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Lean que dura: Captura todo o potencial

por= Gustav gotteberg, Yann Letourneux, Andrew D'Anna, Roman Regelman e Victoria Roig
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The postcrisis financial environment has prompted financial services organizations to embrace lean management as a way to become more agile and efficient—and ultimately more responsive to an increasingly demanding and choice-rich client base. But although companies are embracing lean more than ever, a 2014 global survey of roughly 30 financial institutions conducted by The Boston Consulting Group found that most fail to achieve the total potential value from their transformations.

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Os dados mostraram que a maioria das iniciativas de melhoria ficam aquém dos objetivos pretendidos. Entre as organizações de serviços financeiros pesquisados, apenas 40 % das transformações enxutas capturaram benefícios financeiros direcionados e apenas 30 % dos entrevistados perceberam os benefícios qualitativos desejados. Dada a escala de muitos programas enxutos, essa lacuna de desempenho representa uma perda significativa de valor em termos de recursos de investimento e custo de oportunidade que os bancos não podem se dar ao luxo de desperdiçar em um período de aperto margens e intensificação da concorrência.

Programas LEAN podem tropeçar por vários motivos, incluindo um escopo mal definido ou uma compreensão fraca das etapas necessárias para iniciar e ampliar o programa. (Ver Lean que dura: Transformando instituições financeiras , BCG Focus, setembro de 2012 e Lean que dura: embarcar na jornada , BCG Focus, outubro de 2013.) No entanto, um dos fatores menos discutidos, mas mais importantes, é uma compreensão insuficiente do papel que a mudança de cultura desempenha na jornada para se tornar uma organização enxuta de classe mundial. Isso é particularmente verdadeiro nos serviços financeiros - uma indústria em que estruturas hierárquicas e silos complexas podem impedir a capacidade de resposta do cliente e enfraquecer o incentivo e o momento da mudança. A pesquisa do BCG mostra que as empresas de serviços financeiros que conseguem infundir uma mentalidade enxuta no DNA de suas organizações podem oferecer eficiência e economia de custos de mais de 35 % e melhorar os tempos de atendimento ao cliente e ciclo em mais de 50 %. O valor é frequentemente impulsionado inicialmente pelo redesenho do processo e coordenado por uma equipe centralizada. Aumentar a partir daí, no entanto, requer uma cultura de alto desempenho que possa expandir o mandato de melhoria, para que todos os funcionários se sintam parte do processo e as mudanças se tornem "negócios como de costume". Quando isso acontece, os funcionários se tornam mais investidos no programa e a base de habilidades amplia em toda a empresa - qualidades que incorporam as capacidades organizacionais e ajudam a sustentar ganhos enxutos muito tempo depois que o esforço formal de transformação terminar. (Consulte Anexo 1.)

Neglecting the importance of culture change is a missed opportunity. BCG research shows that financial services companies that succeed in infusing a lean mind-set into the DNA of their organizations can deliver efficiencies and cost savings of more than 35 percent and improve customer service and cycle times by more than 50 percent.

The Importance of Culture Change

Institutions typically go through several phases of maturity with respect to their lean programs. Value is often initially driven by process redesign and coordinated by a centralized team. Ramping up from there, however, requires a high-performing culture that can expand the improvement mandate so that all employees feel part of the process and the changes become “business as usual.” When that happens, employees become more invested in the program and the skill base broadens across the company—qualities that embed organizational capabilities and help sustain lean gains long after the formal transformation effort concludes. (See Exhibit 1.)

BCG research shows that financial services organizations that define their target culture and the mechanisms to achieve it as part of their lean program are far more likely than those that don’t to ensure that gains from lean last over time. That’s because behavior and attitude establish the context for change. Although systems and processes often feel more tangible and easier to refine, it is the soft cultural elements—such as how to lead, manage, and foster collaboration—that serve as the organizational glue needed to make lean improvements stick and elevate the performance curve.

The problem is that while business leaders recognize the importance of culture change in propelling and sustaining high performance, BCG research shows that relatively few address it in the early stages of the transformation. Although the majority of respondents indicated that they believe culture change accounts for 20 percent of a transformation’s total value, only one-third of respondents factor it into their program and only one-quarter indicated that employee satisfaction and engagement were specific program objectives. Despite this paradox, participants broadly agree on the cultural characteristics most likely to yield a successful outcome—including a collaborative, flexible, customer-centric environment. (See Exhibit 2.)

