Excelência operacional no banco de varejo 2014

A plodding recovery, weak macroeconomic conditions, and dim growth prospects continue to challenge the world’s leading retail banks. In response, these banks are taking action to improve their Eficácia operacional e produtividade.

O mais eficiente e lucrativo entre eles está indo um passo adiante. Enquanto continuam a obter ganhos de eficiência, eles também estão se tornando mais centrados no cliente do que seus concorrentes. Muitas vezes, eles estão desenvolvendo recursos digitais para enfrentar os dois desafios. (Ver " A centralização do cliente em serviços financeiros é digital , ”BCG Artigo, agosto de 2013.)

Esses bancos de melhor desempenho estão rejeitando compensações e compromissos tradicionais entre aumentar a eficiência e a defesa dos clientes. Ao mesmo tempo, eles estão atenuando o risco de conduta. Em suma, eles estão mostrando que é possível alcançar a excelência nas três dimensões, que agora consideram uma necessidade e não como uma escolha. A fim de alcançar essa vantagem, eles estão otimizando seus modelos operacionais de três maneiras: aumentando a eficiência organizacional e de processo, aumentando a produtividade dos funcionários e aprimorando a experiência do cliente. Benchmarking. Eles o fazem desenvolvendo modelos escaláveis ​​de atendimento ao cliente eficiente, migrando a maioria das transações de baixo valor para os canais alternativos (95 % em comparação com a mediana de 80 %), ao limitar bem a equipe em funções não-clients (16 % em relação ao total de 31 %) e a um desempenho de 310 % em relação ao total de 31 %) e a renda de 36 % em relação ao total de 310 anos) e a renda de 36 % em relação ao total de 31 % em tempo total) e a renda) e a renda de 36 % em tempo total) e a renda de 36 % em tempo total) e a renda de 36 %) e a renda de 36 % em relação a 310 em período total) e a renda) e a renda de 36 %) e a renda de 36 %) e a renda de 36 % em relação à média de 310 anos) e a renda de 310 %) e com o desempenho de 310 %) e com o desempenho de 31 % em tempo integral) e por meio de 310 % em tempo integral. US $ 1.000 - quase 30 % acima da mediana. Eles conseguem isso por meio de fluxo de chumbo e discussões mais eficazes sobre clientes de alto valor (resultando em 25 novas contas por vendedor de filial por semana em comparação com a mediana de 12) e maior parcela da carteira (2,9 produtos por cliente em comparação com a mediana de 2). e lucratividade - com ou abaixo de 40, em comparação com a mediana de 54.

These conclusions, and the report that follows, reflect the latest perspective from The Boston Consulting Group’s client work, supplemented by the findings of BCG’s fourth annual Retail-Banking Operational Excellence benchmarking.

The benefits the top-quartile banks receive by optimizing their operating models emerge clearly in data from the benchmarking, which was conducted in 2013.

• Collectively, these leading performers achieve a cost per customer of approximately half the benchmark median. They do so by developing scalable models of efficient customer service, by migrating most low-value transactions to alternative channels (95 percent compared with the median of 80 percent), by tightly limiting staff in nonclient-facing roles (16 percent compared with the median of 31 percent), and by streamlining management overhead to just 4 percent of total full-time-equivalent (FTE) staff.
• Their income per customer is more than $1,000—nearly 30 percent above the median. They achieve this through more effective lead flow and discussions regarding high-value clients (resulting in 25 new accounts per branch salesperson per week compared with the median of 12) and greater share of wallet (2.9 products per customer compared with the median of 2).
• The most competitive retail banks satisfy customers with responsive, digitally enabled services and products.
• They achieve cost-to-income ratios—a key measure of efficiency and profitability—at or below 40, compared with the median of 54.

, é claro, eficiente não significa barato, assim como a centralidade do cliente não é simplesmente taxas mais baixas e um funcionário alegre. As instituições mais antigas estão desenvolvendo recursos para oferecer uma melhor experiência do cliente a um custo menor, geralmente personalizado pelo segmento de clientes. Serviço sem erros no canal preferido do cliente, fornecendo visibilidade a todos os canais. Quando os erros são cometidos, eles os admitem imediatamente e os corrigem de maneira proativa e adequada.

