Pagamentos de varejo: a diversidade regional é a chave

The Outlook para pagamentos de varejo - transações não iniciadas pelos consumidores - os professores amplamente por região. Na Europa, a regulamentação e a necessidade de aprimorar os modelos de preços e operações estão moldando a paisagem. Na América do Norte, tecnologias digitais e estratégias de cartões inovadoras estão impulsionando o crescimento. E nas RDEs, uma série de forças - incluindo populações jovens, macroeconomia favorável e baixa penetração bancária - estão oferecendo desafios e oportunidades para os pagamentos de pagamentos.

Europa: lidar com a interrupção

Retail payments in Europe are in a state of flux, with transformational forces disrupting economic models. European payments players need to have a full understanding of these forces in order to plan their future strategies. Above all, they need to take action, especially regarding pricing initiatives and operating models.

Four Transformational Forces

The four principal forces (apart from regulation) that are affecting the European payments landscape are heterogeneous growth patterns, digital innovation, evolving merchant payments needs, and widespread M&A activity.

Heterogeneous Growth Patterns. There is a clear difference between the Central and Eastern European (CEE) markets and the Western European markets. While the former accounted for just 22 percent of total European transaction volume in 2013, they represent nearly half of transaction value growth through 2023. (See Exhibit 1.) Transaction value in the CEE markets is expected to grow at roughly 9 percent per year through 2023, with Western European markets expanding at less than half that rate (about 4 percent per year). Global players that want to enter the CEE markets will face considerable barriers to entry, including significant innovation by local and sometimes nonbank players.

Varied growth patterns, moreover, will occur not only regionally but also by type of transaction. Across Europe, the growth rate of online transactions through 2023 is projected to outpace that of other forms of payments by 10 percentage points, with cards dominating online payment methods. Indeed, in 2013, cards had a 50 percent greater share of total payment values in online spending (compared with offline), with e-wallets representing about 25 percent of online transaction values. Here again, traditional payments players seeking entry will face competition stemming from local payment habits. For example, there is still a relatively high use of cash-on-delivery transactions in some CEE countries, and instruments for online commerce are highly local in some Western European markets.

Digital Innovation. Although it can be argued that European countries initially lagged behind the U.S. in digital payments innovation, there has been a flurry of activity recently. Not all apps have reached widespread adoption, and most innovations remain country-specific, but some initiatives in Europe have succeeded in truly addressing customer needs. For example, in-app payment wallets—such as the Starbucks loyalty app and mobile taxi-booking apps such as mytaxi and Uber, each with embedded payment functionality—have gained traction by offering a clear benefit to clients while not requiring coordination with the broader payments ecosystem, as do general-purpose wallets. In the U.K., new apps have fully leveraged the real-time nature of the Faster Payments scheme with person-to-person (P2P) payments, such as Paym, and mobile or point-of-sale (POS) payments, such as Pingit and Zapp. Sweden, Poland, and Switzerland have also developed a real-time payments infrastructure, while other countries, such as Finland, are planning to build one. Some innovative payment solutions such as MobilePay in Denmark have managed to gain traction locally.

Evolving Merchant-Payments Needs. The traditional acquiring landscape is shifting at multiple levels as the needs of merchants continue to evolve. First, physical merchants are increasingly seeking to provide customers with an omnichannel shopping experience in response to the growth of e- and m-commerce. To this end, they are trying to establish links with multichannel providers in order to offer one-stop shopping. Acquirers, for their part, are also building up multichannel capabilities, through both greenfield initiatives and acquisitions. Moreover, as innovation continues to accelerate, the complexity of merchant needs will increase. This trend will favor payment service providers (PSPs) and require traditional acquirers to develop or acquire PSP-like capabilities.

Further, microacquirers are competing with traditional acquirers on both pricing transparency and onboarding time. They are still largely limited, however, to underserved client segments. Meanwhile, Square’s U.S. rollout of its mPOS solution has been copied in several European countries. The integration of payments with core merchant-business processes, including accounting systems and merchant-funded rewards, is rapidly gaining traction by leveraging transaction data analytics.

Atividade generalizada de fusões e aquisições. Além disso, os adquirentes tradicionais vinculados ao banco estão cada vez mais terceirizando suas atividades de aquisição. Alguns dos detalhes ainda estão em fluxo, mas os principais pilares estão no lugar. Isso inclui o seguinte: With the EU landscape still relatively fragmented compared with that of the U.S., we have witnessed a fair number of mergers and acquisitions, mostly among acquirers and PSPs. In addition, traditional bank-tied acquirers are increasingly outsourcing their acquiring activities.

