Na biofarmacêutica. O objetivo é buscar vendas mais altas de medicamentos e fluxos de receita diversificados, novas idéias sobre doenças e clientes e uma melhor reputação em uma comunidade de assistência médica que exige cada vez mais a entrega não apenas de drogas e dispositivos, mas também os resultados de saúde. (Veja a Figura 1.) A realização dessas inovações é facilitada por novas tecnologias-incluindo ferramentas de TI que permitem transparência de dados, interoperabilidade do sistema, mobilidade aprimorada, recursos digitais e análise rápida de dados do mundo real-e um foco aumentado entre os participantes dos cuidados de saúde sobre os resultados melhores, com o mesmo custo ou menor custo.
Companies are experimenting with two types of strategies: those designed to support the sales of individual products and those that generate independent sources of revenue. (See Exhibit 1.) The realization of these innovations is facilitated by new technologies—including IT tools that enable data transparency, system interoperability, enhanced mobility, digital capabilities, and rapid analysis of real-world data —and an increased focus among health care stakeholders on delivering improved outcomes at the same or lower cost.
Para muitas empresas, no entanto, os pilotos promissores levaram a poucos sucessos mensuráveis. Em vez disso, o entusiasmo é substituído pelo ceticismo, e os centros de excelência focados no fornecimento de soluções se tornam alvos iniciais de esforços internos de corte de custos. Por que essas inovações não estão trazendo os resultados esperados e como os fabricantes de biofarma podem melhorar suas taxas de sucesso? Eles contribuem com o conhecimento da área de doenças e redes especializadas que estão a par-e indiscutivelmente superiores a outros participantes do setor, como fornecedores e pagadores. Eles também têm análises de alta qualidade e talento em saúde-economia. E a pegada global de muitos fabricantes de biopharma é uma grande vantagem ao introduzir soluções. Os silos organizacionais inibem a colaboração necessária entre organizações comerciais, de áreas médicas e de P&D. As estruturas focadas na marca limitam a capacidade dos arquitetos de solução de pensar como clientes quando eles projetam e escalam estratégias nas áreas terapêuticas. Os esquemas de incentivos tradicionais recompensam a entrega de vendas de curto prazo-retorna que os pilotos de solução não podem ser entregues em pouco tempo. A ausência de diálogo construtivo entre arquitetos de solução e equipes jurídicas dilui novas idéias e frequentemente interrompe a inovação antes de começar. Finalmente, a indústria de biopharma enfrenta ceticismo externo sobre ofertas não terapêuticas e os motivos que podem ter inspirado -os. e falhas
Much Activity, Little Impact
When delivering solutions, biopharma manufacturers bring a number of assets to the table—beyond access to capital. They contribute disease-area knowledge and expert networks that are on par with—and arguably superior to—other industry players, such as providers and payers. They also have high-quality analytics and health-economics talent. And the global footprint of many biopharma manufacturers is a major advantage when introducing solutions.
However, the traditional big-pharma operating model also brings several challenges. Organizational silos inhibit necessary collaboration among commercial, medical-affairs, and R&D organizations. Brand-focused structures limit the ability of solution architects to think like customers when they design and scale strategies across therapeutic areas. Traditional incentive schemes reward the delivery of near-term sales—returns that solution pilots cannot be expected to deliver in a short time. The absence of constructive dialogue between solution architects and legal teams dilutes new ideas and frequently halts innovation before it starts. Finally, the biopharma industry faces external skepticism about nontherapeutic offerings and the motives that may have inspired them.