• Leading retail banks provide simple, reliable, and quick paths for customers to switch products held elsewhere to the bank.
• They focus on excellent on-boarding, early tenure management, and fast-cycle development of products that fully function at launch.
• Top performers provide quick, error-free service in the customer’s preferred channel while providing visibility to all channels.
• They rapidly and reliably execute transactions and requests. When mistakes are made, they admit them immediately and correct them proactively and appropriately.

Four Levers Are Crucial in Achieving Operational Excellence

Our 2013 benchmarking, like its predecessors, examined the evolving operational practices of the world’s leading retail banks in the Americas, Europe, and Asia-Pacific—a group of institutions we call the Bancos da Premier-League ¹ 1 Esses bancos foram escolhidos com base no tamanho de suas operações de bancos de varejo e na força geral de suas capacidades, incluindo operações. ¹ 1 Esses bancos foram escolhidos com base no tamanho de suas operações de bancos de varejo e na força geral de suas capacidades, incluindo operações. . Nosso objetivo era aprender como esses principais bancos maximizam o desempenho operacional de ponta a ponta e identificar tendências e capacidades líderes do setor na excelência operacional. Dezoito dos 35 bancos da Premier-League foram incluídos no benchmarking, representando cerca de 192 milhões de clientes, 32.000 agências bancárias e ativos totalizando US $ 5 trilhões.

Nossos relatórios anteriores nesta série documentaram que quatro alavancas são fundamentais para os bancos na entrega de excelência operacional: excelência no cliente, processos eficientes e eficazes, organização simplificada e fortes recursos subjacentes. (Consulte "Explorando as quatro alavancas críticas da excelência operacional".) No benchmarking deste ano, novamente avaliamos o desempenho da Premier League-Bank contra essas quatro alavancas. As métricas incluíram índices de equipe do ATC, dados do centro de processamento, tempo de ciclo por linha de produto e atendimento ao cliente por canal. Os bancos forneceram informações adicionais durante as sessões de revisão e em uma reunião de cúpula para os participantes. A seguir, são apresentadas algumas práticas recomendadas e fatores de sucesso.

Even with the heightened focus of recent years on productivity, none of the high-performing banks included in the benchmarking achieved top-quartile results in all dimensions—a reflection of each institution’s starting point and focus. This reality highlights the difficulty of excelling in all areas simultaneously. It also suggests that further gains are possible, even among high performers.

Operationally Strong Banks Outperform Financially and in Customer Advocacy

This year’s benchmarking results amplified an earlier insight: the operationally strongest retail banks deliver superior financial performance. The findings also underscored the fact that there is no single silver bullet; achieving true operational excellence requires a bank to execute at a high level across multiple dimensions, in alignment with its own specific business model.

The strongest overall performance on our four levers of operational excellence was concentrated among the most efficient and profitable set of premier-league banks, that is, those with the lowest Razões de custo / renda ajustados pelo país (CIRs) ³ 3 == O CIR é uma medida essencial de eficiência e lucratividade. O CIR ajustado pelo país é igual ao CIR do banco mais um fator de ajuste (o CIR do banco médio global menos o país médio do país). Esta medida fornece uma comparação Cir de Bancos de um tipo de tipo de tipo em diferentes países, removendo variações específicas do país. ² 2 O CIR é uma medida essencial de eficiência e lucratividade. O CIR ajustado pelo país é igual ao CIR do banco mais um fator de ajuste (o CIR do banco médio global menos o país médio do país). Esta medida fornece uma comparação Cir de Bancos de um tipo de tipo de tipo em diferentes países, removendo variações específicas do país. . Dos 18 bancos classificados em nosso benchmarking, os 9 mais eficientes e lucrativos, com base no CIR, alcançaram 38 rankings de primeira linha nas quatro alavancas da excelência operacional. Isso foi o dobro do número de classificações de quartil superior alcançadas pelos 9 bancos menos lucrativos e menos eficientes. (Veja o Anexo 1.)