To establish that culture, organizations have to take the following three steps:

Providing appropriate growth opportunities is also important, because employees are more likely to contribute when they feel as though their full range of talents and abilities are being used. When those pieces are in place, lean initiatives can deliver a two-for-one benefit, improving both employee satisfaction and the customer experience.

The Major Lean Bottlenecks

Because of their role in overseeing progress and remediating bottlenecks, middle managers—those closest to the ground on day-to-day operations—often provide the most critical support for lean success. Yet close to 90 percent of all respondents said that gaining middle-manager engagement in the lean transformation was a major challenge. That lack of buy-in can create a troublesome leadership vacuum.

More than 70 percent of respondents identified poor planning and communication as additional factors that contributed to the limited uptake and delivery of their lean program. Infrequent or unclear communication can leave employees confused about the mission and doubtful about the organization’s long-term commitment and ability to deliver on the stated strategy. Other obstacles to success include a lack of planning with regard to culture change and a transformation that is too slow or too limited in scale.

esses problemas não são únicos. Por exemplo, como parte de sua agenda de mudanças, a equipe de vendas de uma instituição financeira foi acusada de dirigir maior venda cruzada. Mas a baixa cooperação entre diferentes unidades de negócios fez com que os gerentes perdessem seus objetivos. Uma olhada mais próxima revelou que a compensação de incentivo foi concedida com base no lucro e na perda da linha de negócios de um indivíduo, deixando pouca motivação para que os departamentos se associem às divisões. Além disso, processos fracos de compartilhamento de conhecimento limitam o potencial de colaboração, mesmo quando os gerentes individuais procuraram fazer parceria. Embora a gerência sênior tivesse manifestado seu apoio durante a reunião da "prefeitura" da empresa, houve pouco envolvimento visível a partir de então. A maior parte da responsabilidade de promover as mudanças necessárias caiu sobre os gerentes intermediários. Mas sem uma estratégia unificada da liderança, muitos acharam que a agenda de mudanças não tinha credibilidade. Além disso, uma lista de lavanderia de KPIs e, às vezes, objetivos departamentais conflitantes entre o crédito e o risco dificultam a implementação dessa estratégia. Como resultado, os gerentes intermediários estavam desconfortáveis ​​assumindo o risco de implantar novas iniciativas, e muitos dos problemas originais persistiram. (Veja o Anexo 3.) Muitos deles enfatizam nossa constatação de que a mudança de comportamento com sucesso exige ir além da abordagem tradicional de gerenciamento de mudanças de combater os sentimentos e os conjuntos de mentalidade-as noções atraídas que podem desencadear mecanismos de defesa das pessoas e levar a conformidade tácita-para se concentrar em criar um contexto organizacional para a mudança que torna o comportamento magro um comportamento individualmente útil. Estabelecer que o contexto organizacional da mudança requer quatro coisas: um modelo de engajamento mútuo; um forte sistema de gerenciamento magra; Incentivos significativos e baseados em desempenho; e treinamento formal eficaz.

How to Change Behavior

BCG research revealed the best practices needed to instill the target culture. (See Exhibit 3.) Many of these underscore our finding that successfully changing behavior requires moving beyond the traditional change-management approach of tackling feelings and mind-sets—abstract notions that can trigger people’s defense mechanisms and lead to tacit compliance—to instead focus on creating an organizational context for change that makes lean behavior an individually useful behavior. Establishing that organizational context for change requires four things: a mutual-engagement model; a strong lean-management system; meaningful, performance-based incentives; and effective formal training.

Para ajudar a estabelecer o contexto organizacional para as empresas, as empresas podem usar as regras do BCG do BCG || Reciprocidade, estende a sombra do futuro e recompensa aqueles que cooperam. (Consulte Anexo 4.)Smart Simplicity rules: understand what your people do, reinforce integrators, increase the total quantity of power, increase reciprocity, extend the shadow of the future, and reward those who cooperate. (See Exhibit 4.)

