Criação de valor no ECS 2013: Crescendo e prosperando em tempos desafiadores

A Changed World

Those were the days, my friend, We thought they’d never end.

— Gene Raskin

The further the early years of this millennium recede into the past, the more they seem like a vanished era of unlimited possibility for the engineering, construction, and services (ECS) industry. Today, six years after financial crisis rocked the global economy and forced a recalibration of business strategies, the ECS industry operates in a far different world in which constraints abound. These include tightening margins, intensifying competition, rising labor costs, and continued pressure from the capital markets to create value. The next five years, however, look brighter. The ECS industry can expect a return to growth, especially in mature markets that have encountered strong headwinds since 2008.

Devemos explicar aqui o que queremos dizer com a indústria da ECS. Acreditamos que essa designação captura melhor toda a disseminação das atividades do setor, que cobrem todas as fases da construção não residencial e uma variedade de modelos de negócios de serviços, incluindo design e engenharia, engenharia e construção de processos, infraestrutura e concessionária. Excluímos os fabricantes de equipamentos originais (OEMs), porque seus modelos de negócios estão focados na fabricação de equipamentos industriais (por exemplo, turbinas). No relatório deste ano, apresentamos uma amostra da empresa expandida para 60 para refletir melhor o escopo completo das empresas globais que participam do espaço da ECS. Além disso, reduzimos o período de avaliação de dez a cinco anos. Este relatório é uma peça complementar para o décimo sexto relatório anual em

This is The Boston Consulting Group’s second annual report on the ECS industry as seen through the lens of shareholders. In this year’s report, we present a company sample expanded to 60 in order to better reflect the full scope of global companies participating in the ECS space. Furthermore, we have narrowed the period of evaluation from ten to five years. This report is a companion piece to the sixteenth annual report in Série de criadores de valores da BCG. (Veja Volução: Criação de valor de transformação , Relatório BCG, julho de 2014.) A série fornece classificações empíricas detalhadas dos criadores de maior valor do mundo e destilar lições gerenciais de seu sucesso. Ele também destaca tendências significativas na economia global e no mercado mundial de capitais e descreve como essas tendências provavelmente moldarão prioridades futuras para a criação de valor. Finalmente, a série fornece detalhes sobre as mais recentes ferramentas analíticas e experiências de clientes do BCG, a fim de ajudar as empresas a melhorar seu gerenciamento da criação de valor. (TSR) Durante esse período, foi de apenas 8 %, bem abaixo do TSR de aproximadamente 18 % publicado pelo S&P 500. Em outras palavras, as empresas ECS em nossa amostra foram, no agregado, quarte-quarto. O desempenho inferior de grandes empresas durante esse período de cinco anos diminuiu o desempenho do conjunto de pares como um todo. Algumas grandes empresas não entregaram retornos de acionistas ou mesmo retornos negativos nesse período. De fato, quanto menor o quartil, maior a capitalização de mercado inicial médio das empresas da ECS nela. Os artistas do primeiro quartil começaram com uma capitalização de mercado médio de US $ 1,4 bilhão; Artistas do segundo quartil, US $ 4,1 bilhões; artistas do terceiro quartil, US $ 4,5 bilhões; e artistas do quarto quartil, US $ 7,3 bilhões. Claramente, alguns dos melhores artistas da ECS do período anterior de cinco anos enfrentaram alguns dos maiores desafios ao sucesso sustentado. No entanto, em 10 %, a mediana ainda caiu abaixo da mediana do S&P 500 para o quarto quartil dos 26 setores rastreados nos relatórios anuais da série de criadores de valor do Boston Consulting Group. (See Exhibit 2.) The gap between the S&P 500 and the ECS industry was especially pronounced in 2013, when our sample delivered a median annual TSR of 23 percent—well below the 2013 TSR of the S&P 500. Compare this record with 2009, when the ECS sector—still enjoying strong growth and buoyed by market expectations of continued increases in global infrastructure spending—delivered a TSR of 38 percent, far Melhor que os 26 % da S&P. (Veja a Figura 3.) Embora os múltiplos de S&P tenham aumentado acentuadamente nos últimos cinco anos, refletindo a renovada confiança do mercado de que as empresas podem sustentar aumentos de lucro após a crise financeira, os múltiplos de ECs permaneceram relativamente planos. Por nossos cálculos, apenas uma vez na história, em 2001, a diferença entre os múltiplos de S&P e ECS foi tão ampla. Naquela época, a ECS estava à frente do mercado mais amplo, que estava reagindo a um forte declínio nos gastos de capital em resposta a uma recessão e a um grande evento de segurança.

