Duas escolas de pensamento dominam o reino da propriedade intelectual (IP). Vamos chamá -los de escolas de confronto e coletivas. Os praticantes mais extremos são os chamados trolls de patentes que exigem royalties, embora eles próprios não façam bens ou serviços de fornecimento. As licenças “copyleft” permitem o uso gratuito de obras protegidas por direitos autorais, desde que as modificações nesses trabalhos também sejam gratuitas. Esta escola de pensamento se originou com hackers e acadêmicos e encontrou expressão no desenvolvimento de plataformas de software aberto, como Linux e seus filhos comerciais, Android e Chrome OS.
The confrontational view is built around asserting and defending legal rights, extracting royalties, winning judgments, and ensuring the freedom to operate. The most extreme practitioners are so-called patent trolls that demand royalties even though they themselves do not make goods or supply services.
The collective view starts with the premise that most innovation is incremental and that strong IP rights impede progress by putting up landmines and tollbooths in the way of subsequent inventors. “Copyleft” licenses allow free use of copyrighted works so long as modifications to those works are also free. This school of thought originated with hackers and academics and found expression in the development of open-software platforms such as Linux and its commercial offspring, Android and Chrome OS.
O mundo dos negócios, no entanto, não é tão binário. Os líderes empresariais não devem deixar que os advogados e os hackers os cegam para uma gama mais ampla de estratégias. Os extremos de "Sue" e "Compartilhar" não são as únicas opções. Em junho, a fabricante de carros elétricos gerou um tremendo zumbido quando anunciou que concederia aos concorrentes acesso à sua tecnologia patenteada. À primeira vista, isso pode parecer uma oferta por atacado de IP, colocando Tesla claramente na escola Collective e Copyleft. Mas uma aparência mais próxima mostra sutilezas na abordagem da empresa. Cada dimensão percorre um continuum entre os extremos de Sue e Share, e todos os cinco precisam ser consistentes entre si e alinhados com a estratégia geral de negócios da empresa. As cinco dimensões também podem ajudar a provocar a intenção estratégica dos movimentos de IP dos rivais. Usando essa estrutura para examinar a decisão de Tesla é reveladora.
Tesla Motors seems to be artfully avoiding this false choice. In June, the electric-car maker generated tremendous buzz when it announced it would grant competitors access to its patented technology. At first blush, this might look like a wholesale IP giveaway, placing Tesla clearly in the collective and copyleft school. But a closer look shows subtleties in the company’s approach.
The Five Dimensions of IP Strategic Intent
At BCG, we use five dimensions—referred to collectively as the IP strategic-intent framework—to think though the most effective way to use IP to win in the market. Each dimension runs along a continuum between the extremes of sue and share, and all five need to be both consistent with one another and in alignment with the company’s overall business strategy. The five dimensions can also help tease out the strategic intent of rivals’ IP moves. Using this framework to examine Tesla’s decision is revealing.
estratégico versus tático. A mudança da Tesla suporta a estratégia de negócios de longo prazo da empresa ou é mais isolada e oportunista, como quando uma empresa vende uma parte não essencial de seu portfólio de IP?
Verdict: Claramente estratégico. A Tesla poderia ter usado seu forte portfólio de patentes para desencorajar os rivais. Em vez disso, ao remover a ameaça de que afirme suas patentes, a Tesla está tentando moldar e acelerar o crescimento da indústria. A indústria de carros elétricos nascentes está sujeita a efeitos de rede. Quanto mais estações de carregamento e infraestrutura relacionada estiverem em vigor, mais carros elétricos serão vendidos - que diminuem os custos de fabricação. Custos mais baixos aumentarão as vendas e incentivarão o investimento em infraestrutura: um ciclo virtuoso.
