quando o projeto estiver operacional. Uma análise de 2005 de 104 projetos de pedágio da Standard & Poor's

And third, governments need to develop standardized methodologies for making these assessments and identify a source of common key assumptions, such as what the financing costs would look like under a public-sector approach versus a private-sector approach.

Develop a Sound Business Plan and Technical Specifications

Once the numbers show that a PPP makes sense for a particular infrastructure project, developers must address two key areas. The first is the business plan, which should include considerations such as how much traffic a new road is projected to carry or what ancillary revenue sources can be tapped. The second is the actual technical specifications of the project. These specifications are determined by the key requirements of the asset, such as the desired maximum passenger capacity of a new railway system or how fast the trains that travel on it must be able to go. Failure to plan effectively on either front can lead to major problems, including long—even indefinite—delays in construction or difficulties once the project is operational.

Crafting a sound business plan requires avoiding some common stumbling blocks, such as overestimating demand. A 2005 analysis of 104 toll-road projects by Standard & Poor’s ¹ 1 Consulte “Atualização do estudo de risco de previsão de tráfego 2005: Através do Ramp-Up and Beyond”, Standard & amp; Poor's, 25 de agosto de 2005. , por exemplo, descobriram que as previsões para o tráfego excederam o tráfego real do primeiro ano em 20 a 30 %, em média. Quando a demanda é superestimada, os projetos podem deixar de fornecer as receitas esperadas. E é quase impossível obter financiamento bancário ou privado para um projeto que não inclua previsões de demanda sólida com análises de sensibilidade sobre riscos importantes, como um aumento nos custos materiais brutos ou mudanças nos níveis de demanda. O projeto do contrato e a estrutura regulatória também devem levar em consideração a incerteza nessas áreas, e os parceiros devem compartilhar as conseqüências positivas e negativas dos riscos difíceis de gerenciar. Os obstáculos incluem a obtenção de licenças ambientais, operacionais e de passagem; adquirir terras; e estabelecer as redes rodoviárias ou ferroviárias necessárias para acessar e apoiar um projeto de infraestrutura. Não resolver prontamente esses pré -requisitos pode causar atrasos intermináveis ​​e levar a custos crescentes, pois os recursos são ligados em ativos improdutivos por longos períodos. Os projetos nos quais o setor público assume a liderança nos aspectos regulatórios e legais tendem a funcionar com mais problemas, já que o governo normalmente tem mais controle sobre eles. Na Indonésia, por exemplo, o governo deve concluir toda a aquisição de terras para um projeto de PPP antes que um parceiro do setor privado possa ser selecionado. Um problema comum é se concentrar principalmente em como o projeto será construído (especificações baseadas em entrada), e não no desempenho e na capacidade do ativo preenchido (especificações baseadas em saída). Embora o foco nas especificações baseadas em insumos forneça comparabilidade em diferentes lances do setor privado e garanta que as preocupações do projeto do setor público sejam levadas em consideração, fazendo isso limita a capacidade do setor privado de inovar e propor alternativas, potencialmente mais econômicas, soluções. Ao estabelecer requisitos para o projeto, o governo especificou apenas um requisito de produção primária: a capacidade mínima do salão de convenções. O setor privado criou um design que não apenas atingiu a meta, mas também incluiu uma maneira de integrar oportunidades comerciais, como fornecedores de alimentos e bebidas e hotéis. Para dar outro exemplo, considere as vantagens que podem acumular se a proposta de um corredor de transporte urbano pedisse uma ampla especificação baseada em saída do número de passageiros que o corredor deve ser capaz de lidar com uma especificação mais restrita. Nesse caso, a empresa do setor privado poderia determinar que tipo de veículo-BUS ou bonde, por exemplo-seria mais adequado para o projeto.