A Combative Environment

The pressures on ECS can be seen in the market performance of our 60 peer companies over the past five years from the end of 2008 through the end of 2013. (See Exhibit 1.) The sector’s weighted-average annual total shareholder return (TSR) during that period was only 8 percent, well below the TSR of roughly 18 percent posted by the S&P 500. In other words, the ECS companies in our sample were, in the aggregate, fourth-quartile performers.

The relative underperformance of large companies during this five-year period pulled down the performance of the peer set as a whole. Some large companies delivered no shareholder returns or even negative returns over this period. In fact, the lower the quartile, the higher the average starting market capitalization of the ECS companies in it. First-quartile performers started with an average market capitalization of $1.4 billion; second-quartile performers, $4.1 billion; third-quartile performers, $4.5 billion; and fourth-quartile performers, $7.3 billion. Clearly, some of the best ECS performers of the previous five-year period have faced some of the biggest challenges to sustained success.

This dynamic meant that the median performance of the ECS companies in the sample was well above the weighted-average performance. However, at 10 percent, the median still fell below the S&P 500 median to the fourth quartile of the 26 sectors tracked in the annual reports of The Boston Consulting Group’s Value Creators series. (See Exhibit 2.) The gap between the S&P 500 and the ECS industry was especially pronounced in 2013, when our sample delivered a median annual TSR of 23 percent—well below the 2013 TSR of the S&P 500. Compare this record with 2009, when the ECS sector—still enjoying strong growth and buoyed by market expectations of continued increases in global infrastructure spending—delivered a TSR of 38 percent, far better than the S&P’s 26 percent.

The sector’s decline can also be seen in relative valuation multiples, measured as the ratio of enterprise value to earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization. (See Exhibit 3.) Although S&P multiples have risen steeply over the past five years, reflecting the market’s renewed confidence that companies can sustain profit increases in the wake of the financial crisis, ECS multiples have stayed relatively flat. By our calculations, only once in history, in 2001, has the gap between S&P and ECS multiples been so wide. At that time, ECS was ahead of the broader market, which was reacting to a sharp decline in capital spending in response to both a recession and a major security event.

Today’s valuation disparity is much more about continued investor uncertainty in the face of expectations of relatively anemic economic growth in some major regions of the world, sector rotation associated with a decline in some commodity prices, and unprecedented global competition.

The aggregate figures, however, mask wide variations in performance, especially in sales growth rates. Sales growth has declined substantially since the early years of this century, when double-digit organic and inorganic growth was common. Sales growth for most companies operating primarily in mature markets was close to zero or even negative. The developing-market-focused ECS com-panies in our sample, however, still grew at double-digit rates.

What hurt ECS companies most was the decline in margins that many—though not all—suffered over the past five years. (See Exhibit 4.) Average margins—eroded by rising labor costs that outstripped modest revenue growth—declined by about 2 percent annually, intensifying global competition for the addressable market and supply-demand imbalances that held price increases in check. As a result, compressed margins offset much of the benefit of sales growth in TSR terms. (To calculate the total contribution of profit growth to TSR, add the revenue growth rate to the margin change rate.) Fortunately, slight multiple increases and strong dividend yields of nearly 4 percent propped up TSRs somewhat. (See “How We Measure Value Creation: The Components of TSR.”)

Characteristics of Top Performers

Nem todas as empresas tiveram um desempenho inferior, é claro. Um número, seguindo vários modelos de negócios diferentes, entregou retornos bastante invejáveis ​​do final de 2008 a 2013. (Este relatório classifica as empresas ECS por seu modelo de negócios predominante - design e engenharia (D&E), processo, infraestrutura e concessionária. Investimento dos acionistas a cada dois anos. Este quartil incluiu várias empresas de engenharia e construção de processos aquisitivas (E&C). Um, a CB&I, concluiu a aquisição de US $ 3 bilhões do Shaw Group em 2013 - o maior negócio do ano do setor - e executou uma integração bem -sucedida do Postherger para obter sinergias de custo pendentes. (Consulte “CB & I: Avançando a estratégia por meio de fusões e aquisições.”)annually to shareholders, nearly doubling shareholders’ investment every two years. This quartile included several acquisitive process engineering and construction (E&C) companies. One, CB&I, completed the $3 billion acquisition of The Shaw Group in 2013—the industry’s largest deal of the year—and executed a successful postmerger integration to achieve outstanding cost synergies. (See “CB&I: Advancing Strategy Through M&A.”)