Os 9 bancos mais lucrativos também demonstraram ampla excelência operacional. Seis deles alcançaram desempenho superior em pelo menos três das quatro alavancas: excelência em clientes, processos eficientes e eficazes e organização simplificada. O benchmarking descobriu que, à medida que os bancos se adaptam ao novo novo normal de condições macroeconômicas fracas e perspectivas de crescimento obscuro, a centricidade do cliente se tornou um diferenciador competitivo cada vez mais importante. A metade mais eficiente e lucrativa do campo total de 18 bancos de referência da Premier League ultrapassou a mediana da liga principal na excelência em clientes. Mais crucialmente, esses bancos líderes abriram uma lacuna com outros bancos, aumentando a eficiência e reduzindo a complexidade ao longo de suas organizações. Identificamos quatro áreas de foco específicas que estão ajudando os principais bancos da Premier League a alcançar a excelência operacional enquanto impulsionam a eficiência do benefício do cliente:

Many of these banks are delivering on customer advocacy and other imperatives by developing their target operating models, as discussed in the final section below.

How Leading Retail Banks Are Achieving Operational Excellence

This year, we identified four specific focus areas that are helping the leading premier-league banks achieve operational excellence while driving efficiency for the customer’s benefit:

• Vantagem competitiva através da centralidade do cliente
• Improved sales performance through digitization
• Excellence in organizational and process efficiency
• Complexity reduction that drives business results

significativamente, essas áreas de foco abrangem todas as quatro alavancas principais da excelência operacional. (Veja o Anexo 2.) Eles também são unificados pela centricidade do cliente, que agora é uma parte essencial dos esforços dos principais bancos para impulsionar o crescimento da linha superior, reduzir custos e atrair, atender e reter clientes. Centricity

Competitive Advantage Through Customer Centricity

O benchmarking destacou claramente os benefícios comerciais de atender às necessidades financeiras dos clientes e às suas crescentes expectativas de serviço rápido e responsivo. A centralidade do cliente é mais do que apenas um bom serviço. Trata -se também de adaptar proposições aos perfis e necessidades dos clientes, racionalizar as ofertas de produtos e simplificar os recursos do produto. (Ver O "novo novo normal" no banco de varejo: como os bancos podem voltar ao curso , BCG Focus, agosto de 2012.)

Atraindo e atendendo clientes produtores de alta renda e a expansão da parte da carteira tornou-se, portanto, a principais diferenciantes. Cada vez mais, os bancos da Premier League estão se voltando para o Big Data, análises sofisticadas e recursos digitais para atingir esses objetivos. (Consulte “Conectando-se com os clientes através do Big Data.”)

No entanto, acreditamos que o principal desafio para os bancos, antes de lidar com o big data, é desenvolver "dados ricos" - ou seja, informações do cliente completas, atuais, coerentes e consistentes. Isso é muito mais importante do que os feeds de dados externos para permitir que os bancos extraem insights importantes. De fato, nosso benchmarking revelou que os bancos atingindo um foco equilibrado na quantidade e na qualidade dos leads foram capazes de gerar quase o dobro de vendas por cliente por ano para cada lead gerado, em comparação com bancos que se concentram principalmente na geração do maior número possível de leads. (Consulte o Anexo 3.)

Another customer-driven differentiator is the ability to improve the speed and responsiveness of sales and service. For example, the top-quartile performers in the benchmarking had a median Tempo de ciclo ⁵ 5 O tempo de ciclo é definido como o período em que um aplicativo é processado até quando a conta relacionada é utilizável e os fundos estão disponíveis. ³ 3 O tempo de ciclo é definido como o período em que um aplicativo é processado até quando a conta relacionada é utilizável e os fundos estão disponíveis. Para aberturas de contas atuais e de transações de 5 minutos para clientes existentes e 15 minutos para novos clientes, respectivamente, três vezes e meia e duas vezes a mediana. A lacuna de desempenho para empréstimos com segurança imobiliária foi semelhante. Por exemplo, o melhor desempenho alcançou um tempo de espera de chamada de 12 segundos, em comparação com a média de 17 segundos, em comparação com a média de 30 segundos. Alguns bancos estão tomando o passo adicional do serviço de segmentação por tipo de cliente, alinhando os custos para servir com o valor do cliente. Média, ilustrando por que defender os clientes é cada vez mais um diferenciador competitivo. Alguns líderes de mercado fizeram melhorias na experiência do cliente, redefinindo seus modelos operacionais em torno das expectativas dos clientes. Surgiram uma série de práticas recomendadas:

The leading banks have also improved the operational excellence of their call centers. For example, the top performer achieved a call wait time of 12 seconds, compared with the top-quartile average of 17 seconds and an overall median wait time of 30 seconds. Some banks are taking the further step of segmenting service by customer type, aligning cost to serve with customer value.

