Return on equity in the
Indústria global de banking por atacado
diminuiu acentuadamente desde os anos de pré -crise, de 17 % em 2007 para 12 % no primeiro semestre de 2013. Receitas da indústria
Clientes atuais podem gerar forte crescimento da receita
De acordo com nossa pesquisa, mais de 95 % das receitas para o típico banco por atacado-incluindo negócios de anuidade (como a manutenção de valores mobiliários) e os negócios de novos fluxos (como no mercado de capitais)-com os clientes atuais de todos os anos. Dada essa tendência, muitos bancos tendem a adotar uma abordagem amplamente passiva e às vezes negligente para buscar um crescimento de receita adicional desses clientes. Considerando que a maior oportunidade deve estar em outro lugar, eles gastam uma quantidade desproporcional de tempo tentando atrair novos negócios e criar novos produtos.
Dois fatores -chave, no entanto, fazem um argumento sólido para prestar mais atenção aos clientes atuais. Primeiro, como os bancos atacadistas bem sabem, novos clientes (como novos produtos) levam muito tempo para se desenvolver e a bordo antes de começarem a gerar receitas substanciais. Segundo, e ainda mais importante, é o fato de que - apesar da crença generalizada em contrário - a maior parte da carteira dos bancos por atacado com qualquer um de seus grandes clientes raramente sobe acima de 15
O potencial de ganhar uma parcela maior da carteira é claramente enorme. Mas o sucesso exigirá uma abordagem altamente disciplinada. O primeiro passo na jornada é realmente entender por que aumentar a parte da Wallet com os clientes existentes tem sido tão difícil para os bancos atacadistas no passado. Em nossa opinião, muitos bancos caíram em vários maus hábitos:
- Adotando uma mentalidade de "RFP". Em vez disso, eles adotam uma mentalidade reativa, aguardando a chegada de um pedido de proposta (RFP). Essa abordagem deixa pouco espaço para os bancos se diferenciarem, um resultado é que eles acabam competindo com o preço em suas propostas. Too many wholesale banks are not proactive in assessing client needs or figuring out how to meet them. Instead, they adopt a reactive mindset, waiting for a request for proposal (RFP) to arrive. Such an approach leaves little room for banks to differentiate themselves, one result being that they end up competing on price in their proposals.
- Empurrando produtos, não fornecendo conselhos. A verdade é que mais e mais clientes querem um verdadeiro A good number of wholesale banks purely push products without the customized advice that creates the solutions that clients seek. The truth is that more and more clients want a true
Advisor 3 3 Entrevistas do BCG com clientes de bancos por atacado. , não apenas um banco com uma mentalidade de fornecedor. - Focando no curto prazo. Eles são treinados insuficientemente para ter uma visão holística e de longo prazo do relacionamento do cliente. All too often, relationship teams are incentivized to focus on immediate-term sales. They are insufficiently trained to take a holistic, long-term view of the client relationship.
- Captura de inteligência insuficiente. Em uma amostra de bancos que entrevistamos recentemente, mais confiou em adivinhação, subestimando o primeiro e superestimando o último em 30 a 50 %. Análise e conselhos para fazer a diferença Wholesale banks rarely attempt to rigorously calculate their clients’ total wallet or their own share of it. In a sample of banks that we recently interviewed, most relied on guesswork, underestimating the former and overestimating the latter by 30 to 50 percent.
Nonetheless, despite these common pitfalls, we have seen through our client work that most wholesale banks have valuable attributes that they can leverage to reverse old ways of doing things and expand their share of wallet with current clients.
Using Data, Analytics, and Advice to Make a Difference
Most wholesale banks sit on a wealth of proprietary data that can help them be strategic rather than just transactional in their sales approach. Such data provide insight into clients’ unmet needs and can offer a way to quantify benefits and demonstrate a solution-oriented mindset.
Moreover, in volatile economic times such as these, customers are eager for expert advice and are more willing than ever to collaborate proactively with their banks. In our conversations with banking clients, we have learned that they greatly value institutions that truly understand the challenges they face and that are willing to partner with them in thinking things through. In such a cooperative setting, pricing becomes an input to finding the right solution, not the key driver of the client’s purchase decision.
Indeed, banks typically do have direct access to the top decision makers and influencers at client companies. The key dilemma, however, is figuring out how best to approach these executives. Our experience working with wholesale banks shows that a data-led, advisory approach—tailored to different client segments and product types—can lead to meaningful engagement with existing clients that ultimately leads to a greater share of wallet. (See Exhibit 1.)