Também vimos vários campeões locais nos mercados em desenvolvimento atingindo a maioridade. Em muitos casos, a empresa atuou como concessionária ou modelo de negócios de infraestrutura mais tradicional; Outras empresas capitalizaram suas posições como pontos de acesso para empresas globais de E&C que desejam entrar em novas regiões. Por exemplo, a Pinfra, líder de infraestrutura no México, reestruturada em 2003 e construiu um modelo de negócios de alto crescimento em torno de concessões que agora oferecem fluxos de caixa confiáveis ​​também. Finalmente, algumas empresas-como a NCC AB (a segunda maior empresa de construção da Escandinávia)-que operam em mercados maduros se beneficiaram de um rebote das profundidades das avaliações de 2008. 5.) O mercado recompensou os melhores desempenhos por fortalecer suas posições competitivas e modelos de negócios. Normalmente, os múltiplos e margens da avaliação têm um relacionamento inverso, mas eles melhoraram em conjunto em várias empresas de primeiro quartil. Os artistas do primeiro quartil proporcionaram menor crescimento do que a amostra geral (cerca de 6 %, em comparação com 7 % ao ano). Por outro lado, de 2003 a 2008, as vendas de primeiro quartil superaram a amostra: cerca de 17 %, em comparação com 14 %. (Veja o Anexo 6.) Esses resultados demonstram o quão espumoso foram esses anos: as empresas em nossa amostra desfrutaram de crescimento de dois dígitos e fortes ganhos nas margens e múltiplos de avaliação.

It is telling that most of the first-quartile performers posted improved margins and associated improvements in valuation multiples in contrast to the overall sample, whose margins slipped from 2008 to 2013. (See Exhibit 5.) The market rewarded the top performers for strengthening their competitive positions and business models. Ordinarily, valuation multiples and margins have an inverse relationship, but they improved in tandem at several first-quartile companies.

Underscoring just how dramatically this dynamic diverged from the previous five years’ performance, first-quartile performers delivered lower growth than the overall sample (about 6 percent, compared with 7 percent annually). By contrast, from 2003 through 2008, first-quartile sales outgrew the sample: about 17 percent, compared with 14 percent. (See Exhibit 6.) Those results demonstrate just how frothy those years were: the companies in our sample enjoyed double-digit growth and strong gains in margins and valuation multiples.

É interessante notar que a história da margem é uma história de dois mundos muito diferentes. Os melhores desempenhos que se concentram nos mercados maduros - por exemplo, CB&I e NCC AB - aumentaram os lucros com a força das margens aprimoradas. A amostra geral do mercado maduro, por outro lado, sofreu a margem. (Veja o Anexo 7.) Enquanto isso, os melhores desempenhos como o Pinfra, focados no mundo em desenvolvimento, viram suas margens diminuir nos últimos cinco anos a uma taxa mais acentuada do que a amostra geral do mundo em desenvolvimento. No entanto, o crescimento rápido das vendas, com média de cerca de 25 % a mais do que compensar a queda nas margens. Décadas recentes - o foco nas margens e na excelência operacional é absolutamente crítico no curto prazo. A disciplina de custos subiu para o topo de muitos dos radares de nossos clientes, em alguns casos em resposta direta a

It is clear that for most of our developed-world E&C companies—which are the largest in our sample and have, in many cases, dominated the landscape in recent decades—the focus on margins and operational excellence is absolutely critical in the near term. Cost discipline has risen to the top of many of our clients’ radars, in some instances in direct response to pressão ativista . Essas empresas priorizaram o tamanho certo da organização, especialmente no centro e no back office. Muitos aumentaram e centralizaram a aquisição direta e indireta, aplicaram técnicas de construção enxuta e controles aprimorados de pessoal, gerenciamento e custos em todo o portfólio. Mas os dias das grandes empresas de E&C simplesmente contratando e superando seus problemas de custo parecem ter terminado. A ausência de grandes empresas de mundo desenvolvido estabelecidas, como KBR e Fluor, do primeiro quartil, ressalta esse ponto. (Consulte o Anexo 8.)

Companies focused on developing markets, particularly with concessionaire business models that promise steady cash flows well into future years, are still evaluated primarily on the basis of their growth potential. But the days of big E&C companies simply hiring and outgrowing their cost issues appear to be over. The absence of large, established developed-world companies such as KBR and Fluor from the first quartile underscores that point. (See Exhibit 8.)

Os resultados variam pelo modelo de negócios || E&C, infraestrutura e concessionária - para obter uma compreensão clara de como os vários modelos de negócios se saíram nos últimos cinco anos na manifestação da crise financeira. Utilizamos nossa melhor avaliação externa para determinar o modelo dominante para cada empresa que segue mais de uma.

As we did in our inaugural report last year, we have grouped the ECS companies, each according to its dominant business model—D&E, process E&C, infrastructure, and concessionaire—in order to achieve a clear understanding of how the various business models fared over the past five years in the rally from the financial crisis. We used our best outside-in assessment to determine the dominant model for each company that follows more than one.