Overall, banks have continued to increase their focus on customer-facing roles, with top-quartile banks now dedicating 82 percent of resources, excluding overhead, to those roles.

For the most customer-centric banks, focusing on clients translates into 30 percent higher income per customer on average, illustrating why advocating for customers is increasingly a competitive differentiator. Some market leaders have made step-change improvements in the customer experience by redefining their operating models around client expectations. As they do so, a number of best practices have emerged:

• Comunicações base sobre as necessidades de clientes individuais, assumindo compromissos explícitos no nível de serviço. Vista de clientes individuais e suas necessidades e comportamentos, e implemente “Próximas melhores ações” com base nessa visualização. As tecnologias, que interromperam os titulares em uma sucessão de indústrias, desde música e publicação até impressão e imagem fotográfica. Mais significativamente, as interações e transações móveis dispararam, quadruplicaram os totais do ano anterior. Para bancos de primeira linha, a parcela on-line e móvel de transações agora é equivalente à dos caixas eletrônicos, em cerca de 43 %. A maior lacuna entre os artistas de melhor quarto e mediana estava na parcela de transações on-line versus ramificações. Primeiro, vários canais interativos atendem às necessidades dos clientes - dando a eles o que eles querem, quando e onde desejam. Segundo, os canais digitais reduzem os custos operacionais e aumentam a produtividade porque exigem menos interações pessoais e de ramificação e, portanto, menos ATMs administrativas. Além disso, os bancos com uma alta proporção de clientes originados on -line colhem um benefício de composição, porque esses clientes tendem a preferir a transação on -line. Isso permite reduções adicionais na equipe administrativa e na atividade, aumentando os recursos para serviços de advertência de clientes de alto valor. (Consulte o Anexo 4.)
• Align multichannel distribution with natural customer pathways.
• Tailor customer value propositions, often at the segment level, to match revenue potential and cost to serve.
• Achieve a single view of individual customers and their needs and behaviors, and implement “next best actions” based on that view.
• Incorporate a customer perspective into leadership, culture, KPIs, and employee incentives.

Improved Sales Performance Through Digitization

The digital engagement of clients with their banks is expanding quickly, underscoring both the potential opportunities and the perils of interactive technologies, which have disrupted incumbents in a succession of industries from music and publishing to printing and photographic imaging.

Almost all the benchmarked banks experienced strong growth in online transactions and interactions, as customers increasingly choose interactive, self-service channels, especially for simple tasks. More significantly, mobile interactions and transactions have skyrocketed, quadrupling the previous year’s totals. For top-quartile banks, the online and mobile share of transactions is now equivalent to that of ATMs, at about 43 percent. The largest gap between top-quartile and median performers was in the share of online versus branch transactions.

This expanding digitization is enabling stronger sales performance in two distinct ways. First, multiple interactive channels fulfill the needs of customers—giving them what they want, when and where they want it. Second, digital channels lower operational costs and boost productivity because they require fewer in-person, branch-office interactions and therefore fewer administrative FTEs. Moreover, banks with a high proportion of customers originating online reap a compounding benefit, because those clients tend to prefer transacting online. This allows further reductions in administrative staff and activity, increasing resources for high-value-added client-advisory services. (See Exhibit 4.)