The result is that biopharma manufacturers risk five common pitfalls when delivering health care solutions:
- Making haphazard investments in a series of subscale solutions with no methodology in place to assess return on investment (ROI) and systematically learn from past successes and failures
- Projetando soluções que são informadas por insights superficiais do mercado - e, portanto, atendem às necessidades percebidas de algumas partes interessadas que sentirão o impacto da solução e não as necessidades reais de todos os clientes relevantes e de destaques. Rodadas de negociação com equipes legais e de conformidade-reinventando o problema ao longo do caminho
- Adopting the wrong role in solution design and delivery by, for example, leading instead of partnering
- Delivering solutions that have been diluted by several rounds of negotiation with legal and compliance teams—reinventing the problem along the way
- Lançando pilotos com investimento mínimo e nenhum plano claro para aumentar-ou seja, "falhar barato" em vez de investir para garantir que os aumentos de longo prazo. Medidas ativas para conter esses aumentos estão em vigor na Europa, e os EUA devem seguir o exemplo. Além disso, a tomada de decisão está se tornando cada vez mais consolidada, assim como o acesso a dados do mundo real e os recursos analíticos avançados estão se expandindo. Para os clientes mais influentes da Biopharma - pagadores, provedores e, cada vez mais, sistemas integrados - a entrega de terapêutica é apenas uma pequena parte da equação. O sistema exige cada vez mais soluções holísticas que permitam que os pacientes atinjam o melhor resultado com o menor custo. O trabalho crítico da empresa farmacêutica é identificar seu papel ideal-construir ou parceria-e cometer esforços e recursos organizacionais suficientes para permitir o sucesso em larga escala. Um exemplo é um piloto de gerenciamento de doenças que um fabricante biofarmacêutico global implementou em colaboração com um pagador público para melhorar os resultados de saúde para um subconjunto de pacientes com saúde mental na Europa. O piloto foi um sucesso médico inegável localmente - reduzindo as taxas de hospitalização em 50 % para pacientes inscritos. Este exemplo suporta a necessidade específica de uma função de orquestrador para coordenar os cuidados em um cenário cada vez mais complexo da assistência médica. A proposta de valor de outros tipos de solução-abrigando os pacientes com combinações de dispositivos de drogas até o fornecimento de ferramentas de apoio à decisão-também foi firmemente estabelecido. Mas, mesmo nesses casos, com pilotos claramente bem-sucedidos, foram difíceis de alcançar a escala e o compartilhamento ideal do lado positivo.
Defining the Opportunity
Price increases are among the largest contributors to growth in the biopharma industry. Active measures to curb these increases are in place in Europe, and the U.S. is expected to follow suit. In addition, decision making is becoming increasingly consolidated just as access to real-world data and advanced analytical capabilities are expanding. For biopharma’s most influential customers—payers, providers, and, increasingly, integrated systems—the delivery of therapeutics is only one small part of the equation. The system increasingly demands holistic solutions that enable patients to get to the best outcome at the lowest cost.
There is, therefore, a clear opportunity to deliver solutions that improve the value of care. The critical job of the pharmaceutical company is to identify its optimal role—to build or partner—and to commit sufficient organizational effort and resources to enable large-scale success.
The early successes of some solution pilots are evidence of important opportunities. One example is a disease management pilot that a global biopharmaceutical manufacturer implemented in collaboration with a public payer to improve health outcomes for a subset of mental health patients in Europe. The pilot was an undeniable medical success locally—decreasing rates of hospitalization by 50 percent for enrolled patients. This example supports the specific need for an orchestrator role to coordinate care in an increasingly complex health-care landscape. The value proposition of other solution types—ranging from helping patients with drug-device combinations to providing decision support tools—has also been firmly established. But even in these cases with clearly successful pilots, scale-up and optimal sharing of the upside have been hard to achieve.
Escolha de onde investir
Para investimentos em soluções inovadoras valem a pena, as empresas de biopharma precisam avaliar objetivamente se uma solução proposta está alinhada de perto com sua principal oferta de negócios. Essa proximidade é fundamental porque significa que as empresas provavelmente têm os recursos relevantes, uma maior disposição de investir em trazer a solução para escalar e uma credibilidade mais forte com clientes e partes interessadas.