Quando abordar a mudança de comportamento || Incentivos, sistemas de medição, desenvolvimento profissional e ambiente físico são todos os elementos necessários no processo de transformação. A organização pode determinar o momento certo para implementar esses elementos com base em sua estratégia e situação. Por exemplo, a primeira onda de uma transformação de modelo operacional de destino pode procurar reduzir os tempos de aprovação de crédito ou otimizar o processo de abertura da conta. Para atingir esses objetivos, a equipe do programa enxuta examinaria os processos atuais, como o grau de automação e as mudanças culturais necessárias para apoiar o comportamento do alvo-incluindo a mudança de estruturas de equipe para incentivar a colaboração, reduzir o número de métricas de desempenho e a integração de meões de relevos em que o Plano de Compensação de Compensação do Planejamento. Alguns gostam de começar com a peça de mudança comportamental para construir uma plataforma comum para suportar a transformação. Outros começam com um piloto para fornecer aos gerentes e funcionários prova de conceito. Outros ainda combinam o plano de mudança comportamental com o piloto-uma abordagem que geralmente acelera a transformação, mas requer o maior investimento inicial de tempo e recursos financeiros. Não importa como uma organização opte por sequenciar sua implementação, a dimensão comportamental deve ser levada em consideração no planejamento e incorporada ao lançamento. O alinhamento cultural fornece aos funcionários a autonomia para agir de acordo com os objetivos da empresa e sem a supervisão constante da gestão. Também cria expectativas claras. As organizações de serviços financeiros que garantem comprometimento visível e sustentado da alta gerência e envolvem todos os níveis da organização têm maior probabilidade de ver suas transformações enxutas. Eles garantem que as equipes tenham recursos adequadamente, que os conjuntos de habilidades certos estejam em vigor e que o tempo seja esculpido para que as equipes executem o programa. Eles reconhecem que todas as partes devem entender seus respectivos requisitos e as métricas que constituem sucesso. E eles sabem que os check-ins frequentes servem como tecido conjuntivo para rastrear o desempenho e criar suporte. Esse sucesso enriquecerá fundamentalmente o valor dos acionistas por meio de clientes mais felizes, funcionários altamente engajados e ganhos de produtividade sustentados (até acelerados). Juliet Grabowski. Distribuição.

Behavioral-change objectives should be discussed during the planning stages of the lean program, even if the specific actions related to them are phased in later. Incentives, measurement systems, professional development, and the physical environment are all necessary elements in the transformation process. The organization can then determine the right time to implement those elements based on its strategy and situation.

During the planning phase, teams lay out their strategic goals and determine the range of process and behavioral changes needed to implement them. For instance, the first wave of a target operating-model transformation might seek to shorten credit approval times or streamline the account-opening process. To achieve those objectives, the lean program team would examine current processes, such as the degree of automation, and the cultural changes required to support target behaviors—including changing team structures to encourage collaboration, cutting back the number of performance metrics, and integrating lean-performance milestones into employee compensation reviews.

With the plan in place, organizations can decide when and how to implement the combined strategy. Some like to start with the behavioral-change piece in order to build a common platform to support the transformation. Others begin with a pilot to give managers and employees proof of concept. Still others combine the behavioral-change plan with the pilot—an approach that often accelerates the transformation but requires the biggest up-front investment of time and financial resources. No matter how an organization chooses to sequence its implementation, the behavioral dimension must be factored into the planning and embedded into the rollout.



Organizations frequently underestimate the importance of establishing a strategically aligned culture as part of their lean transformation. Cultural alignment provides employees with the autonomy to act in accordance with company objectives and without constant management oversight. It also creates clear expectations. Financial services organizations that secure visible and sustained commitment from top management and involve all levels of the organization are more likely to see their lean transformations stick. They ensure that teams are resourced adequately, that the right skill sets are in place, and that time is carved out for teams to execute the program. They recognize that all parties must understand their respective requirements and the metrics that constitute success. And they know that frequent check-ins serve as the connective tissue to track performance and build support.

In short, organizations that see cultural dynamics less as an afterthought and more as an intrinsic part of the lean transformation process are significantly more likely to have their efforts succeed. Such success will fundamentally enrich shareholder value through happier customers, highly engaged employees, and sustained (even accelerated) productivity gains.

Acknowledgments

The authors would like to acknowledge those colleagues who made important contributions to this report: Christophe Duthoit, Brad Henderson, Yves Morieux, Michael Shanahan, Niclas Storz, and Juliet Grabowski.

They would also like to thank Marie Glenn for her help with the writing of the report, as well as Katherine Andrews, Gary Callahan, Philip Crawford, Catherine Cuddihee, Sarah Davis, Angela DiBattista, Kim Friedman, Abby Garland, and Sara Strassenreiter for their help with editing, design, production, and distribution.

Autores

Alumnus

Gustav Gotteberg

Alumnus

parceiro e diretor

Yann Letourneux

Parceiro e diretor
Paris

Alumnus

Andrew D'Anna

Alumnus
Washington, DC
Vr

Alumna

Victoria Roig

Alumna

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