Como conseqüência dessa evolução no uso do canal, as ramificações se concentram cada vez mais em transações com alto teto. Os bancos estão investindo na aprovação do máximo dessas transações de agência que não estão crescendo de forma robusta. Por exemplo, um banco alcançou um aumento de 30 % na conversão de vendas, implementando as melhores práticas recomendadas pelo cliente. Ganhou 80 % desse aumento dos compromissos programados e foco nos clientes certos, com os 20 % restantes alcançados por meio de um melhor gerenciamento de fluxo de clientes e um foco mais nítido nas vendas. No entanto, novos desafios para a produtividade continuam surgindo, muitos resultantes da maré crescente de regulamentação destinada a reduzir o risco e aumentar a proteção do cliente. Isso é particularmente verdadeiro conforme medido pelas aberturas de contas, bem como a proporção de EFTs de risco para novos produtos por abertura de contas, onde o desempenho dos bancos de primeira linha foi o triplo da mediana. Os artistas de primeira linha tiveram o dobro de clientes por Operações da ETI que a mediana da liga principal, devido ao aumento da eficiência operacional, racionalização organizacional e mudança de FTEs para funções voltadas para o cliente. Os melhores desempenhos dedicaram uma média de 82 % dos recursos do ETI a funções voltadas para o cliente. Os bancos comparados alcançaram uma redução mediana de 3 % nas ETIs de gerenciamento e um aumento de 7 % nos clientes por ETI. Essas iniciativas reduzem o número de camadas na hierarquia e aumentam os vãos de controle em níveis apropriados. Ao mesmo tempo, o atraso aproxima os gerentes de clientes e funcionários da linha de frente. Isso melhora a tomada de decisões, aprimora a responsabilidade, acelera a comunicação e cria uma estrutura de custos mais competitiva. As frequências de revisão variam consideravelmente, no entanto, e apenas um terço dos bancos realiza revisões anuais. Dito isto, a medição sistemática das operações e o desempenho e a produtividade agora é a norma. Mais de 80 % dos bancos comparados medem o desempenho e relatam regularmente. Um terço dos bancos comparados revisa novos produtos para verificar a existência de um caso de negócios sólido e eliminar produtos que não geram receita. (Ver

Excellence in Organizational and Process Efficiency

Banks are making significant strides in improving organizational and process efficiency. Yet new challenges to productivity keep surfacing, many resulting from the rising tide of regulation aimed at reducing risk and enhancing customer protection.

In this environment, banks excelling in process efficiency are widening the productivity gap with average performers. This is particularly true as measured by account openings, as well as the proportion of risk FTEs to new products per account opening, where the performance of top-quartile banks was triple the median.

The benchmarking also found a widening gap in customer management between top-scoring banks and the rest. Top-quartile performers had twice as many customers per operations FTE as the premier-league median, owing to increased operational efficiency, organizational streamlining, and the shifting of FTEs to customer-facing roles. The best performers dedicated an average 82 percent of FTE resources to customer-facing roles. Benchmarked banks achieved a median 3 percent reduction in management FTEs and a 7 percent increase in customers per FTE.

Delayering initiatives have proven to be a very powerful lever for many banks in reducing management staff and simplifying the organization. These initiatives reduce the number of layers in the hierarchy and increase spans of control at appropriate levels. At the same time, delayering brings managers closer to customers and frontline staff. This improves decision making, enhances accountability, speeds communication, and creates a more competitive cost structure.

In order to achieve the desired process and organizational efficiency, every bank in our benchmarking is performing end-to-end process reviews aimed at achieving continuous improvement. The review frequencies vary considerably, however, and only a third of the banks perform annual reviews.

Some banks are excelling in operations productivity, opening a large gap with the average performers. That said, systematic measurement of operations performance and productivity is now the norm. More than 80 percent of the benchmarked banks measure performance and regularly report it.

Process reviews are increasingly used to improve business performance as well. One-third of the benchmarked banks review new products to verify the existence of a sound business case and to eliminate nonrevenue-generating products.

Finally, several of the most competitive financial institutions are doubling down on lean programs both to ensure their own survival and to gain a long-term advantage. (See Lean que dura: Transformando instituições financeiras . Por exemplo, um banco forte que ficou frustrado por diminuir os retornos das mudanças somente de processo foi capaz de desbloquear o progresso em toda a organização, melhorando a cooperação entre as unidades de front office e operações. A inovação foi alcançada estabelecendo metas de ponta a ponta, incentivos e loops de feedback focados nos resultados do cliente. O benchmarking mostrou uma redução média de 10 % em produtos vendidos ativamente. Metade dos bancos pesquisados ​​antecipados racionalização adicional.

Complexity Reduction That Drives Business Results

Complexity reduction initiatives are on the rise, with banks expanding rationalization of their product portfolios both to restrain costs and to provide customers with clear, uncomplicated choices. The benchmarking showed a 10 percent median reduction in actively sold products. Half the banks surveyed anticipated further rationalization.