“Em torno da pílula.” Solutions designed to augment drug sales—which we call “around the pill” innovations—have at least some connection with the core biopharmaceutical business. However, even in these instances, biopharma manufacturers should ask whether they are best suited to lead or partner.
For example, pharmacies have delivered medication adherence offerings with notable success. CVS Health’s Pharmacy Advisor, for instance, has been extremely effective at helping patients remain adherent to their drug regimens for diabetes—among other chronic diseases. Because pharmacy chains are focused on dispensing drugs, work in close proximity to the patient, and are incentivized to improve adherence across all therapies and disease areas (as opposed to specific brands and diseases), they seem better positioned than a pharmaceutical manufacturer to implement adherence programs and bring them to scale. In such cases, a partnership model may be most appropriate for biopharma manufacturers—although Pharmacy Advisor is not involved in such a partnership.
“Beyond the Pill.” When it comes to solutions designed to generate independent revenue streams—“beyond the pill” solutions such as disease management programs and physician advisory services —the investment proposition is less clear. In expanding its role from drug supplier to solution provider, a biopharma manufacturer essentially modifies its business model. (See Exhibit 2.) These opportunities should therefore be treated as corporate strategy—driven by the C-suite, informed by a robust business case, and backed by a commitment to nurture the venture and make it grow. When these solutions are implemented by the marketing and sales organization, they are often abandoned at the pilot stage as opportunities closer to the core business become a higher priority.
Consider the level of rigor that a business case must achieve before it is funded by a venture capital firm. It must go through repeated rounds of fund-raising, returns can be a long way off, and risks are plentiful. A $10 billion pharma giant, thus, may very well lack the inclination to truly commit to beyond-the-pill strategies.
Before investing in such solutions, companies have to answer the tough questions. Is the offering synergistic with the core business? Is another player better positioned to find success with the offering? Is there a commitment to invest in scaling up the solution? Does the organization have the necessary capabilities and mind-set—including agility, risk tolerance, and persistence? Saying no requires discipline—and a willingness to bear accusations of risk aversion—but it is sometimes the prudent move.
Melhorando a probabilidade de sucesso
Once a biopharma manufacturer identifies a promising opportunity to deliver an innovative solution, how can it avoid common pitfalls and increase its chances of success? Here are five checkpoints that should be passed prior to investing in any solution.
Estamos investindo em nossas prioridades e avaliando rigorosamente o ROI? Por exemplo, as soluções ao redor do pill devem ser priorizadas para produtos com potencial de vendas muito mais alto e para os quais a quebra de laços com os concorrentes é fundamental. A empresa deve identificar seus clientes mais valiosos e criar soluções que atendam às suas necessidades específicas como parte de uma estratégia mais ampla de gerenciamento de contas. As soluções devem ser pilotadas em países de alto crescimento com condições de mercado apropriadas-como pilotar programas de gerenciamento de doenças em locais que consolidaram os sistemas de pagadores. Os tipos de solução mais promissores-como serviços para apoiar a iniciação e manutenção da terapia-devem ser priorizados como plataformas em toda a empresa e receber investimentos preferenciais. Essa abordagem reduz o risco de fragmentação e aumenta a probabilidade de um retorno positivo. When designing solutions, it is critical that biopharma manufacturers invest disproportionately in their most important products, customers, and markets. For example, around-the-pill solutions should be prioritized for products with much higher sales potential and for which breaking ties with competitors is critical. The company must identify its most valuable customers and create solutions that address their specific needs as part of a broader strategic account-management strategy. Solutions should be piloted in high-growth countries with appropriate market conditions—such as piloting disease management programs in locations that have consolidated payer systems. The most promising solution types—such as services to support therapy initiation and maintenance—should be prioritized as company-wide platforms and receive preferential investment. This approach reduces the risk of fragmentation and increases the likelihood of a positive return.