The various regulatory and legal hurdles that a project must clear can present additional complications. The hurdles include obtaining environmental, operating, and right-of-way permits; acquiring land; and establishing the road or railway networks needed to access and support an infrastructure project. Failing to promptly sort out these prerequisites can cause interminable delays and lead to soaring costs as resources are tied up in unproductive assets for extended periods. Projects in which the public sector takes the lead on regulatory and legal aspects tend to run more smoothly, since the government typically has more control over them. In Indonesia, for example, the government must complete all land acquisition for a PPP project before a private-sector partner can be selected.

Technical specifications can also derail a project. A common problem is to focus primarily on how the project will be constructed (input-based specifications) rather than on the performance and capacity of the completed asset (output-based specifications). While focusing on input-based specifications provides comparability across different private-sector bids and ensures that public-sector design concerns will be taken into account, doing so limits the ability of the private sector to innovate and propose alternative, potentially more cost-effective, solutions.

This point was not lost on the developers of a PPP for a convention center in India. In setting requirements for the project, the government specified only one primary output requirement: the minimum capacity of the convention hall. The private sector then came up with a design that not only met the goal but also included a way to integrate commercial opportunities, such as food and beverage purveyors and hotels. To take another example, consider the advantages that might accrue if the proposal for an urban transport corridor called for a broad, output-based specification of the number of passengers that the corridor must be able to handle rather than a more restricted specification. In that case, the private-sector company could then determine what kind of vehicle—bus or tram, for example—would be best suited for the project.

Outro problema é o chamado revestimento de ouro, onde os designers aumentam os requisitos de desempenho de um projeto além do que é realmente necessário. Freqüentemente, eles o fazem porque querem que o desempenho erra do lado das expectativas excedentes, em vez de não atendê -las ou porque não entendem como certas mudanças no design inflatarão custos. E deve haver um processo rigoroso para controlar as alterações nas especificações em todo o projeto e construção. As empresas de mineração privada que investiram fortemente em projetos de portos, ferroviários e rodoviários, por exemplo, economizaram milhões de dólares depois de comparar de perto as especificações do projeto com as necessidades reais. Considere as economias, por exemplo, se os planos iniciais exigirem estradas de acesso ao serviço em ambos os lados de uma linha ferroviária, mas uma análise de custo-benefício determina que uma estrada de apenas um lado seria suficiente. Antes de enviar um PPP proposto para lances ao setor privado, os planejadores do governo devem ter conversas sinceras com empresas que poderiam entregar esses projetos. O feedback deles pode tornar um plano de projeto mais econômico. O outro elemento crítico de um PPP compreende a estrutura regulatória e os detalhes do contrato que compõem as regras básicas para tudo, desde preços, alocação de riscos entre o setor privado e o setor público e como os requisitos de investimento são definidos. Modelos regulatórios falhos, que geralmente deixam de criar um equilíbrio eficaz de risco entre parceiros públicos e privados, podem impedir os investidores, causar grandes problemas quando um projeto se tornar operacional e danificar as perspectivas de um governo para criar PPPs futuros. Os desenvolvedores dos regulamentos para um aeroporto asiático, por exemplo, fizeram questão de envolver um grupo de diversas partes interessadas em workshops e entrevistas. As partes interessadas incluíram usuários do novo ativo, ministérios do governo com supervisão do setor e organizações - públicas e privadas - envolvidas em projetos semelhantes. Como as sessões iniciais se concentraram nos principais objetivos e princípios básicos do acordo regulatório, os planejadores evitaram ficar atolados em minúcias, como como os níveis de preços ou serviço seriam definidos. Os princípios acordados da ampla estrutura regulatória serviram como diretrizes para o desenvolvimento posterior dos detalhes regulatórios. A criação de regulamentos eficazes envolve a escolha entre muitas opções diferentes, como como e quando as empresas serão reembolsadas para futuras expansão e atualização de investimentos. Compreender as opções disponíveis e o estudo de quão eficaz eles provaram estar em outras situações, portanto, é fundamental. Os governos, portanto, precisam avaliar cuidadosamente o impacto da regulamentação tarifária na qualidade da rede, no PIB do país (que aumenta quando os investimentos aumentam) e nos preços acessíveis do usuário final. Além disso, ao estabelecer e revisar regularmente os principais parâmetros da estrutura de regulamentação, os governos devem realizar amplo benchmarking de opções internacionais e avaliar os impactos que resultaram na implementação dessas opções. Geralmente, a idéia é atribuir um risco específico ao parceiro que está melhor equipado para lidar com isso. Muitas vezes, isso é fácil de determinar. Os riscos de construção, por exemplo, são normalmente melhor gerenciados por empresas do setor privado que têm uma vasta experiência em gerenciamento de grandes projetos de construção, enquanto o risco de acesso à rede disponível (como uma estrada que fornece acesso a um porto) pode ser melhor controlada pelo setor público, que geralmente governa esses sistemas. A atribuição de outros riscos, no entanto, pode depender do contexto específico ou dos resultados da negociação. Riscos de volume ou riscos macro (como inflação, taxas de câmbio ou uma força maior), por exemplo, podem ser alocados ao setor privado ou ao setor público - ou até ser compartilhado pelos dois.