Para os maiores clientes, é importante fazer uma análise abrangente de produtos que inclui a descoberta de clientes, o cálculo total da WALLET. Para os clientes de médio porte, é mais eficaz fazer uma “varredura de oportunidade” de produtos selecionados, de alta margem e ciclos de vendas mais curtas e, em seguida, criar casos de negócios orientados a dados. Para ambos os segmentos, é claramente importante demonstrar aos clientes como eles se beneficiarão. Sugerimos testar essas abordagens com programas piloto bem orquestrados, antes de qualquer lançamento amplo com vários clientes. Os pilotos também ajudam a estabelecer a adesão interna à medida que as equipes de vendas, relacionamentos e produtos experimentam em primeira mão o poder de uma abordagem de vendas orientada a dados e liderada por dados. Obviamente, estabelecer uma estrutura de governança robusta para definir metas, desenvolver métricas relevantes, acompanhar o progresso e abordar problemas quando surgirem também é crítico.
In summary, any initiative to improve share of wallet should include the following activities:
- Mapping the current client wallet, using internal and external data
- Identifying and vetting opportunities, then building quantitative business cases
- Creating compelling pitches that incorporate key, quantifiable benefits to the client
- Committing cross-functional resources to targeted client opportunities
- Training sales and relationship teams in consultative, advice-driven selling
In addition, wholesale banks will need several core capabilities in order to make the initiative a success:
A Highly Developed Data Repository. A disponibilidade de dados de alta qualidade é fundamental para identificar e quantificar oportunidades. A maioria dos bancos possui esses recursos, mas os dados geralmente são fragmentados e armazenados em vários lugares diferentes. A boa governança de dados e a capacidade de agrupar dados relevantes em armazéns ajudam enormemente. Esse tipo de análise requer pessoal altamente experiente que tenha a experiência técnica para extrair os dados, entender as nuances dos dados e compreender as maneiras pelas quais os dados dirigem.
A Strong Analytics Capability. Banks need to harness the data’s potential by looking for patterns that will help them identify unmet client needs and quantify their value propositions. This sort of analysis requires highly experienced personnel who have the technical expertise to mine the data, understand the nuances of the data, and grasp the ways that the data drive business.
Uma mentalidade consultiva. Os saldos no final do mês subiram rotineiramente, e o cliente acabou não investindo totalmente um terço de seu dinheiro livre. Usando uma abordagem baseada em conselhos orientada a dados, o banco analisou o fluxo de caixa do cliente e os saldos médios diários para determinar o valor mínimo necessário para a realização de negócios de rotina. O banco também recomendou uma estratégia de investimento ideal para o cliente. O resultado foi uma situação em que todos saem ganhando em que o cliente obteve retornos mais altos e o banco ganhou taxas mais altas ao demonstrar o escopo de suas capacidades de gerenciamento de caixa. (Consulte o Anexo 2.) By effectively combining relationship knowledge and analytics, client teams can play the role of advisors, proactively identifying opportunities and challenges in clients’ businesses and offering highly specific advice and solutions.
In one case we observed, for example, a wholesale-banking client was having problems determining how to invest its short-term cash. End-of-month balances routinely spiked, and the client ended up not investing fully one-third of its free cash. Using a data-driven, advice-based approach, the bank analyzed the client’s cash flow and average daily balances to determine the minimum amount required for conducting routine business. The bank also recommended an optimal investment strategy for the client. The result was a win-win situation in which the client earned higher returns and the bank earned higher fees by demonstrating the scope of its cash-management capabilities. (See Exhibit 2.)
Of course, success will also require a significant culture change within wholesale banks. As we have seen, they need to move away from product-push mindsets and incentives that primarily reward short-term sales. They need to attract and train the right talent. They need to see “client ownership” in the true sense of the phrase, enabling relationship teams both to play the role of partner and to manage the client P&L for the mutual benefit of the client and the bank. More broadly, we have seen in a number of Instâncias 4 que um programa robusto de compartilhamento de cadeia pode realmente oferecer um crescimento impressionante de receita de até 15 % durante um período de 12 a 24 meses. Tais iniciativas ajudam a aprofundar a lealdade do cliente e a melhorar a retenção, transformando o papel do banco da de um fornecedor à de um parceiro e consultor de pensamento.
Ultimately, share-of-wallet programs engender a new, more impactful way of selling.