A racionalização do produto em um silo pode ter efeitos secundários substanciais, eliminando produtos relacionados em outros portfólios. Um banco, por exemplo, realizou uma redução na complexidade de seus produtos hipotecários, visando todos os parâmetros do produto: cortou os tipos de empréstimos hipotecários de nove a um, reduzindo os métodos de pagamento de sete a cinco e reduziu os períodos de juros disponíveis de 14 para 6. Bem. (Ver

Banks are also starting to turn their attention to the elimination of nonvalue-creating complexity and costs at the intersection of business and IT. (See Simplifique: seis maneiras de reduzir a complexidade , BCG Focus, março de 2013.) Isso levou muitos bancos a arquivar produtos de baixo valor que exigem recursos extensos de TI. O potencial de poupança é substancial, dado que 20 % dos produtos de um banco geralmente geram 80 % de suas receitas. O pré-requisito para o sucesso nos negócios conjuntos e sua simplificação é entender os verdadeiros custos e receitas de TI gerados por cada produto de bancos de varejo. O primeiro objetivo é facilitar a compreensão e a tomada de decisões do cliente e permitir que o banco aborde seus clientes diretamente e se separe do público em geral, reguladores e concorrentes. O segundo objetivo é responder à crescente pressão regulatória para uma comunicação direta e factual, livre de mensagens promocionais e de marketing e promocionais. Model

Finally, several banks reported initiatives to simplify and clarify internal and external communications throughout the organization. The first objective is to facilitate customer understanding and decision making and allow the bank to address its clients directly and separate from the general public, regulators, and competitors. The second objective is to respond to growing regulatory pressure for straightforward and factual communication that is free of marketing and promotional messages.

For such initiatives to succeed, it is critical to embed the value of simple communications into the company culture, with attention from top executives, and to establish companywide systems that sustain the new standards.

Enabling Customers and Banks with a Target Operating Model

Como os principais bancos de varejo do mundo entregam esses e outros imperativos centrados no cliente em um mundo digitalizador em rápida mudança e digitalização? Nosso trabalho de pesquisa e cliente mostram que muitos dos melhores bancos desenvolveram um modelo operacional de destino-um modelo operacional específico e acordado a médio prazo que está alinhado com o modelo de negócios do banco e com o objetivo de criar melhorias de troca de etapas na maneira como os produtos e os serviços são entregues aos clientes. Parâmetros fundamentais como clientes -alvo, economia do cliente, linhas de produtos e mix de canais. Juntos, esses parâmetros definem o contexto comercial que determina como o modelo operacional de destino deve ser projetado e implementado. Além de atender às necessidades funcionais, o modelo deve suportar os requisitos de custo permitido de um banco, que determinam a receita e o custo por cliente, às vezes medidos nos AGLs. Por exemplo, um banco projetou seu modelo operacional para fornecer clareza e prestação de contas a AGLs permitidos em partes separadas de seus negócios, onde não havia redundância ou sobreposição. Nesse caso, os papéis, responsabilidades e custos da ATC, foram considerados no design do modelo operacional de destino e ajudaram a torná -lo um sucesso como uma estrutura futura. A maioria dos modelos aborda questões semelhantes e fundamentais sobre como o banco será estruturado para fornecer produtos e serviços e quais alterações importantes são necessárias. Por exemplo:

The necessary first step in developing a target operating model is to achieve clarity on the bank’s business model—that is, its customer-value proposition and strategy based on such fundamental parameters as target customers, customer economics, product lines, and channel mix. Together, these parameters define the business context that determines how the target operating model should be designed and implemented.

With that understanding in place, a target operating model can be created that meets the needs of the business model. In addition to fulfilling functional needs, the model must support a bank’s allowable-cost requirements, which determine both revenue and cost per customer, sometimes measured in FTEs. For example, one bank designed its operating model to provide clarity and accountability on allowable FTEs in separate parts of its business where there was no redundancy or overlap. In this case, the FTE roles, responsibilities, and costs were factored into the design of the target operating model and helped make it a success as a future framework.