Regulation: Weaker Revenues and Stronger Competition

Renewed legislation on payments, promoted by the European Commission, is now entering the final stages of a multiyear implementation process. Some of the specifics are still in flux, but the main pillars are in place. These include the following:

• As taxas de intercâmbio serão significativamente menores, com as tampas provavelmente em 30 pontos base para transações de crédito e 20 pontos base ou 0,07 €-que são mais baixos-para transações de débito. de alguma forma que ainda deve ser determinado. A perda será dividida aproximadamente entre os cartões de crédito (4,3 bilhões de euros) e cartões de débito (€ 3,7 bilhões). Os emissores em mercados em que o intercâmbio é responsável por uma proporção maior de receitas gerais de cartões obviamente sofrerão mais-e alguns segmentos de crédito de crédito se tornarão inúteis. A regulamentação também acelerará as tendências existentes nos pagamentos europeus de varejo, como concorrência mais rígida no mercado de aquisição e o aumento de soluções de pagamentos alternativos. Superá a força inesperada de curto prazo. À medida que o intercâmbio diminui, as cobranças de serviço do comerciante se adaptarão apenas gradualmente e os adquirentes se beneficiarão. A taxa na qual esse reequilíbrio ocorre dependerá de dois fatores: se a taxa de serviço do comerciante está atrelada ao intercâmbio e se o comerciante é proativo na negociação da acusação para baixo. Os adquirentes cujos portfólios de clientes são mais voltados para comerciantes pequenos ou não sofisticados, se beneficiarão mais. O lucro temporário varia, portanto, muito por adquirente e por país. Como resultado, podemos ver cada vez mais os comerciantes tentando colocar diferentes adquirentes um contra o outro, levando à erosão da margem para adquirentes. do intercâmbio, que será passado gradualmente para os varejistas. Desenvolvimento de soluções de pagamento alternativas, reduzindo o risco. Finalmente, é importante observar que alguns bancos ainda não atingem seus requisitos de capital de Basileia III. As revisões de qualidade de ativos do Banco Central Europeu (BCE) ainda estão em andamento. O BCE poderia exigir que os bancos aumentem o capital ou para a delevura ainda mais. Paralelamente, os ativos de pagamentos foram altamente valorizados. Os bancos poderiam, portanto, usar o valor subjacente de suas infraestruturas de pagamentos para fortalecer suas bases de capital sem precisar desarravar excessivamente.
• Third-party payment providers will have greater access to information about the availability of funds in consumers’ bank accounts.
• Schemes and processing will be separated in some form that is still to be determined.
• Remaining restrictions on cross-border acquiring will be eased.

The cap on interchange rates will have a significant negative impact on issuer economics in Europe, with issuers standing to lose roughly €8 billion per year (beginning in 2015) out of a pool of €60 billion in card revenues. The loss will be roughly evenly split between credit cards (€4.3 billion) and debit cards (€3.7 billion). Issuers in markets where interchange accounts for a larger proportion of overall card revenues will obviously suffer more—and some credit-customer segments will become unprofitable. Regulation will also accelerate existing trends in European retail payments such as tighter competition in the acquiring market and the rise of alternative payments solutions.

Benefits for Acquirers, but Only Temporarily. While issuers are incurring the bulk of revenue losses, we expect new legislation to have a temporary positive effect on the economics of acquirers—after which the impact of increased competition is likely to outweigh the short-term windfall. As interchange decreases, merchant service charges will adapt only gradually, and acquirers thus will benefit. The rate at which this rebalancing occurs will depend on two factors: whether the merchant service charge is pegged to interchange, and whether the merchant is proactive in negotiating the charge downward. Acquirers whose customer portfolios are geared more toward small or unsophisticated merchants will benefit more. The temporary windfall will therefore vary greatly by acquirer and by country.

Overall, the new regulations will increase the level of pricing transparency to merchants, strengthening their negotiating power. As a result, we may increasingly see merchants trying to pit different acquirers against each other, leading to margin erosion for acquirers.

The Rise of Alternative Payments Solutions. Overall, we expect legislation to accelerate innovation in alternative payments solutions in the following ways:

• The general economics of e-wallets will be improved in the short term by the reduction of interchange, which will then gradually be passed on to retailers.
• The reduction in interchange will shift rewards for card users from issuer-funded programs to merchant-funded programs, which will further accelerate the trend toward more deals and offers, as well as toward in-app payment wallets.
• Greater access to the balances in consumers’ bank accounts by third-party providers will foster the development of alternative payment solutions by reducing risk.

Given the expansion in alternative payment solutions, banks will need to clearly define their strategies concerning local and global wallets, especially with regard to how they plan to compete (or cooperate) with other local banks and alternative payment providers. Finally, it is important to note that some banks are still short of reaching their Basel III capital requirements. Asset-quality reviews by the European Central Bank (ECB) are still in progress. The ECB could require banks either to raise capital or to further deleverage. In parallel, payments assets have been highly valued. Banks could therefore use the underlying value of their payments infrastructures to strengthen their capital bases without having to deleverage excessively.

Sharper Pricing and Operating Models

Os desafios de receita enfrentados pelos bancos emissores exigirão que eles aprimorem seus modelos de preços nas transações de contas e pagamentos correntes, como parte de um esforço mais amplo para remodelar suas prioridades estratégicas. Eles também precisarão revisar seus modelos operacionais.

O modelo de precificação. De fato, as diferenças na lucratividade do varejo entre países e segmentos de clientes são devidas em grande parte a modelos de preços, que geralmente são mais favoráveis ​​aos bancos no sul da Europa do que no norte da Europa. clientes do mercado de massa. Essa pressão está chegando não apenas de receitas mais baixas de transação devido à regulação, mas também de maior transparência, margens mais baixas nos depósitos, necessidade de investir em inovação e facilidade com que os clientes podem trocar de instituições. com base no valor de cada cliente e sensibilidade ao preço. Ajuste o custo a serve para clientes menos lucrativos. Although revenue streams from what is sometimes referred to as daily banking—current (or checking) accounts, transaction fees, and financing charges on revolving credit-card balances—vary by market, such areas represent roughly 25 percent of all retail-banking revenues. Indeed, the differences in retail-banking profitability among countries and client segments are due largely to pricing models, which are generally more favorable to banks in southern Europe than in northern Europe.