Tesla entende que não pode construir a indústria sozinho. Como o CEO da empresa, Elon Musk, escreveu em seu blog: “Nossa verdadeira competição não é o pequeno gotejamento de carros elétricos não-Tesla sendo produzidos, mas sim a enorme inundação de carros a gasolina que sai das fábricas do mundo. A disponibilização de suas tecnologias pode incentivar outras montadoras a comprar baterias Tesla, como a Toyota e a BMW já estão fazendo, ajudando a empresa a descer a curva de experiência. A Tesla está apenas tentando extrair valor de um mercado estabelecido por meio de licenciamento agressivo ou está tentando criar novas fontes de valor? Hoje, os carros elétricos têm uma participação de mercado de 1 %. Ao disponibilizar suas patentes para os concorrentes, a Tesla está tentando expandir o tamanho da torta a longo prazo, em vez de insistir em levar a maior ajuda hoje, como os trolls de patentes tentam fazer. Como líder tecnológico, a Tesla presumivelmente lucrará generosamente através da expansão do mercado. A iniciativa deve ser duradoura e mutuamente benéfica, como a parceria da Nike-Apple para comercializar produtos de rastreamento de treino da Nike + iPod, ou é uma oportunidade única?
The company has announced its intention to build a $5 billion battery factory—whose output could exceed Tesla’s needs—in partnership with Panasonic. Making its technologies available could encourage other automakers to buy Tesla batteries, as Toyota and BMW are already doing, helping the company move down the experience curve.
Value Creating Versus Value Extracting. Is Tesla merely trying to extract value from an established market through aggressive licensing, or is it trying to create new sources of value?
Verdict: Clearly value creating. Electric cars today have a 1 percent market share. By making its patents available to competitors, Tesla is trying to expand the size of the pie over the long term rather than insisting on taking the largest helping today, as patent trolls try to do. As the technological leader, Tesla will presumably profit handsomely through market expansion.
Relationship Oriented Versus Transactional. Is the initiative meant to be enduring and mutually beneficial, like the Nike–Apple partnership to commercialize Nike + iPod workout-tracking products, or is it a one-time opportunity?
Verdict: Em algum lugar do meio. Os relatórios da imprensa indicam que a Tesla está trabalhando com a Nissan e a BMW para desenvolver padrões para estações e plugues de carregamento para evitar um impasse do tipo Betamax-VHS. A Tesla quer desenvolver uma "plataforma de tecnologia comum e em rápida evolução", nas palavras de Musk, mas sua declaração não se referiu a nenhum relacionamento ou parceria com outras empresas ou para fazer kits de ferramentas, designs ou instruções anotadas disponíveis. A empresa não quer estar no negócio de litígios, mas fica menos claro o quanto deseja colaborar com os outros. A empresa está disponibilizando seus ativos IP ou está tentando obter vantagem mantendo sua tecnologia proprietária? (O segredo comercial que protege a receita para Twinkies e a fórmula para WD-40 está fechada; os padrões estão abertos.)
Open Versus Closed. Is the company making its IP assets widely available, or is it trying to gain advantage by keeping its technology proprietary? (The trade secret protecting the recipe for Twinkies and the formula for WD-40 is closed; standards are open.)
Verdict: aberto, mas com um asterisco. A Tesla não oferece licenças zero-royalty, que seriam legalmente vinculativas. Ele simplesmente prometeu não processar outras empresas se elas agirem em "boa fé", uma frase digna de brecha. Da mesma forma, as patentes da Tesla servem como garantia para garantir financiamento, para que os credores possam eventualmente ter uma opinião em seu uso. Além disso, a montadora mantém uma marca registrada valiosa e proteções de direitos autorais.
coletivo versus independente. O objetivo da Tesla é criar ativos de IP comuns por meio da colaboração ou de seguir sozinhos e construir e manter uma vantagem de IP?