While the specific components vary by bank, target operating models are often described in terms of people, processes, and technology. Most models address similar, fundamental questions about how the bank will be structured to deliver products and services and what key changes are required. For example:

• Pessoas. Quais são as principais unidades organizacionais e como elas serão estruturadas? Quais mecanismos de governança-como direitos e comitês de decisão-guiarão as operações diárias e os principais programas de mudança? Que pessoas e processos de talento são necessários?
• Processos. Quais processos precisam de reengenharia? Que serviços compartilhados e centros de excelência devem ser criados? Quais processos serão realizados no nível da empresa e quais pelas unidades de negócios? Quais processos serão terceirizados ou offshored?
• Technology. Quais plataformas principais serão usadas para cada produto ou serviço importante? Onde os investimentos em automação ou fluxo de trabalho são necessários? Que mudanças são necessárias no gerenciamento e infraestrutura de dados? O mapeamento do caminho para esse objetivo resulta em um programa de alterações que requerem um roteiro claro, cartões de pontuação e metas quantitativas e qualitativas, a fim de incorporar e sustentar as mudanças na organização. Esse planejamento disciplinado e rigoroso garante que os executivos estejam alinhados em torno de um objetivo comum, que os custos permitidos sejam transparentes, que as iniciativas sejam bem definidas, que os líderes responsáveis ​​são nomeados, que os recursos de nível de trabalho são cometidos, em que marcos e tempo estão bloqueados e que os benefícios são realizados. Quando estruturado, essa abordagem fornece maior certeza de execução e, finalmente, une a organização em torno de uma meta comum. Os clientes se acostumaram ao acesso de informações em tempo real por meio de vários canais interativos, incluindo mídias online, móveis e até sociais. Eles esperam mais conselhos, preços transparentes, soluções personalizadas, respostas mais rápidas e opções simplificadas. Essa sofisticação crescente por parte dos clientes exige que os bancos acompanhem o ritmo da inovação digital. Também deve ser suficientemente firme para proteger o banco contra decisões que divergem do estado -alvo. Não é por acaso que os bancos mais competitivos estejam gastando o tempo e o esforço necessários para projetar um modelo operacional de destino que estabeleça a base para uma vantagem profunda e duradoura na era digital. Eles também agradecem a Michael Leyh e Kai Rgermeier pela pesquisa e outras contribuições. Agradecimentos especiais a Jonathan Gage por sua liderança editorial, bem como a outros membros da equipe editorial e de produção, incluindo Katherine Andrews, Philip Crawford, Gary Callahan, Kim Friedman, ABBY GARLAND, GINA GINDSTEIN e SARA STRASSENREITER. Michael Grebe

The process of answering these questions and others produces a blueprint of the target operating model. Mapping the path to that goal results in a program of changes that require a clear roadmap, score cards, and quantitative and qualitative targets in order to embed and sustain the changes within the organization. This disciplined and rigorous planning ensures that executives are aligned around a common purpose, that allowable costs are transparent, that initiatives are well defined, that accountable leaders are named, that working-level resources are committed, that milestones and timing are locked in, and that benefits are realized. When structured well, this approach provides greater certainty of execution and ultimately unites the organization around a common goal.

The challenge of designing an operating model is acute in a rapidly digitizing world. Clients have grown accustomed to real-time information access through multiple interactive channels including online, mobile, and even social media. They expect more advice, transparent pricing, tailored solutions, quicker responses, and simplified choices. This increasing sophistication on the part of customers requires banks to keep pace with digital innovation.

The target operating model, as it adapts to this changing environment, must be specific and robust, yet supple enough to accommodate the bank’s priorities and investments. It must also be sufficiently firm to protect the bank against decisions that diverge from the target state. It is no coincidence that the most competitive banks are expending the time and effort required to design a target operating model that establishes the foundation for deep and lasting advantage in the digital era.

Acknowledgments

The authors would like to express their gratitude to the financial institutions that participated in the interviews and benchmarking that served as the foundation for this report. They also thank Michael Leyh and Kai Angermeier for research and other contributions. Special thanks go to Jonathan Gage for his editorial leadership, as well as to other members of the editorial and production team, including Katherine Andrews, Philip Crawford, Gary Callahan, Kim Friedman, Abby Garland, Gina Goldstein, and Sara Strassenreiter.