Os modelos de negócios respondem de maneira diferente às mudanças no ambiente macroeconômico. (Veja o Anexo 9.) As concessionárias são altamente sensíveis às tendências de crescimento do PIB, porque geralmente assumem riscos de tráfego e volume associados à demanda do usuário por ativos. As empresas de D&E são menos intensivas em capital e, em muitos casos, possuem empresas de consultoria menos sensíveis às mudanças econômicas do que outros modelos. Portanto, seu desempenho tende a ser menos volátil ao longo do tempo. As empresas de construção de infraestrutura são altamente intensivas em capital e, portanto, aumentaram a sensibilidade aos gastos com infraestrutura do governo e desacelerações de pagamento durante as contrações econômicas, o que prejudica seu capital de giro. As empresas de E&C do processo tendem a ser as mais voláteis, porque seus negócios flutua com os preços das commodities e o ciclo de exceção de capital mineral, que possui picos e vales mais pronunciados que o PIB. Modelo, encontramos diferenças distintas em seu desempenho nos últimos cinco anos. (Ver Anexos 10 e 11.) A categoria Concessionária inclui empresas que entregaram algumas das melhores concessionárias de cinco anos, bem como algumas das piores, mas gerais, concessionárias geraram o desempenho mais forte de cinco anos de TSR-uma mudança marcada de 2003 a 2008, quando as empresas de processo rotineiramente transformaram os TSRs mais altos. As empresas de D&E tendiam a se agrupar no meio da faixa de TSR e, como um grupo, entregaram o desempenho menos volátil de 2008 a 2013. As empresas de processo desfrutaram de uma forte corrida de cinco anos graças ao boom em commodities (ou seja, as matérias-primas extraídas do solo), mas seus retornos moderados em 2013, à medida que os preços de commodidade começaram a facilitar. Os TSRs das empresas de infraestrutura e construção estavam geralmente próximos ao fundo do intervalo, refletindo a nítida desaceleração do governo e da contratação comercial que se seguiu à crise financeira.

Grouping companies by business model, we found distinct differences in their performance during the past five years. (See Exhibits 10 and 11.) The concessionaire category includes companies that turned in some of the best five-year average TSRs as well as some of the worst, yet overall, concessionaires generated the strongest five-year TSR performance—a marked change from 2003 through 2008, when process companies routinely turned in the highest TSRs. D&E companies tended to cluster in the middle of the TSR range and, as a group, turned in the least volatile performance from 2008 through 2013. Process companies have enjoyed a strong five-year run thanks to the boom in commodities (that is, raw materials extracted from the ground), but their returns moderated somewhat in 2013 as commodity prices began to ease. TSRs of infrastructure and construction companies were generally near the bottom of the range, reflecting the sharp slowdown in government and commercial contracting that followed the financial crisis.

Observations of 2013 results suggest that in the coming years, the ECS industry may undergo another reshuffling of the ranks. Many strong performers during the past five years experienced significant TSR declines in 2013, especially process-focused companies and companies based in South Korea. (See Exhibit 12.) Median TSRs of process companies fell to 8 percent in 2013, half their five-year returns. However, the median encompasses a wide range of individual company performance. Concessionaires, on the other hand, enjoyed a strong TSR resurgence in 2013 after a long period of comparative underperformance.

Although results did vary by business model, differences in TSRs within categories were greater than differences across them. As that finding suggests, success in the ECS business is not merely a matter of choosing the business model that’s hot at any given moment in time. In the right hands and with the right focus and management, any of the four models is capable of generating above-average TSRs. That is to say that no business model can alone produce superior performance. Soundness of strategy and strength of execution are the real keys.

In addition, the imperfect correlation of returns across business models suggests that the best-run businesses will seek to optimize the shape and balance of the business models and regions in their overall portfolios in order to optimize growth and human capital development in all economic cycles. Whereas infrastructure and public-sector spending are generally stable across cycles, commercial spending—especially for industrial and process projects—is much more volatile. (See Exhibit 13.) The ability to harness this dynamic—tapping into strong returns from volatile sectors while mitigating the risk of being “all in” on any of them—can be a source of superior returns over time. Furthermore, idle capacity is particularly negative in human-capital-intensive businesses in which engineers need to work on projects in order to develop professionally and build their résumés. The ability to flex resources across business models and markets as cycles change is a critical success factor for many market-leading companies.

The Six Imperatives of Top Performance

What can ECS companies expect in the next five years? We have identified six imperatives that companies must follow for the foreseeable future if they aspire to achieve top TSR performance.