To avoid this trap, designers need to clearly examine the tradeoffs between enhanced performance capabilities and the increased costs of those features over the life cycle of a project. And there should be a strict process for controlling changes to the specifications throughout design and construction. Private mining firms that have invested heavily in port, railway, and road projects, for example, have saved millions of dollars after closely comparing project specifications with actual needs. Consider the savings, for instance, if initial plans call for service access roads on both sides of a railway line, but a cost-benefit analysis determines that a road on only one side would be sufficient.

Involving experts from the private sector early on can help in vetting both the business plan and the technical specifications of a project. Before sending a proposed PPP out for bids to the private sector, government planners should have candid conversations with companies that could potentially deliver such projects. Their feedback may make a project plan more cost efficient.

Design a Sound Regulatory Scheme and PPP Contract

The details concerning a physical asset—a road or bridge, for instance—constitute only half the equation. The other critical element of a PPP comprises the regulatory structure and the contract details that make up the ground rules for everything from pricing, to risk allocation between the private and the public sector, to how investment requirements are set. Flawed regulatory models, which often fail to create an effective balance of risk between private and public partners, can deter investors, cause major problems once a project has become operational, and damage a government’s prospects for creating future PPPs.

To ensure that a regulatory scheme is sound, designers should seek input from key groups that have a stake in the project. Developers of the regulations for an Asian airport, for example, made sure to involve a group of diverse stakeholders in workshops and interviews. The stakeholders included users of the new asset, government ministries with oversight of the sector, and organizations—both public and private—engaged in similar projects. Since initial sessions focused on the key objectives and basic principles of the regulatory arrangement, planners avoided getting bogged down in minutiae, such as how pricing or service levels would be set. The agreed-upon principles of the broad regulatory structure then served as guidelines for later development of the regulatory details.

External regulation benchmarking can help get a PPP off to a good start. Creating effective regulations involves choosing among many different options, such as how and when companies will be reimbursed for future expansion and upgrade investments. Understanding the available options and studying how effective they have proven to be in other situations, therefore, is critical.

Investments in electricity and gas networks, for example, are strongly influenced by the tariff regulation, which determines the return on the investments. Governments, therefore, need to carefully assess the impact of tariff regulation on network quality, on the nation’s GDP (which rises when investments increase), and on affordable end-user prices. Moreover, when setting up and regularly reviewing the key parameters of the regulation framework, governments should conduct broad benchmarking of international options and assess the impacts that have resulted from implementing those options.

Allocating risk between the public sector and the private sector is a fundamental element of any regulatory and contract design. Generally, the idea is to assign a specific risk to the partner that is better equipped to handle it. Often, this is easy to determine. Construction risks, for example, are typically better managed by companies in the private sector that have extensive experience managing large construction projects, while the risk of available network access (such as a road that provides access to a port) can be better controlled by the public sector, which usually governs those systems. Assigning other risks, however, may depend on the specific context or the results of negotiation. Volume risks or macro risks (such as inflation, exchange rates, or a force majeure), for example, can be allocated to either the private sector or the public sector—or even be shared by the two.