Moreover, although it remains clear that customers’ current accounts and payments products are the keys to deepening the relationship and positioning the bank to meet other financial needs as they arise, daily-banking economics are increasingly under duress, especially for mass-market clients. This pressure is coming not only from lower transaction revenues owing to regulation but also from higher transparency, lower margins on deposits, the need to invest in innovation, and the ease with which customers can switch institutions.

Banks will increasingly need to counter these forces through three key pricing levers:

• Formulate segmented pricing offers based on each customer segment’s value and price sensitivity. Adjust the cost-to-serve for less-profitable clients.
• Devisesmart incentives for non-daily-banking products to increase cross-selling. Offer appropriate rebates and discounts to high-value segments.
• Create targeted pricing campaigns to improve both the volume and quality of customer acquisition. Provide direct financial incentives but exercise caution in order to avoid excessive price reductions.

To capture these opportunities fully, it is critical for banks to develop a well-defined, comprehensive pricing initiative that includes a holistic view of all aspects of the business portfolio. Such programs should start by defining clear goals in terms of customer acquisition, cross-selling, up-selling, and new revenue generation for each client segment. On the basis of our client experience, we estimate that European banks could potentially increase their daily banking revenues by up to 25 percent over two years with a successful pricing program.

O modelo operacional. Esperamos que a tendência de acordos e parcerias acelere nos próximos anos. As European banks review their card-payments operating models, they must first consider the current landscape, which can be roughly divided into three types of markets: Multiple types of deals among banks have occurred in the European card space in recent years, from collaboration on bank utilities to the forging of strategic partnerships. We expect the trend toward deals and partnerships to accelerate in the coming years. As European banks review their card-payments operating models, they must first consider the current landscape, which can be roughly divided into three types of markets:

• Outsourcing markets , in which payments are typically outsourced to a single processing utility, such as in Belgium (Atos Worldline), Switzerland (SIX), Spain (Redsys), and Ireland (TSYS)
• Mercados híbridos, no qual alguns bancos terceirizaram seus pagamentos processando para fornecedores de terceiros, como o número de bancos, o número de bancos 13, que os outros 37, em que os bancos 13, os outros 37, que os outros 37, os que são de forma que os bancos 3712, que são os médicos da Polônia. Como na França e na Turquia
• Insourcing markets , in which payments processing remains largely insourced, such as in France and Turkey

em pagamentos não cartões, os bancos fizeram investimentos significativos para cumprir as regras da SEPA sobre transferências de crédito e débitos diretos. Além disso, em certos países, os bancos revisaram suas operações de TI e TI, a fim de aproveitar completamente a natureza em tempo real de novas infraestruturas de mercado (como pagamentos mais rápidos no Reino Unido e o elixir expresso na Polônia). para o banco), competitividade contra rivais e capacidade de inovação. As iniciativas para mudanças verdadeiras devem começar com uma declaração clara sobre os objetivos gerais, pois isso impulsionará o tipo de acordos em potencial a seguir e o tipo mais apropriado de parceiros ou compradores.

Banks should use current market disruptions as an opportunity to upgrade their payments operating model, assessing their current position through multiple lenses: operational efficiency and scale, pure economics (including the overall value of payments to the bank), competitiveness against rivals, and innovation capability. Initiatives for true change should start with a clear statement on overall objectives, as this will drive both the type of potential deals to pursue and the most appropriate type of partners or buyers.

América do Norte: Aprofundamento de Relacionamentos

Depois de vários anos sendo agredidos por medidas regulatórias, as receitas de pagamentos de varejo na América do Norte (Estados Unidos e Canadá) se recuperaram para US $ 222 bilhões em 2013, um aumento de 4 % em relação a 2012, representando 30 % dos pagamentos globais de varejo. As receitas de transações foram responsáveis ​​por US $ 104 bilhões, a receita de juros líquidos de cartão de crédito e as taxas de penalidade representavam US $ 93 bilhões e os produtos de depósito de demanda representavam US $ 25 bilhões. Espera -se que as receitas de pagamentos de varejo na América do Norte atinjam US $ 323 bilhões em 2023, com as receitas da conta mostrando o crescimento mais forte (6 %), seguidas pelas receitas da transação (5 %). As empresas de pagamentos de varejo representaram 76 % da receita total de pagamentos na América do Norte em 2013.

Em uma região caracterizada por um cenário ativo de investimento e aquisição, com numerosos novos participantes - como empresas de tecnologia - que não abrem o status quo, os bancos precisam desenvolver uma estratégia holística. Se não o fizerem, provavelmente ficarão aquém da aproveitando oportunidades de crescimento, aumentando a participação de mercado, preservando as margens, afastando ameaças de desintermediação e capturando novos fluxos de receita. Estratégias novas e inovadoras em cartões de crédito

The principal opportunities lie in two areas:

• Leveraging new digital technologies to deepen customer relationships by way of the checking or demand deposit account (DDA)
• Forging new and innovative strategies in credit cards