• Focus on execution excellence and bottom-line margins.
• Build resilience to withstand increasing global competition.
• Achieve scale—but not at any price.
• Focus on the regions and sectors that promise above-average five-year growth.
• Be prepared to win through M&A.
• Maintain a disciplined approach to dividends and the balance sheet.

Execution Excellence and Bottom-Line Margins

Healthy profits aren’t simply a matter of being in the right place at the right time. For leading ECS companies, excellence in bidding and pricing is a high priority. They are strategic about procurement and highly effective in their operations. They are also highly productive, streamlining and right-sizing their organizations to achieve maximum effectiveness with minimal waste.

We have observed that leading companies use comprehensive margin- and operational-excellence frameworks across their portfolios to manage the overall business and enhance profitability. Those frameworks enable the companies to systematically search for opportunities to reduce costs and increase efficiencies at their business units and thus improve returns to shareholders.

Especificamente, vimos melhorias significativas no design geral da organização. As principais empresas concentram -se intensamente no estabelecimento de vãos de controle ideais, reduzindo as camadas organizacionais e, entre as unidades de negócios, mantendo taxas aéreas proporcionais às suas receitas. Além disso, as empresas líderes estão criando organizações de serviços compartilhados para lidar com o trabalho de back-office e mudar o trabalho de engenharia e design de alto valor para regiões onde os custos horários são mais baixos. As empresas que avaliam sistematicamente sua capacidade de controlar as alavancas da TSR podem se posicionar para aproveitar oportunidades e superar não apenas o ambiente econômico atual, mas também durante qualquer outra fase do ciclo de negócios.

No lado do custo direto, observamos um foco renovado na excelência no projeto e nos controles de custo. Em particular, as empresas estão usando ferramentas de construção enxuta para entregar projetos a um custo menor e eliminar resíduos e filas. Esses esforços, que geralmente são combinados com foco no uso da escala para controlar os custos de compras entre os projetos, podem otimizar a competitividade na licitação. Eles atribuíram alta prioridade ao estabelecimento de processos de gerenciamento que garantem preços ideais de projeto e cobertura do cliente de desenvolvimento de negócios (o chamado modelo de zíper) e que orientam as prioridades de desenvolvimento de negócios em relação a projetos críticos da empresa. eles em. Isso significa que as empresas de mercado maduro devem abordar projetos de commodities com cautela, lancando nelas apenas se tiverem uma vantagem de custo claro. Os lances não são vencidos ou perdidos sozinhos, afinal. Como seus colegas desenvolvidos no mundo, essas empresas terão que desenvolver estruturas de custos e modelos de entrega que lhes permitam manter os seus próprios em mercados com significativamente mais concorrência do que enfrentam em casa. Grandes projetos continuam a ficar maiores, e apenas empresas em larga escala são licitantes credíveis para empresas tão ambiciosas. (Consulte o Anexo 14.)

Finally, commercial excellence is a hot topic for many leading companies. They have assigned high priority to establishing management processes that ensure optimal project pricing and business-development client coverage (the so-called zipper model) and that orient business development priorities toward company-critical projects.

Resilience

Established companies in mature markets face rising competition from the likes of Korea, India, and China, and it’s critical to develop the capabilities and cost structures needed to take them on. That means that mature-market companies should approach commodity projects with caution, bidding on them only if they have a clear cost advantage.

In general, they can’t match the low cost bases of the Asian newcomers, so they need to focus instead on accentuating their differentiators, including, their more extensive and polished skill sets, rosters of experienced and distinguished talent, intellectual property, and superior processes. Bids aren’t won or lost on cost alone, after all.

Similarly, companies from developing markets such as Brazil are increasingly looking for opportunities to boost growth and market share in developed markets. Like their developed-world counterparts, those companies will have to develop cost structures and delivery models that enable them to hold their own in markets with significantly more competition than they confront at home.

The Importance of Scale

In mature markets, at least, size still matters. Big projects continue to get bigger, and only large-scale companies are credible bidders for such ambitious undertakings. (See Exhibit 14.)

A história recente mostra que a escala é auto-reforçada: os líderes de participação de mercado usam sua escala para aumentar sua liderança sobre seus rivais. As economias de escala podem fornecer uma vantagem de preços e, com escala, vêm profundidade e amplitude da experiência e a capacidade de mobilizar recursos rapidamente quando um novo megaproject acena. Os grandes balanços dos maiores empresas de ECS também lhes permitem assumir projetos que apresentam maior risco por causa de seu tamanho ou termos de preço fixo, e as maiores empresas têm os meios para fornecer financiamento de ações quando necessário. A escala também implica uma profundidade de experiência que se reflete na execução aprimorada. Além disso, a escala pode ser o melhor seguro de falência disponível: empresas com diversos projetos em vários mercados têm menos probabilidade de limitar a turbulência imprevista. Esperamos que o mercado geral retorne a níveis mais normais de crescimento histórico de 4 % até 2018 (consulte a Figura 15.) No entanto, mesmo em um ambiente de melhoria, as empresas da ECS terão que selecionar cuidadosamente seus pool de crescimento e lucro se forem para obter uma criação significativa de valor nos próximos cinco anos.