Uma questão comum é que o retorno gerado por uma solução ao redor do pill não pode ser facilmente desagregado de outros fatores que influenciam as vendas de produtos. Portanto, uma parte crítica do design da solução inicial deve ser uma abordagem para medir o ROI. Isso requer primeiro definir a aspiração. Por exemplo, é o objetivo de atingir uma determinada meta de vendas ou de acumular benefícios "mais suaves", como insights de doenças ou relações das partes interessadas? Para que uma análise de ROI seja credível, a meta deve ser codificada na frente, em vez de reinventada dinamicamente com base nos resultados do piloto. O próximo passo é identificar como o ROI será avaliado e adaptará o design do piloto de acordo. Os dados higienizados do paciente são necessários - e as parcerias e sistemas necessários são em vigor para adquiri -los? Os clientes relevantes aceitarão esses dados e análises? Como os dados serão estratificados? O esforço necessário para definir o plano de análise de dados para um piloto de solução pode rivalizar com o de um estudo pós -mercado, mas geralmente é subestimado. A etapa final é garantir que exista um processo para capturar sistematicamente o que é aprendido e compartilhar essas informações em toda a organização - para que a solução possa ser melhorada e os esforços futuros podem se beneficiar. Isso inclui descobrir quaisquer incentivos imprevistos. Por exemplo, um estudo recente do
Is there a clear value proposition for all stakeholders? For complex solutions to be successful, it is critical to identify all directly and indirectly involved stakeholders and ensure that there is a clear value proposition for each. This includes uncovering any unanticipated incentives. For example, a recent study by the Journal of the American Medical Association constatou que as complicações cirúrgicas aumentam os lucros acumulados para os hospitais. Qualquer esforço de assistência médica baseado em valor projetado para reduzir os custos hospitalares deve abordar esse desalinhamento potencial nas metas. Sem as ferramentas para definir uma proposta de valor estanque, o investimento em uma solução não valerá a pena. percepção de um bom ajuste. Geralmente, a maneira mais eficaz de entregar uma solução é através de uma parceria. O objetivo era permitir decisões de tratamento mais informadas, facilitando o uso e a análise de uma medida de diagnóstico sofisticada. A equipe descobriu que um fornecedor de tecnologia médica-com as capacidades, incentivos e posição de mercado para incorporar o uso da nova medida de diagnóstico-seria mais capaz de impulsionar a solução. Líderes de opinião e sociedades médicas também ajudariam a projetar o algoritmo subjacente. E, estreitando o papel do fabricante de biopharma, os obstáculos de conformidade foram significativamente reduzidos. Equipe. Além disso, as equipes legais e de conformidade devem estar envolvidas no início do projeto de uma solução específica - depois que o conceito e as alternativas em potencial são definidas, mas antes que investimentos substanciais sejam alocados. Finalmente, as equipes legais e de conformidade precisam estar a bordo com a solução. Isso exige que os consultores de contratação que adotem uma abordagem "como", não "se", além de recompensar a colaboração em problemas de negócios. Por exemplo, uma empresa projetou o conceito para um serviço de consulta especializado para melhorar as taxas de detecção para um evento adverso associado a um medicamento. Embora a empresa não possa oferecer legalmente serviços de segunda opção, redefinir o conceito como uma plataforma educacional ponto a ponto forneceu uma alternativa favorável que ainda atendia às necessidades das partes interessadas.
To map stakeholder goals and discover potential leakage points, companies must have access to strong data analysis and the ability to understand stakeholder needs—including those of nontraditional stakeholder groups. Without the tools to define a watertight value proposition, the investment in a solution will not be worthwhile.
Have we identified the right role for biopharma? As discussed, the most appropriate role for a biopharma manufacturer in delivering a solution depends on several factors: alignment of the solution to the core business, availability of required capabilities, ability to navigate potential compliance restrictions, and public perception of a good fit. Usually the most effective way to deliver a solution is through a partnership.