Tomando a conta de depósito de demanda Digital

Aproveitando o DDA para construir e aprofundar os relacionamentos com os clientes se tornaram mais poderosos com o desenvolvimento de tecnologias digitais. O Digital Banking, que abrange canais remotos e inclui captura de depósitos remotos e pagamentos móveis, fornece uma excelente plataforma para aumentar o contato do cliente, fornecer serviços de valor agregado e, finalmente, aumentar a satisfação do cliente. Novos recursos, como pré-encomendas de varejistas, ofertas altamente direcionadas e alertas enviados para dispositivos móveis, terão uma mudança de jogo que o advento do pagamento bancário on-line e o pagamento eletrônico da conta (pagamento de e-bill) mais de uma década atrás. De fato, enquanto a funcionalidade 24/7 dos bancos on-line aumentou o papel dos bancos na vida cotidiana dos consumidores, e o pagamento do e-bill permitiu que os bancos capturassem uma maior parte da carteira, a tecnologia digital de hoje permite que os bancos sejam mais proativos para ajudar os clientes de várias maneiras ao longo do dia. Embora os bancos estejam bem posicionados-eles possuem ativos-chave, como habilidades de segurança e gerenciamento de riscos, além de infraestrutura confiável e escalável-empresas de tecnologia e varejistas estão correspondendo a alguns desses ativos e se destacando em outros (como compras com um clique). Além disso, a penetração de bancos móveis é de apenas cerca de 30 % para os bancos líderes. Claramente, nesse estágio relativamente inicial, as instituições ainda têm tudo para vencer ou perder. As iniciativas que eles lançam hoje ajudarão muito a determinar suas posições de mercado e níveis de desempenho nos próximos dez anos. (Consulte o Anexo 2.) É quando a promoção do banco digital deve começar. Em seguida, um banco deve observar padrões de uso e solicitar a contribuição do cliente para aprimorar continuamente seus aplicativos. À medida que o banco aumenta o envolvimento e a satisfação do cliente, deve procurar sistematicamente maneiras de melhorar o relacionamento. Isso significa criar feixes de produtos direcionados a segmentos específicos (como estudantes, recém-casados ​​ou aposentados), oferecendo produtos relevantes com base em eventos de "gatilho" (como o nascimento de uma criança ou a primeira compra de uma casa) e, finalmente, links mais de que são mais de maneira a mais. Não deve parar com a entrada do cliente, mas descubra novas fontes de valor que o cliente não pode pensar. Com as empresas de tecnologia que impulsionam a inovação todos os dias, os serviços bancários e de pagamento digitais se tornarão participações de tabela - absolutamente necessárias, mas certamente não são suficientes para a diferenciação. Os provedores de pagamentos precisam se distinguir do pacote, oferecendo serviços digitais que vão além dos pagamentos e bancos. Exemplos primos estão oferecendo ofertas direcionadas, promoções específicas de localização, resgates no ponto de venda e serviços orientados para a conveniência (como poder pré-encomendar e pagar antes da retirada em um restaurante de serviço rápido ou cafeteria).

Yet there are tall challenges to overcome. Although banks are well positioned—they possess key assets such as security and risk-management skills, as well as reliable, scalable infrastructure—technology companies and retailers are matching some of these assets and excelling at others (such as one-click purchases). Moreover, mobile-banking penetration is only about 30 percent for leading banks. Clearly, at this relatively early stage, institutions still have everything to win or lose. The initiatives that they launch today will go a long way toward determining their market positions and performance levels over the next ten years.

The road to building a powerful payments-driven customer relationship begins the moment the customer opens a DDA. (See Exhibit 2.) This is when the promotion of digital banking should start. Next, a bank must observe usage patterns and solicit customer input to continually enhance its applications. As the bank increases customer engagement and satisfaction, it should systematically seek out ways to improve the relationship.

Of course, deepening customer relationships goes far beyond simple cross-selling. It means creating product bundles targeted at specific segments (such as students, newlyweds, or retirees), offering relevant products based on “trigger” events (such as the birth of a child or the first purchase of a home), and ultimately linking products, rewards, and offers together in an all-encompassing value proposition that adds up to more than the sum of its parts.

A bank must be visionary. It must not stop with customer input but figure out new sources of value that the customer may not think of. With technology companies driving innovation every day, digital banking and payment services will become table stakes—absolutely necessary but certainly not sufficient for differentiation. Payments providers need to distinguish themselves from the pack by offering digital services that go beyond payments and banking. Prime examples are delivering targeted deals, location-specific promotions, point-of-sale redemptions, and convenience-oriented services (such as being able to preorder and pay prior to pick-up at a quick-service restaurant or coffee shop).