Focus on High-Growth Sectors and Regions

The global infrastructure market grew at a CAGR of only 1 percent in the most recent five-year observation period. We expect the overall market to return to more normal levels of historical growth of 4 percent through 2018. (See Exhibit 15.) Yet even in an improving environment, ECS companies will have to select their growth and profit pools carefully if they are to achieve significant value creation during the next five years.

Embora o crescimento geral retorne às tendências normais de crescimento em regiões e países individuais diferirem acentuadamente dos dos cinco anos anteriores. A maior mudança individual é o crescimento da China, que esperamos diminuir de um CAGR de 16 % nos últimos dez anos a 7 % daqui para frente. Embora a China continue sendo um dos mercados que mais cresce em todo o mundo, essa desaceleração terá grandes efeitos de ondulação não apenas na China, mas também em todo o subsetor de infraestrutura. Na última década, a rápida construção de infraestrutura da China pressionou considerável os preços das commodities, principalmente para materiais como o carvão e o minério de ferro usado para fabricar aço. A atividade de construção em declínio na China pressiona assim uma desaceleração do crescimento para mercados importantes de commodities, bem nos próximos cinco anos. As empresas da ECS que nos últimos cinco anos priorizaram o investimento nos mercados em desenvolvimento deve considerar esse balanço ascendente de 5 a 6 pontos como um esporão para se concentrar no crescimento em mercados maduros. Acreditamos que os EUA e o Reino Unido oferecerão algumas das maiores oportunidades de crescimento entre os mercados maduros. Portanto, esperamos renovadas atividades de fusões e aquisições em mercados maduros nos próximos cinco anos, bem como mudam para esses mercados por empresas internacionais.

Furthermore, we expect growth rates in mature markets to accelerate to the low single digits during the next five years after a prolonged stretch of negative growth. ECS companies that in the past five years prioritized investment in developing markets should regard this 5- to 6-percentage-point upward swing as a spur to refocus on growth in mature markets. We believe that the U.S. and the UK will offer some of the largest growth opportunities among mature markets. We therefore expect renewed M&A activity in mature markets in the next five years, as well as concerted moves into those markets by international companies.

Um aumento no crescimento no Oriente Médio e na África também apresenta oportunidades importantes para os próximos anos. Em particular, as taxas de crescimento e o desenvolvimento de infraestrutura em mercados como Arábia Saudita, Catar e Turquia permanecerão altos. Esses mercados têm sido historicamente mercados muito fortes para grandes empresas globais de E&C e permanecerão muito atraentes no futuro próximo. (Ver Anexo 16.) Nos últimos dez anos, a E&C relacionada ao processo superou a E&C de infraestrutura mais tradicional, impulsionada pelo aumento dos preços das commodities e pela extração mineral agressiva. Nos próximos cinco anos, esperamos que o crescimento da infraestrutura tradicional exceda a construção relacionada ao processo. Em particular, espera -se que a infraestrutura de transporte, que é o maior setor do mundo, suba de um CAGR de 3 % a 5 % de 2014 a 2018. Além disso, esperamos ver um rebote global significativo na construção vertical tradicional dos edifícios industriais, 4h.

We also expect a cyclical rotation among sectors in the coming five years. (See Exhibit 16.) For the past ten years, process-related E&C has outperformed more traditional infrastructure E&C, propelled by rising commodity prices and aggressive mineral extraction. Over the next five years, we expect growth in traditional infrastructure to exceed process-related construction. In particular, transportation infrastructure, which is the biggest sector globally, is expected to climb from a CAGR of 3 percent to 5 percent from 2014 through 2018. In addition, we expect to see a significant global rebound in traditional vertical construction of industrial, office, and government buildings, as has historically been the case when GDP growth picks up.