Verdict: Difícil de dizer. De muitas maneiras, a mudança serve para embaçar a distinção. As discussões da Tesla com outras empresas sobre padrões comuns e sua promessa não sugerem um grau de interesse coletivo, mas a empresa não fez nenhuma promessa mais ampla de ajudar seus rivais. Por outro lado, um pool de patentes-como o criado há uma década para promover tecnologias de identificação de radiofrequência (RFID)-cai claramente no campo coletivo. A avaliação da mudança de Tesla usando as cinco dimensões de nossa estrutura de intenção estratégica de IP revela como o trabalho entre os extremos de Sue e Share pode melhorar significativamente a vantagem competitiva de uma organização. Se sua intenção estratégica fosse apenas eliminar barreiras e impulsionar a inovação, poderia ter feito mais, como elaborar uma licença do tipo copyleft ou abandonar suas patentes. Mas a Tesla também tem um negócio a ser executado, por isso foi preciso uma etapa mais medida. No entanto, dada a estrutura de governança fragmentada para a PI na maioria das organizações, com as responsabilidades espalhadas por divisões legais, de P&D, operações e individuais, consistência da intenção estratégica de IP, muito menos a sutileza, é difícil de alcançar. Considere Kodak. A empresa se voltou para o licenciamento agressivo para as perdas com haste e ajudar a financiar sua transformação digital longe do filme. Embora essa estratégia de extração de valor tenha fornecido alívio de curto prazo-entre 2003 e 2010, a Kodak gerou mais de US $ 3 bilhões em receita de PI-pode ter prejudicado sua estratégia de longo prazo, o que dependia de forjar parcerias com as empresas que acusava a violação de patentes. No idioma de nossa estrutura de intenção estratégica, o desejo da Kodak de criar relacionamentos de longo prazo estava fora de sincronia com suas atividades de extração de valor a curto prazo. (Veja a exposição.) O então CEO Antonio Perez reconheceu essa contradição no
The Overall Verdict. Assessing Tesla’s move using the five dimensions of our IP strategic-intent framework reveals how working between the extremes of sue and share can significantly enhance an organization’s competitive advantage.
Could Tesla have gone further? If its strategic intent was solely to eliminate barriers and drive innovation, it could have done more, such as devising a copyleft-type license or abandoning its patents. But Tesla also has a business to run, so it took a more measured step.
Syncing IP and Business Strategy
The broader point is that companies in general need to be taking a more subtle and strategically aligned approach to their IP. Yet given the fragmented governance structure for IP in most organizations, with responsibilities spread across legal, R&D, operations, and individual divisions, consistency of IP strategic intent, let alone subtlety, is hard to achieve.
Inconsistencies in IP strategies can pose a significant risk. Consider Kodak. The company turned to aggressive licensing to stem losses and help finance its digital transformation away from film. While that value-extraction strategy provided short-term relief—between 2003 and 2010, Kodak generated more than $3 billion in IP revenue—it may have undermined its long-term strategy, which depended on forging partnerships with the very companies it was accusing of patent infringement. In the language of our strategic-intent framework, Kodak’s desire to create long-term relationships was out of sync with its short-term value-extracting activities. (See the exhibit.) Then-CEO Antonio Perez acknowledged this contradiction in the Wall Street Journal Em 2010. Em 2012, a Kodak procurou proteção contra falência (a partir da qual surgiu). Perigos de inconsistência e traçam um curso mais sutil para uma vantagem competitiva aprimorada entre os extremos de Sue e Share. Os executivos seniores não precisam ser fluentes nas complexidades arcanas da lei de patentes para pensar estrategicamente sobre iniciativas orientadas para o relacionamento versus transações, fechadas versus inovação aberta e o restante. A estrutura ajuda a apoiar as conversas críticas necessárias para garantir que a estratégia de IP seja internamente consistente e apoie a estratégia geral de negócios da empresa. Wendi Backler
Given the growing strategic importance of IP, it’s essential that business leaders rethink their approach—seeking to avoid the perils of inconsistency and chart a subtler course to enhanced competitive advantage between the extremes of sue and share.
In our experience advising clients, the IP strategic-intent framework creates a common language that helps senior managers identify and explore a broader range of strategic options, assess and ensure the internal consistency of their IP strategy, and break down the barriers among siloed IP stakeholders. Senior executives do not need to be fluent in the arcane intricacies of patent law to think strategically about relationship-oriented versus transactional initiatives, closed versus open innovation, and the rest. The framework helps support the critical conversations needed to ensure that IP strategy is internally consistent and supports the company’s overall business strategy.