Inovando em cartões de crédito

Há oportunidades significativas para os pagamentos os jogadores ampliarem seus negócios de cartão de crédito e ganharem participação de mercado, direcionando-se a “transportadores”-os proprietários de autores que executam um grande número de 7h. Forneça com sucesso um DDA e um produto de cartão de crédito. O pacote pode incluir uma única declaração (de preferência sem papel), uma ferramenta de análise de gastos que inclui pagamentos feitos através do cartão de crédito e do DDA, e a opção de ter pagamentos mínimos de cartões deduzidos automaticamente do DDA para evitar que o número de dólares do cartão de pagamento. O consumidor é superior a três nos EUA, em comparação com apenas dois no Canadá, onde os portadores de cartão normalmente têm um cartão de visto e um mastercard. Os EUA, resultando em receitas mais baixas de transvolver. Embora esse segmento já consista em usuários de cartões pesados, há amplo espaço para melhorias na satisfação e retenção do cliente. Portanto, a oportunidade de obter participação de mercado existe não apenas para emissores nacionais, mas também para emissores regionais. Ganhar na fase de aquisição de clientes exige oferecer a taxa de juros certa (particularmente a taxa promocional), fornecer uma recompensa de assinatura e alavancar efetivamente vários canais. Os emissores que se destacam com os transportadores estão originando com sucesso clientes de cartão de crédito tanto nas filiais quanto on-line. De fato, embora esses clientes tendam a solicitar um cartão principalmente com base na taxa de juros, a decisão de com que frequência usar o cartão depende das recompensas. As chamadas recompensas de manchete (como descontos em dinheiro de 5 % nas compras de combustível) provaram ser mais poderosas que as recompensas complexas e escalonadas e tendem a influenciar o uso de cartões nas categorias de comerciantes. Além disso, a retenção geralmente requer simplesmente tratar o cliente de maneira justa. Isso se traduz em, por exemplo, perdoando o primeiro pagamento atrasado ou oferecendo aos titulares de cartões uma pontuação de crédito gratuita do FICO. Os emissores de melhores práticas implementaram os chamados programas de vitória para reduzir o atrito. Pelo menos cinco acordos significativos entre os principais atores da América do Norte estarão em renegociação nos próximos dois anos. Além disso, há um número crescente de exemplos de portfólios de emissão dupla e tripla. Mas a concorrência é rígida e os emissores devem ser cada vez mais inovadores em suas estruturas de parceria, concentrando -se em segmentos selecionados, investindo em capacidades -chave e se destacando na execução. No geral, eles devem entender minuciosamente a economia e os objetivos de seus parceiros e realizar a devida diligência rigorosa durante o processo de solicitação por proposta. Primeiro, os termos econômicos estão começando a atingir os limites do teto do intercâmbio. Como resultado, emissores e parceiros estão começando a explorar acordos mais inovadores (como o emissor que está sendo compensado em um modelo de compartilhamento de lucros). Segundo, os parceiros esperam mais dos emissores em termos de impulsionar mudanças de compartilhamento de mercado e gerar valor. Alguns emissores estão integrando outras ofertas de serviços na parceria e alavancando seus próprios dados para identificar idéias e oportunidades de geração de receita. Por fim, alguns emissores estão lançando recursos operacionais avançados, como novas formas de manutenção de clientes e métodos inovadores de realização.

In addition, there are growth opportunities for banks that successfully provide a bundled DDA and credit-card product. The bundle could include a single statement (preferably paperless), a spending analysis tool that includes payments made through both the credit card and the DDA, and the option to have minimum card payments automatically deducted from the DDA in order to avoid late-payment fees.

Finally, it is important to note that the U.S. and Canadian card markets differ in four key dimensions:

• The average number of credit cards per consumer is more than three in the U.S., compared with just two in Canada, where cardholders typically have one Visa card and one MasterCard.
• Cross-selling between DDAs and card accounts is higher in Canada, where there is a strong branch-distribution model.
• Canada has just one dominant cobrand, Aeroplan.
• Canadians’ credit-card debt is half that in the U.S., resulting in lower transvolver revenues.

Excelling in the Transvolver Value Proposition. The transvolver segment, which typically represents 25 to 30 percent of a bank’s card customers, can generate up to 90 percent of a credit card portfolio’s profit and three times the risk-adjusted margin of other segments. Although this segment already consists of heavy card users, there is ample room for improvement in both customer satisfaction and retention. Hence, the opportunity to gain market share exists not only for national issuers but for regional issuers as well.

The value propositions that resonate with transvolvers vary during the customer life cycle. Winning in the customer acquisition stage requires offering the right interest rate (particularly the promotional rate), providing a sign-on reward, and effectively leveraging multiple channels. Issuers that are excelling with transvolvers are successfully originating credit-card customers both in branches and online.

The next hurdle with transvolvers is to achieve “first in wallet” status, which typically depends on the robustness of the reward offering. Indeed, although these customers tend to apply for a card primarily on the basis of the interest rate, the decision on how often to use the card depends on the rewards. So-called headline rewards (such as 5 percent cash rebates on fuel purchases) have proved to be more powerful than complex, staggered rewards, and tend to influence card use across merchant categories.

Yet despite the importance of customer retention to portfolio profitability, many issuers underperform, creating significant opportunity for differentiation. Retention, moreover, generally requires simply treating the customer fairly. This translates into, for example, forgiving the first late payment or offering cardholders a free FICO credit score. Best-practice issuers have implemented so-called win-back programs to reduce attrition.

Pursuing Cobranding Deals. For issuers seeking to diversify their portfolios and boost growth, cobranding and partnership deals can be a profitable strategy. At least five significant deals among major players in North America will be up for renegotiation in the next two years. In addition, there are an increasing number of examples of dual- and triple-issuance portfolios. But competition is stiff, and issuers must be increasingly innovative in their partnership structures by focusing on select segments, investing in key capabilities, and excelling in execution. Overall, they must thoroughly understand their partners’ economics and objectives and undertake rigorous due diligence during the request-for-proposal process.

At the same time, it is worth noting that partnership structures and capability requirements are changing, owing to several factors. First, economic terms are starting to hit the limits of the interchange ceiling. As a result, issuers and partners are beginning to explore more innovative accords (such as the issuer being compensated on a profit-sharing model). Second, partners are expecting more from issuers in terms of driving market-share shifts and generating value. Some issuers are integrating other service offerings into the partnership and leveraging their own data to identify revenue generation ideas and opportunities. Lastly, some issuers are pitching advanced operating capabilities such as new forms of customer servicing and innovative methods of fulfillment.