Como os PPPs são contratos de longo prazo, certos riscos se concretizarão somente após vários anos. Geralmente, é melhor distribuir esses riscos, pelo menos até certo ponto, com provisões para compartilhar adiamentos e desvantagens em áreas como receitas de negócios centrais e auxiliares, custos de financiamento e custos de commodities. Essa repartição pode assumir formas diferentes, como compartilhar cada dólar ganho e perdido ou atribuir todos os riscos e benefícios ao setor privado, mas limitar o total para evitar ganhos ou perdas excessivas. Tais disposições geralmente reduzem a necessidade de renegociações dolorosas. Como muitos projetos de infraestrutura constituem ativos públicos monopolistas significativos, o governo geralmente quer ser capaz de intervir para proteger os interesses do público - por exemplo, exigindo investimentos que serão críticos para satisfazer as demandas futuras dos usuários. As disposições do contrato devem permitir a salvaguarda somente quando absolutamente necessário e, em seguida, equilibre essa restrição com as recompensas apropriadas para o setor privado. O operador, por sua vez, está protegido contra evocações politizadas ou oportunistas da cláusula, tendo garantido um período fixo, geralmente de 12 a 18 meses, durante o qual a empresa pode tentar corrigir os problemas de desempenho. Além disso, mesmo que o operador não resolva os problemas e o contrato é rescindido, a empresa deve ser compensada adequadamente. Normalmente, essa compensação é igual ao valor justo de mercado do ativo menos alguma penalidade pelo mau desempenho, com os números predeterminados por uma metodologia previamente acordada. Embora o governo possa ver a construção de instalações concorrentes como uma maneira de exigir um melhor desempenho dos operadores, esse movimento também reduziria o retorno que esses operadores ganham. Não é de surpreender que os parceiros do setor privado desejem pagar menos pelo direito de operar um ativo nessas condições do que faria para projetos onde a liberdade de concorrência futura é garantida. Assim, o governo precisa decidir, desde o início, se o objetivo principal é preservar alguma flexibilidade no futuro ou obter o preço mais alto possível do parceiro do setor privado. (Para obter mais detalhes sobre a regulamentação econômica, consulte “Construído para durar: uma abordagem em que todos ganham para regulamentar parcerias privadas do público”, setembro de 2012.)

Another critical element is balancing the need to safeguard the public’s interests with the need to attract—and hold on to—private-sector financing. Since many infrastructure projects constitute significant monopolistic public assets, the government often wants to be able to intervene to protect the public’s interests—for example by mandating investments that will be critical for satisfying the future demands of users. Provisions in the contract should allow for safeguarding only when absolutely necessary and then balance that constraint with appropriate rewards for the private sector.

Consider a termination clause often included in airport concession agreements, for instance, which gives the state the right to take over the facility if the operator doesn’t meet certain levels of performance. The operator, in turn, is protected from politicized or opportunistic evocations of the clause by being guaranteed a fixed period, usually 12 to 18 months, during which the company can try to fix the performance problems. What’s more, even if the operator fails to remedy the problems and the contract is terminated, the company must be compensated adequately. Typically that compensation equals the fair market value of the asset minus some penalty for the poor performance, with the figures predetermined by a previously agreed-upon methodology.

Finally, the government must be very clear about whether or not it intends to initiate new projects that may compete with the current project at some point in the future. While the government may view the construction of competing facilities as a way to exact better performance from operators, such a move would also reduce the return that those operators earn. Not surprisingly, private-sector partners would want to pay less for the right to operate an asset under those conditions than they would for projects where freedom from future competition is guaranteed. Thus the government needs to decide, from the start, whether the primary goal is to preserve some flexibility down the road or to garner the highest possible price from the private-sector partner. (For further details on economic regulation, see “Built to Last: A Win-Win Approach to Regulating Public-Private Partnerships,” September 2012.)