Esse realinhamento pressiona a maioria das empresas de infraestrutura-que passaram os últimos dez anos construindo o processo e os componentes minerais de seus portfólios de negócios-para aprimorar sua capacidade clássica de trabalho civil. De maneira mais geral, as empresas vencedoras serão caracterizadas por sua capacidade de identificar e capitalizar a mudança de ventos cíclicos e remodelar e reequilibrar seus portfólios para os curtos e longos mandatos. Essa é uma capacidade crucial, não apenas no ambiente econômico atual, mas também em qualquer outra fase do ciclo de negócios, e as empresas que desejam abordar nas principais fileiras devem cultivá -lo. As fusões e aquisições permitem que as empresas da ECS obtenham escala, o que, por sua vez, as ajuda a competir pelos maiores contratos. As fusões e aquisições também são uma alavanca importante para a aquisição de talentos, especialmente em regiões de alto crescimento, como a América do Norte, como evidenciado pelas fusões de CB&I e Shaw e Amec e Fosterwheeler. Empresas com escala regional podem adquirir novos recursos para vender em seus mercados existentes, enquanto empresas com capacidades comprovadas podem acessar novos conjuntos de clientes adquirindo empresas em novas regiões. A importância das sinergias de receita diferencia os CEs da maioria dos outros setores em que as sinergias de custo são as principais fontes de criação de valor. Os investidores desses setores esperam que os adquirentes gerem eficiência, por exemplo, eliminando funções sobrepostas e obtendo eficiências em escala em funções ou compras de suporte. Por exemplo, o Top Performer CB & I entregamos um valor significativo aos investidores por meio de planejamento e execução disciplinados de sinergias de custo na integração pós-merda de Shaw. (Ver Anexo 17.) Bilfinger, Fugro e Vinci estavam entre os negociadores mais ativos, e cada um chegou entre o primeiro ou o segundo quartil em termos de desempenho da TSR. Enquanto isso, os artistas do primeiro quartil completaram o maior número de acordos internacionais: quase 60 % das metas eram baseadas em países que não sejam a casa da empresa de primeiro quartil. Entre os artistas do primeiro quartil, Amec, Arcadis e Bilfinger foram os negociadores mais ativos, cada um conduzindo cerca de dez dessas transações, de acordo com dados de Thomson One Banker. Recursos - em termos de dinheiro retido e poder de empréstimo - para se comprometer com aquisições. (Veja o Anexo 18.) Identificamos 19 empresas com pelo menos US $ 1 bilhão em "pó seco" à mão até o final de 2013. Esse é um reservatório, considerando que a maioria das ofertas no espaço do ECS é relativamente pequeno "tuck-ins" focado em adicionar capacidades ou pedidos em novos mercados. Além disso, ao tocar na capacidade de empréstimos do alvo e usar estruturas de negócios criativos, os adquirentes podem, em muitos casos, ir muito além de suas figuras declaradas de pó seco para o negócio certo. Portanto, é provável que a indústria da ECS permaneça muito ativa nas fusões e aquisições e o crescimento inorgânico permanecerá um caminho crítico para o desempenho sustentado da TSR.

Winning Through M&A

ECS companies have been active in the M&A market—for good reason. M&A enables ECS companies to gain scale, which, in turn, helps them compete for the largest contracts. M&A is also an important lever for acquiring talent, especially in high-growth regions such as North America, as evidenced by the mergers of CB&I and Shaw and AMEC and FosterWheeler.

In terms of value creation, M&A offers significant revenue synergies. Companies with regional scale can acquire new capabilities to sell into their extant markets, while companies with proven capabilities can access new customer sets by acquiring companies in new regions. The importance of revenue synergies sets ECS apart from most other industries in which cost synergies are the primary sources of value creation. Investors in those industries expect acquirers to generate efficiencies by, for example, eliminating overlapping functions and gaining scale efficiencies in support functions or procurement.

In recent years, the search for cost synergies has also motivated some ECS mergers, reflecting the sector’s broader shift toward margin enhancement. For example, top performer CB&I delivered significant value to investors through disciplined planning and execution of cost synergies in the Shaw postmerger integration.

ECS M&A data from the past five years shows that serial acquirers (those that completed at least 14 deals over the five-year period) delivered the highest TSR: the median was 17 percent, but it ranged from 9 to 25 percent. (See Exhibit 17.) Bilfinger, Fugro, and Vinci were among the most active dealmakers, and each landed among the first or second quartile in terms of TSR performance. Meantime, first-quartile performers completed the greatest number of international deals: nearly 60 percent of targets were based in countries other than the home of the first-quartile company. Among first-quartile performers, AMEC, Arcadis, and Bilfinger were the most active dealmakers, each conducting about ten such transactions, according to data from Thomson One Banker.

The largest companies in developed markets still have ample financial resources—in terms of both retained cash and borrowing power—to commit to acquisitions. (See Exhibit 18.) We identified 19 companies with at least $1 billion in “dry powder” on hand as of the end of 2013. That’s quite a reservoir, considering that most deals in the ECS space are relatively small “tuck-ins” focused on adding capabilities or footholds in new markets. In addition, by tapping the target’s borrowing capacity and using creative deal structures, acquirers can, in many cases, go well beyond their stated dry-powder figures for the right deal. It’s therefore likely that the ECS industry will remain very active in M&A, and inorganic growth will remain a critical pathway to sustained TSR performance.