Em nossa experiência, os emissores que se destacam em acordos de cobragem superam em seis dimensões: organização, pessoas e cultura, gerenciamento de processos, tecnologia, conformidade regulatória e a capacidade de se concentrar em uma vertical da indústria específica. Os líderes em cobragem acreditam firmemente que um foco vertical cria um histórico, experiência e, finalmente, escala. Eles reconhecem que o conjunto de habilidades de parceria é diferente do de seus próprios negócios de marca, exigindo uma mentalidade de varejo e operacional particularmente forte. Além disso, eles entendem que os negócios de parceria merecem um assento tão importante na mesa quanto seus próprios negócios de marca e dedicam recursos funcionais suficientes, especialmente ele. A pessoa responsável por parcerias tem o poder de negociar com os parceiros em tempo real e para marcar os recursos corporativos necessários para realizar as coisas. Avançar. No entanto, a concorrência será cada vez mais intensa. A diferenciação é fundamental, com relação a outros bancos, mas também a empresas de tecnologia. Os principais fatores são populações relativamente jovens, condições macroeconômicas geralmente favoráveis ​​e baixa penetração bancária-em forte contraste com os mercados de pagamentos desenvolvidos com seu baixo crescimento macroeconômico e penetração bancária quase universal. De fato, um mundo de pagamentos de duas velocidades está surgindo, como evidenciado pelo crescimento divergente de volume e receita. (See Exhibit 3.)

Partnership deals also need to include frequent peer-to-peer interactions, cross-functional teams, and quarterly (or more frequent) sessions among senior leaders at both entities to review strategy and performance, ensure alignment on objectives, assess regulatory compliance, and agree on the best path forward.

Ultimately, with $100 billion in retail-payments revenue growth to capture over the next ten years in North America, banks need to act strategically and decisively. Yet competition will be increasingly intense. Differentiation is paramount, with regard not only to other banks but also to technology companies.

RDEs: Thriving in a High-Speed World

The payments industry in RDEs continues to be characterized by strong growth. The primary drivers are relatively young populations, generally favorable macroeconomic conditions, and low banking penetration—in stark contrast to the developed payments markets with their low macroeconomic growth and near-universal banking penetration. Indeed, a two-speed payments world is emerging, as evidenced by divergent growth in volume and revenues. (See Exhibit 3.)

Yet despite the high-growth environment and the fact that the payments business is still very profitable in most RDEs—featuring substantial margins for acquirers, issuers, and card schemes—the outlook is not Todos os céus azuis. As perspectivas para os players em exercício estão nublados pela queda das taxas de juros, as taxas de desconto e o intercâmbio do comerciante em declínio (em resposta à pressão regulatória) e pelo surgimento de novos concorrentes. Os bancos também devem encontrar maneiras de motivar os clientes a usar seus produtos de pagamentos que não são de caixa e serviços bancários digitais. (Consulte “Tomando medidas sobre o envolvimento do cliente.”)

Ultimately, there are ample growth opportunities for payments players of all varieties in RDEs. In order to thrive, however, these players must successfully navigate a landscape characterized by significant change. Two major themes are shaping the future of retail payments in RDEs: the battle against cash, and growing digitization.

The Battle Against Cash

Unlike developed markets, cash payments still dominate in RDEs. And although there is a clear correlation between a country’s level of economic development and its level of card penetration, some RDEs stand out for their high penetration rates. In general, penetration rates can be explained mainly by the roles of governments, issuers, and acquirers, but also by the roles of nonbank payments providers and local card schemes.

Governments. By promoting the development of a sturdy payments infrastructure and generating proper incentives, some governments have been supporting the advancement of electronic payment methods. Examples include the following:

• A Turquia introduziu alterações regulatórias para promover pagamentos de cartão de crédito, incluindo o estabelecimento de uma agência de crédito, a reestruturação da dívida de cartão de crédito para facilitar os termos dos titulares de cartões e permitir vendas remotas de cartões de crédito fora dos agências bancárias por meio de canais alternativos. A legislação de supervisão introduzida em 2005 forneceu uma sólida base regulatória, e a mudança para cartões equipados com microchips promoveu confiança no sistema. Suas características incluem o uso obrigatório de cartões de folha de pagamento por salários, o estabelecimento de um gateway de pagamento eletrônico para pagamentos do governo, uma câmara de compensação automatizada nacional e níveis mais altos de aceitação de cartões por táxis e comerciantes de combustível. Pagamentos. Em suas políticas regulatórias, a Índia pretende impulsionar a inclusão financeira entre as taxas de desconto de comerciante de cartas de débito e reduzidas e restringir a janela de validade de verificação de seis meses a três meses. As iniciativas ACH (Automated Clearing House) e GIRO (Ordem Recorrente Geral de Interbancos) já foram implementadas, bem como a capacidade de IMPS 24/7 (serviço de pagamento imediato), que foi estendido a vários canais. A Índia também está pedindo aos players não bancários que participem da rede de pagamentos.
• The United Arab Emirates has implemented a program aimed at achieving a cashless economy. Its features include the mandatory use of payroll cards for wages, the establishment of an electronic payment gateway for government payments, a national automated clearinghouse, and higher levels of card acceptance by taxis and fuel merchants.
• Mexico has passed legislation that promotes the development of correspondent banks, eases requirements for opening new bank accounts, and increases tax benefits both for banks that support point-of-sale installations and for consumers that make electronic payments.
• India, in a document published by its central bank, has stated its vision of proactively encouraging electronic-payment systems. In its regulatory policies, India intends to drive financial inclusion among the unbanked, cut debit-card merchant discount rates, and narrow the window of check validity from six months to three months. ACH (Automated Clearing House) and GIRO (General Interbank Recurring Order) initiatives have already been put in place, as well as 24/7 IMPS (Immediate Payment Service) capability, which has been extended to multiple channels. India is also urging nonbank players to participate in the payments network.