Selecione os parceiros do setor privado certo
Finding the right partner is not a matter of simply putting a contract out for bid and waiting for proposals. Governments must create a clear, competitive, and transparent process that encourages participation from many potential private-sector partners. That means being very clear about what the requirements are, including the timeline for the selection, the milestones that must be reached during the bidding process, and the criteria on which bids will be judged. Too often, bidders don’t know which factors are the most important in selecting a winner. Running the selection process in such a professional manner not only ensures a large pool of well-qualified bidders but also lays the groundwork for a productive relationship with the winner.

To attract as many qualified bidders as possible, the government should actively seek out domestic and international bidders. In addition, the bidding process should start with a preselection round that does not require bidders to pony up a steep investment. Given that the tab for putting in a formal bid may top $10 million, many companies won’t participate if the contract size is too small or their chance of winning too slim. The initial round should draw a large pool of applicants that make a preliminary bid, and then a smaller group, often three to five companies, should be selected to move ahead with a final, detailed bid.

The evaluation of those bids must be conducted by an experienced team, which may comprise a mix of government officials and outside experts. The team should follow the bidding rules strictly, and the process should be as transparent and public as possible. Failure in either regard will often lead to contested outcomes. Case in point: In India in 2005, preliminary contract awards for the modernization of the Delhi and Mumbai airports were rejected not once, but twice. A board established to look into the matter found, among other things, that there were technical flaws in the evaluation of the bids and that one bidder was treated more favorably than others.

Finalmente, os governos devem proteger contra a tendência entre alguns licitantes de bola de bola baixa. Algumas empresas propõem deliberadamente um preço inicial altamente favorável ao governo, mas depois tentam renegociar o acordo no futuro. Para evitar isso, os processos de seleção não devem se concentrar exclusivamente no preço. Em vez disso, eles devem usar os critérios que levam em consideração os recursos e a reputação do potencial parceiro do setor privado. Isso é particularmente crítico em situações em que o ativo de infraestrutura terá uma posição de mercado monopolista. Além disso, a imposição de suposições de demanda comum, a aplicação de critérios de pré -qualificação estritos para os licitantes e a aprovação da legislação também pode ajudar a proteger contra o excesso. Uma lei recentemente promulgada na Colômbia, por exemplo, exige que um projeto seja lançado novamente se, sob o primeiro acordo, o governo precisará aumentar sua contribuição de financiamento em mais de 20 % acima do plano original. Um governo deve dedicar recursos a esse esforço e estabelecer uma equipe para monitorar o desempenho ao longo do tempo. Isso implica identificar o conjunto de KPIs específicos do setor que devem ser rastreados, como o índice de duração da interrupção média do sistema (Saidi), que é usado para rastrear a disponibilidade de energia elétrica para os consumidores. O monitoramento de KPIs por meio de um sistema de gerenciamento de riscos permitirá que a equipe do contrato ou a regulação da autoridade identifique problemas desde o início e tome medidas (que já deveriam ter sido descritas em um plano de contingência) para remediar a situação. Afinal, é impossível explicar todo o desenvolvimento em potencial antecipadamente. No mínimo, no entanto, o contrato deve explicar que tipos de eventos desencadeiam a renegociação, exatamente como a renegociação será realizada e como as disputas serão resolvidas. Nos dois casos, um árbitro avaliará primeiro se uma reclamação requer ou não investigação. Se isso acontecer, o árbitro pode nomear um painel de consultoria independente para recursos - com o árbitro que cobre o custo desse painel - para recomendar uma decisão. Todo o processo visa uma resolução rápida: dentro de dez a 13 semanas. Os governos devem alocar recursos para essas análises, que podem começar desde um ou dois anos depois que um PPP começar a operar. (Eventualmente, uma avaliação em todo o ciclo de vida do projeto será essencial.) Perguntas como se o projeto foi projetado corretamente, se a demanda caiu nos intervalos esperados e se a renegociação foi necessária deve ser respondida com um olho para melhorar a estrutura futura de PPPs. Isso inclui habilidades comprovadas de gerenciamento de programas para impulsionar todo o processo de PPP, estratégias de comunicação eficazes para gerenciar projetos potencialmente controversos e estruturas legais e institucionais que abrem caminho para as parcerias. Identificamos três etapas cruciais que os governos devem tomar para criar o ambiente certo para apoiar e dirigir PPPs. Ao mesmo tempo, vários fluxos de trabalho devem ser gerenciados e os sistemas devem ser criados para o desempenho do rastreamento. É crucial usar ferramentas e metodologias, como gerenciamento rigoroso do programa (RPM), para direcionar todo o esforço de maneira eficaz. Primeiro, garante a boa governança, incluindo o estabelecimento de um processo de tomada de decisão rápida e eficaz envolvendo partes interessadas importantes, a criação de um escritório de gerenciamento de programas para dirigir e controlar o processo geral e a definição de um único ponto de responsabilidade para cada fluxo de trabalho. Segundo, garante a transparência em relação ao status do projeto, exigindo o monitoramento de seus elementos mais críticos. Um sistema de relatórios baseado em exceções, por exemplo, pode identificar anomalias que podem ser indicativas de um problema significativo. E terceiro, identifica possíveis obstáculos no início do processo.