Nossas observações de fusões e aquisições no espaço ECS indicam que a experiência, processos fortes e disciplina são críticos. As empresas que se comprometem proativamente com a M&A, pois um caminho para o crescimento tendem a encontrar alvos que são mais estrategicamente sólidos, negociam melhores preços e alcançam mais sinergias após a integração. Isso não é coincidência. Comprometer -se a fusões e aquisições de fusões e aquisições imersas no fluxo de negócios. Os adquirentes ativos avaliam dezenas de metas em potencial e analisam de perto vários alvos em potencial para cada negócio que realmente consumam. Os executivos que obtêm proativamente vários metas não precisam de ajuda de um banqueiro de investimento para distinguir um alvo apropriado de um inadequado. Esses executivos são capazes de se mover rapidamente em alvos que podem fortalecer a proposta de valor da empresa e o potencial de TSR, e são capazes de se afastar rapidamente de acordos que são possíveis distrações. Além disso, descobrimos que são necessários dois a três anos de comprometimento e recursos antes que a experiência e os processos comecem a pagar dividendos significativos. A melhor proteção contra choques imprevistos do mercado é um balanço sólido com níveis de dívida modestos e uma forte classificação de crédito. Da mesma forma, altos índices de dívida e balanços fracos são a marca das empresas de ECS com melhor desempenho e mais vulneráveis. (Veja o Anexo 19.)

Capital Discipline

ECS executives know better than most that business fortunes can reverse virtually overnight. The best protection against unforeseen market shocks is a solid balance sheet with modest debt levels and a strong credit rating. By the same token, high debt ratios and weak balance sheets are the mark of the lowest-performing and most vulnerable ECS companies. (See Exhibit 19.)

No ambiente mais cauteloso de hoje, os mercados financeiros visualizam os dividendos como o preço da entrada para os principais ranks corporativos. Por mais tentador que seja reinvestir todo o fluxo de caixa livre no crescimento contínuo, os investidores consideram dividendos um indicador líder de saúde corporativa e não apoiarão grandes empresas de mercado maduro que acumulam dinheiro em vez de devolvê-lo aos acionistas. (Consulte Anexo 20.)

Pensamentos fechados

Ninguém deve esperar os próximos cinco anos em ecs para refletir os cinco. No entanto, com base em nossas experiências no setor, análise e observações no solo, pensamos que alguns aspectos do passado devem ser tomados como razoavelmente certos elementos do futuro. Por isso, gostaríamos de deixar nossos leitores com três conselhos para o resto de 2014 e início de 2015.

Mantenha o foco nas margens. As restrições de recursos podem inclinar o saldo de volta aos contratos reembolsáveis, mas, por enquanto, qualquer balanço ascendente nos custos exporá fraquezas financeiras e apertará os fluxos de caixa. Risk exposure in the ECS sector is relatively high at the moment, with many critical companies engaged in a larger-than-usual share of lump-sum contracts and megaprojects. Resource constraints could tip the balance back to reimbursable contracts, but for now, any upward swing in costs will expose financial weaknesses and squeeze cash flows.

Espere mais consolidação e M&A. Alguns vendedores serão motivados por sofrimento financeiro, mas, seja qual for a motivação, é importante que os líderes da CES entendam os imperativos estratégicos e o ambiente de lances. Seu território doméstico tende a ser relativamente protegido por barreiras como requisitos de conteúdo local e riscos de troca estrangeira e pagamento. O acordo pode acelerar, pois as empresas em desenvolvimento procuram diversificar e as principais empresas do mundo desenvolvido procuram pontos de entrada credíveis para os mercados de alto crescimento. Moede, Katharina Rick, Rafael Rilo e David Taube. Jeff Hill A growing share of deals will cut across business models as companies seek diversification across locations to balance exposure to low- and high-growth regions. Some sellers will be motivated by financial distress, but, whatever the motivation, it is important for ECS leaders to understand the strategic imperatives and bidding environment.

Companies from developing markets could step up. Global competition can only intensify, as some developing-world companies come of age and achieve the scale and competence necessary to land business in developed markets that are growing. Their home turf tends to be relatively protected by barriers such as local-content requirements and foreign-exchange and payment risks. Deal making could accelerate as developing-world companies look to diversify and top companies from the developed world look for credible entry points to high-growth markets.

Acknowledgments

The authors would like to acknowledge the contributions of Santiago Castagnino, Win Chia, Philippe Dehillotte, Hady Farag, Kerstin Hobelsberger, Andrew Loh, Bridget Moede, Katharina Rick, Rafael Rilo, and David Taube.