One medical-affairs group, for example, designed a partnership model to deliver a technology solution in a specialty disease area. The goal was to enable more informed treatment decisions by facilitating use and analysis of a sophisticated diagnostic measure. The team discovered that a medical-technology vendor—with the capabilities, incentives, and market position to embed the use of the new diagnostic measure—would be best able to drive the solution. Opinion leaders and physician societies would also help design the underlying algorithm. And by narrowing the role of the biopharma manufacturer, compliance hurdles were significantly reduced.
Do legal and compliance hurdles dilute the solution? Some solutions may be nonviable out of the gate because of legal and compliance constraints, but biopharma companies must also watch out for viable solutions that will lose effectiveness after suc-cessive rounds of review with a legal team.
To avoid this, companies need to define the absolute legal and compliance boundaries for priority solution platforms. In addition, legal and compliance teams must be engaged early in the design of a specific solution—after the concept and potential alternatives are defined but before substantial investment is allocated. Finally, the legal and compliance teams have to be on board with the solution. This requires hiring advisors who take a “how,” not “if,” approach, as well as rewarding collaboration on business problems.
It is often possible to revise concepts in a way that drives compliance and still achieve intended goals. For example, one company designed the concept for an expert consultation service to improve detection rates for an adverse event associated with a drug. Although the company could not legally offer second-opinion services, redefining the concept as a peer-to-peer educational platform provided a favorable alternative that still met stakeholder needs.
Existe um plano para trazer a solução para a escala? Embora essa possa ser uma abordagem sólida, é fundamental garantir que o piloto seja projetado de uma maneira que permita um retorno bem -sucedido, com um compromisso organizacional real com a expansão. Nos primeiros estágios do piloto, o parceiro de seguro de saúde procurou expandir o escopo para doenças relacionadas adicionais - alinhando a solução aos seus sistemas internos e objetivos de negócios. Mesmo depois que o piloto mostrou sinais iniciais de sucesso, no entanto, a empresa de biofarma relutou em expandir o piloto-em parte porque a captação da solução foi considerada muito lenta na primeira área da doença. As empresas precisam criar planos de expansão para o design piloto - identificando possíveis parceiros, clientes e mercados que podem apoiar a ampliação do programa. Eles também devem decidir sobre limites claros de "Go-não" e definir as expectativas de tempo realistas para retornos. Isso requer um sério compromisso da liderança. Definir uma única abordagem de investimento corporativo - que inclui plataformas de solução prioritárias, o envolvimento de clientes estratégicos e um pool de investimentos alocado para trazer um pequeno número de soluções promissoras para escalar - é um bom lugar para começar. Parceiro sênior, líder do setor global, Biofarmaceuticals For most solution concepts, implementation plans take a phased approach—beginning with a small, local pilot and then expanding once the concept is proved. While this can be a sound approach, it is critical to ensure that the pilot is designed in a way that enables a successful return, with a real organizational commitment to expansion.
As an example, one biopharma company defined a disease management program on the basis of fees per patient. From the early pilot stages, the health insurance partner sought to expand the scope to additional related diseases—better aligning the solution to its internal systems and business objectives. Even after the pilot showed early signs of success, however, the biopharma company was reluctant to expand the pilot—in part because the uptake of the solution was considered too slow in the first disease area.
The existence of multiple subscale “pet projects” is the most visible symptom of an organization that lacks a systematic approach to appropriately managing its health-care solutions. Companies need to build expansion plans into pilot design—identifying potential partners, customers, and markets that can support scaling up the program. They must also decide on clear “go-no go” thresholds up front and set realistic timing expectations for returns.
Biopharma manufacturers face challenges today that will compel them to invest in innovative health-care solutions in order to develop a true competitive advantage in the future. This requires a serious commitment from leadership. Defining a single corporate investment approach—one that includes priority solution platforms, the involvement of strategic customers, and an allocated investment pool to bring a small number of promising solutions to scale—is a good place to start.