Track the Performance of All Projects 
PPPs are long-term partnerships that will often last more than 20 years, so keeping a close watch on how well the operation of the project is going is critical. A government should dedicate resources to this effort and establish a team to monitor performance over time. This entails identifying the set of sector-specific KPIs that should be tracked, such as the System Average Interruption Duration Index (SAIDI), which is used to track the availability of electric power for consumers. Monitoring KPIs through a risk management system will allow the contract team or regulating authority to spot problems early on and take steps (which should already have been outlined in a contingency plan) to remedy the situation.

Even with a well-thought-out contingency plan, however, making changes to a PPP agreement may be necessary. After all, it is impossible to account for every potential development in advance. At a minimum, however, the contract should spell out what sorts of events trigger renegotiation, exactly how renegotiation will be conducted, and how disputes will be resolved.

In an Asian country, for example, an airport regulation clearly lays out the process for resolving conflicts between the airport and the airlines and between the airport and the civil aviation authority. In both cases, an arbiter will first assess whether or not a complaint requires investigation. If it does, the arbiter may appoint an independent advisory panel for appeals—with the arbiter covering the cost of that panel—to recommend a decision. The entire process aims for a swift resolution: within ten to 13 weeks.

One of the most valuable—though frequently overlooked—steps in the PPP process is determining whether a partnership is delivering the expected value for money and what has worked, or not worked, so far. Governments should allocate resources for these analyses, which can start as early as one or two years after a PPP begins operating. (Eventually an evaluation across the entire life cycle of the project will be essential.) Questions such as whether the project was designed correctly, whether demand fell into expected ranges, and whether renegotiation was required should be answered with an eye toward improving the future structure of PPPs.

Cultivating an Enabling Environment

Governments cannot execute best practices effectively without the right resources and expertise. These include proven program-management skills for driving the entire PPP process, effective communications strategies for managing potentially controversial projects, and legal and institutional frameworks that pave the way for the partnerships. We have identified three crucial steps that governments must take to create the right environment for supporting and driving PPPs.

Establish Rigorous Program Management

Setting up a PPP is a massively complex undertaking that involves large numbers of people—from government officials to engineering experts to financial and legal advisors. At the same time, multiple work streams must be managed, and systems must be created for tracking performance. It is crucial to use tools and methodologies, such as rigorous program management (RPM), to direct the entire effort effectively.