emissores e adquirentes. Alguns players existentes estão tomando medidas fortes na batalha contra o dinheiro, alavancando novas tecnologias para aumentar a aceitação de cartões, introduzindo cartões de débito de baixo custo ou esquemas locais alternativos, desenvolvendo modelos correspondentes de bancos ou simplesmente educar seus clientes. Na Rússia, por exemplo, um banco líder fez um investimento significativo na contratação de receptores baseados em filiais, cuja principal função é educar os clientes sobre como fazer pagamentos não monetários. Issuers and acquirers naturally play a key role in promoting the penetration of noncash payments. Some incumbent players are taking forceful action in the battle against cash by leveraging new technologies to increase card acceptance, introducing low-cost debit cards or alternative local schemes, developing correspondent-banking models, or simply educating their customers. In Russia, for example, a leading bank has made a significant investment in hiring branch-based greeters whose principal function is to educate customers on how to make noncash payments.

Quanto aos cartões pré -pagos, seu uso ainda é pequeno. Mas essas cartas têm o potencial de desempenhar um papel maior no crescimento de pagamentos eletrônicos no futuro. Os cartões pré -pagos são atraentes tanto para os consumidores não bancários quanto para os consumidores bancários que preferem não precisar se preocupar em pagar uma fatura de cartão de crédito ou possivelmente incorrer em dívidas de cartão. Além disso, os cartões pré -pagos cobrados desfrutam de aceitação praticamente universal, são mais seguros e mais convenientes que o dinheiro e são facilmente obtidos. Atualmente, os cartões pré -pagos são responsáveis ​​por menos de 1 % do total de pagamentos em RDEs, mas espera -se que cresçam 16 % ao ano até 2023. Eles estão cada vez mais usados ​​para fazer pagamentos de benefícios a indivíduos não -bancários, como na Turquia, onde os cidadãos agora recebem seus fundos de bem -estar, que os fundos requerem que os fundos de um cardão de bem -estar. Testemunhamos o crescimento da penetração em alguns países (como a Argentina e o Brasil), nos quais a economia fornece incentivos, tanto para os adquirentes para subscrever comerciantes quanto para emissores promoverem o uso de cartões por meio de recompensas e outros benefícios. Um exemplo bem conhecido é o M-Pesa, um serviço baseado em celulares lançado no Quênia em 2007 que permite que as remessas de dinheiro sejam enviadas com algumas torneiras em um aparelho. As pessoas também podem fazer pagamentos digitais em lojas que possuem representantes da M-Pesa-uma força crescente que aumentou 40 % em 2013 para mais de 65.000 agentes. Mais de dois terços da população adulta do Quênia atualmente se inscrevem e um quarto dos pagamentos do país flui através desse serviço de dinheiro móvel.

Of course, increasing card penetration requires attractive economics for issuers, acquirers, and merchants. We have witnessed penetration growth in some countries (such as Argentina and Brazil) in which the economics provide incentives both for acquirers to underwrite merchants and for issuers to promote card usage through rewards and other benefits.

Nonbank Payments Providers. Nonbank institutions such as retailers and telecommunications concerns are playing a leading role in promoting financial inclusion. A well-known example is M-Pesa, a mobile-phone-based service launched in Kenya in 2007 that enables money remittances to be sent with a couple of taps on a handset. People can also make digital payments in shops that have M-Pesa representatives—a growing force that rose by 40 percent in 2013 to more than 65,000 agents. More than two-thirds of Kenya’s adult population currently subscribe, and a quarter of the country’s payments flow through this mobile-money service.

A evolução dos esquemas de cartões locais. Suas estruturas de custo mais leves também ajudaram a promover a penetração de cartões entre os consumidores de baixa renda. Por exemplo, a China UnionPay, o primeiro esquema nacional em larga escala, é dominante na China e representa 11 % dos pagamentos domésticos. Outros países seguiram o exemplo, incluindo a Índia com Rupay e Brasil com Elo. O ELO, lançado por um consórcio de instituições financeiras, tem como objetivo amplamente aumentar a penetração de cartões em segmentos com disposição da população e, assim, dirigir o uso do cartão. Com aproximadamente 50 milhões de cartões em circulação, o ELO está crescendo rapidamente e direcionando uma participação de mercado de 15 % até 2016. National card schemes have continued to grow and evolve. Their lighter cost structures have also helped promote card penetration among lower-income consumers. For example, China UnionPay, the first large-scale national scheme, is dominant in China and accounts for 11 percent of domestic payments. Other countries have followed suit, including India with RuPay and Brazil with Elo. Elo, launched by a consortium of financial institutions, is aimed largely at increasing card penetration in underbanked segments of the population and thereby driving card usage. With roughly 50 million cards in circulation, Elo is growing rapidly and targeting a 15 percent market share by 2016.