RPM drives three crucial elements of the PPP effort. First, it ensures sound governance, including the establishment of a fast and effective decision-making process involving important stakeholders, the creation of a program management office to drive and control the overall process, and the definition of a single point of accountability for each work stream. Second, it ensures transparency regarding the project’s status by requiring monitoring of its most critical elements. A standardized, exceptions-based reporting system, for instance, can identify anomalies that may be indicative of a significant problem. And third, it identifies potential stumbling blocks early in the process.

Comunique -se com o público cedo e frequentemente

Almost every infrastructure project will encounter criticism, often from people living near the proposed site. A public uproar is most likely to occur when consumers are being required to pay for services that were previously free or subsidized, as was the case with the M6, the first toll highway in the United Kingdom. In fact, that project faced so much public opposition that it was delayed by many years.

A proactive communications plan that makes a solid case for the PPP while giving concerned citizens a voice in the process can help mitigate criticism. The plan should highlight favorable case studies and explain the benefits that underscore the value of the project. It should also include an explanation of how the government will protect the public’s interests, particularly with regard to safety, environmental, and financial concerns. For example, the key to overcoming resistance to user charges for a new roadway is to demonstrate that travelers will enjoy a clear improvement in quality (fewer traffic jams at rush hour and better driving conditions, thanks to a larger, freshly paved road). While this process cannot address every issue or demand raised by the public, it does help smooth the way when people see that their concerns are being heard and sincerely considered. Too often, the importance of this process is overlooked, and communications efforts are allocated little in the way of resources or professional planning.

Garanta as habilidades necessárias do setor público e privado

For a PPP to succeed, the government needs to have a series of key levers in place. These include the in-house skills to manage the process, the funds to pay for the upfront costs of preparing and developing the partnerships, and the appropriate legal frameworks and regulatory institutions to make the project feasible. Securing these levers can be particularly challenging in emerging markets, where government institutions may not be well established and, in some cases, may also be starved for resources. Creating a PPP unit, which serves as a center for PPP expertise in a country, can be most helpful for building expertise. (See “The Value of PPP Units.”)

At the same time, it is important to recognize that PPPs aren’t cheap. To create a viable commercial and technical plan that is likely to attract experienced private-sector bidders and result in a fair shake for taxpayers, governments must often tap outside experts and advisors. The tab for such feasibility and project-structuring work regularly amounts to 2 to 5 percent of the total capital expenditure for a project. Budget-constrained governments often either do not have the funds to pay for that upfront investment or their budget allocation is biased toward construction rather than preparation.

Therefore, project preparation facilities, which consist of funds specifically set aside to explore the feasibility of PPPs and to prepare them rigorously, can make a big difference. A government in Southeast Asia established such a facility as part of an overall effort to enhance its PPP capabilities. The facility was designed to ensure sustainable funding for the upfront preparation of PPPs and is currently being used to fund two of the country’s high-priority infrastructure projects.

PPPs também precisam de apoio legal e regulatório. Por exemplo, deve haver leis nos livros que concedam ao governo a capacidade de formar parcerias com empresas do setor privado. E instituições regulatórias independentes, que são escassas em muitos mercados emergentes, devem ser estabelecidas e com equipe para supervisionar projetos ao longo de seus ciclos de vida. Para florescer, os PPPs precisam de um setor privado robusto que abriga a experiência em engenharia e a mão -de -obra qualificada. Os governos, portanto, devem promover o desenvolvimento desse mercado, seja aumentando a educação, implementando políticas para incentivar o investimento direto estrangeiro ou criar iniciativas anticorrupção. Jeffrey Chua

Less obvious, but also important, is the effort that the government should make to encourage the growth of strong private-sector partners in the first place. To flourish, PPPs need a robust private sector that harbors engineering expertise and skilled labor. Governments, therefore, should promote the development of that market, whether by boosting education, implementing policies to encourage foreign direct investment, or creating anticorruption initiatives.