Os principais desafios para o sucesso para os esquemas locais estão garantindo amplos aceitações localmente e internacionalmente, particularmente entre os mercadores e os ATMs e os incentivos gerados entre os bancos aos seus cartões. aumentando rapidamente a penetração móvel e 3G por telefone, bem como pelo acesso à Internet em constante expansão. Essas tendências estão alimentando um forte crescimento on -line. De fato, a China já substituiu os Estados Unidos como a maior do mundo

Growing Digitization

RDEs are characterized by rapidly increasing mobile and 3G phone penetration, as well as by ever-expanding Internet access. These trends are fueling strong online growth. Indeed, China has already replaced the United States as the world’s largest E-Commerce Market, com o aumento da digitalização apoiando a expansão de novas plataformas e tecnologias. Mas também existem desafios para as instituições em exercício, particularmente em termos de concorrência intensificada de jogadores emergentes que estão buscando uma parte de novos pools de receita. Na China, a Alipay, que processa pagamentos na enorme plataforma de comércio eletrônico do Alibaba, oferece ofertas de valor agregado a comerciantes on-line, um serviço que ele pode usar como um poleiro estratégico para expandir além do comércio eletrônico em outras áreas de serviços financeiros. Aqueles que avançaram puderam pagar investindo em recursos digitais ou desenvolveram modelos de parceria. Finalmente, utilitários bancários que permitem que um grupo de instituições compartilhe plataformas e recursos pode desempenhar um papel na captura da oportunidade digital, reduzindo os custos de entrada para todos os participantes e gerando efeitos de rede. Achim Seyr e Michael Urban, cujas contribuições foram inestimáveis ​​para a concepção e desenvolvimento deste relatório. Além disso, os autores são extremamente gratos a Alex Behaeghe, Jürgen Eckel, Christoph Militzer e Jan Speelman, que eram membros vitais da equipe que desenvolveram o modelo de pagamentos globais da BCG. Grateful thanks also go to the following BCG colleagues: Ashwin Adarkar, Andrés Anavi, Lionel Aré, Brent Beardsley, Jorge Becerra, Jeanne Bickford, David Bronstein, Tijsbert Creemers, Laurent Desmangles, John Garabedian, Deepak Goyal, Brad Henderson, Monish Kumar, Flavio Magalhaes, Hans Montgomery, Cagri Ogan, Rebecca Ott-Wadhawan, Neil Pardasani, Pedro Pereira, Bharat Poddar, Max Pulido, Sukand Ramachandran, Aymen Saleh, Niclas Storz, Burak Tansan, Steve Thogmartin, Andrew Toma, Jody Visser, Rahul Wadhawan, Ian Walsh, and André Xavier.

These dynamics and the higher volume of transactions that they promise are creating attractive new opportunities for the payments industry. But there are also challenges for incumbent institutions, particularly in terms of intensified competition from emerging players that are pursuing a share of new revenue pools. In China, Alipay, which processes payments on the huge Alibaba e-commerce platform, provides value-added offers to online merchants, a service it can use as a strategic perch to expand beyond e-commerce into other areas of financial services.

Some incumbent banks and acquirers in RDEs are still in a relatively early stage of building their digital capabilities, although others are already among the most innovative. Those that have advanced have been able to afford investing in digital capabilities or have developed partnership models. Finally, bank utilities that enable a group of institutions to share platforms and resources can play a role in capturing the digital opportunity by lowering entry costs for all participants and generating network effects.

Acknowledgments

The authors would particularly like to thank Mohammed Badi, Alexander Drummond, Jennifer Glaspie, Simon Lindenmann, Max Hauser, Maarten Peeters, Achim Seyr, and Michael Urban, whose contributions were invaluable to the conception and development of this report. In addition, the authors are extremely grateful to Alex Behaeghe, Jürgen Eckel, Christoph Militzer, and Jan Speelman, who were vital members of the team that developed the BCG Global Payments Model. Grateful thanks also go to the following BCG colleagues: Ashwin Adarkar, Andrés Anavi, Lionel Aré, Brent Beardsley, Jorge Becerra, Jeanne Bickford, David Bronstein, Tijsbert Creemers, Laurent Desmangles, John Garabedian, Deepak Goyal, Brad Henderson, Monish Kumar, Flavio Magalhaes, Hans Montgomery, Cagri Ogan, Rebecca Ott-Wadhawan, Neil Pardasani, Pedro Pereira, Bharat Poddar, Max Pulido, Sukand Ramachandran, Aymen Saleh, Niclas Storz, Burak Tansan, Steve Thogmartin, Andrew Toma, Jody Visser, Rahul Wadhawan, Ian Walsh, and André Xavier.

Os autores também são profundamente agradecidos a Javier Pérez-Tasso, Luc Meurant, Wim Raymaekers e Laurent Mertens de Swift. Friedman, Abby Garland, Sara Strassenreiter e Janice Willett. Stefan Dab

Finally, we thank Philip Crawford for his editorial direction, as well as other members of the editorial and production teams, including Katherine Andrews, Gary Callahan, Angela DiBattista, Kim Friedman, Abby Garland, Sara Strassenreiter, and Janice Willett.