Uma cultura e organização inovadora de inovação

Successful innovators, both strong and breakthrough, work hard to make sure that the value of innovation is reflected in their corporate cultures and that they are organized to move new ideas forward. Innovation is recognized and rewarded at these companies. Structures and processes are often designed to sidestep the big-organization pressures that can bury a new product or idea before it has the chance to demonstrate its value.

Inovação como imperativo cultural

Qualquer pessoa que duvida da importância da cultura para a inovação bem -sucedida deve gastar algum tempo examinando a Figura 1. A lacuna entre fortes inovadores em todos os atributos culturais - da velocidade da tomada de risco, da colaboração à prestação de segundas. Inovadores fortes valorizam alto na inovação - estar envolvido carrega prestígio em seus Organizações.¹ 1 Strong innovators rated their organizations’ innovation performance compared with their peers as a nine or ten on a ten-point scale where one is “worst performer” and ten is “best performer.” Innovadores médios Classificou suas organizações de seis a oito. inovadores inovadores são inovadores fortes que classificaram o foco de suas organizações na inovação disruptiva ou radical em comparação com seus pares como nove ou dez em uma escala de dez pontos, onde se "não é um inovador disruptivo ou radical" e dez é "mais disposto ou radical inovador". Eles demonstram um compromisso consistente, até - ou especialmente - na face do fracasso. Eles incentivam a colaboração, recompensam idéias e procuram capitalizar boas idéias rapidamente e com um nível de suporte apropriado. Eles procuram se mover mais rápido, estão mais dispostos a correr riscos, adotam idéias com mais entusiasmo e elevam o prestígio da inovação em suas empresas. Nenhum desses atributos deve ser tão surpreendente. Mas as culturas da maioria das grandes organizações tendem a impedir a inovação em vez de promovê -la. A burocracia, a consciência de custos e a cautela vêm para definir a maneira como muitas empresas operam. Os inovadores fortes e inovadores combatem a fluência de tais características todos os dias. A empresa busca ativamente criar novas categorias com seus esforços de desenvolvimento de produtos e gerou consistentemente uma proporção maior de suas vendas anuais de produtos lançados nos três anos anteriores do que seus rivais. As vendas cresceram em média 9,3 %, com a margem de ganhos subjacentes antes do interesse e impostos aumentando de 14 % para 26 % de 2000 a 2013. Sua cultura é construída em quatro pilares:

Breakthrough innovators take several of these attributes even further. They seek to move faster, they are more willing to take risks, they embrace ideas more enthusiastically, and they elevate the prestige of innovation in their companies. None of these attributes should be that surprising. But the cultures of most large organizations tend to thwart innovation rather than promote it. Bureaucracy, cost consciousness, and caution come to define the way many companies operate. Strong and breakthrough innovators combat the creep of such characteristics every day.

One large global company that maintains a culture committed to innovation is the global consumer-products marketer Reckitt Benckiser, whose brands include Dr. Scholl’s, Calgon, Woolite, and Lysol. The company actively seeks to create new categories with its product-development efforts, and it has consistently generated a higher proportion of its annual sales from products launched over the previous three years than have its rivals. Sales grew by an average 9.3 percent with the underlying earnings-before-interest-and-taxes margin increasing from 14 percent to 26 percent from 2000 through 2013. Its culture is built on four pillars:

• Ideias podem vir de qualquer lugar. A empresa acredita que a inovação começa e termina com o consumidor. Todo funcionário é incentivado a procurar novas idéias relacionadas não apenas a novos produtos, mas também a ingredientes e combinações, conceitos de marketing e embalagens. A empresa está feliz em tirar idéias de, por exemplo, funcionários de qualquer nível, clientes, fornecedores e especialistas acadêmicos. Ele mantém o "Idealink", uma plataforma aberta e baseada na Web em sete idiomas, onde qualquer pessoa pode enviar idéias de inovação. 
• A velocidade é fundamental. Processos rápidos de tomada de decisão são baseados em uma estrutura organizacional que dá uma independência substancial às equipes regionais e nacionais. Além disso, a estrutura regional permite a velocidade agrupando mercados com características semelhantes, como os mercados desenvolvidos da América do Norte e Europa. Essa estrutura, por exemplo, permitiu que a empresa adquirisse a empresa de suplementos dos EUA Schiff em dezembro de 2013, integrasse-a até maio de 2013 e, em novembro, anuncie que o suplemento bem-sucedido de saúde da empresa, megared, seria introduzido em mais de 20 mercados em seus mercados no início de 2014.| Ele procura entender intimamente os concorrentes e suas estratégias; Ele apóia seus produtos, incluindo novos produtos, com orçamentos agressivos de comércio de marketing; E recompensa a execução agressiva por meio de um esquema de compensação variável que inclui incentivos até três vezes maior do que seus principais concorrentes oferecem. 
• The company competes both defensively and offensively in each of its markets and categories, using innovation to spearhead its offense. It seeks to intimately understand competitors and their strategies; it backs its products, including new products, with aggressive marketing trade budgets; and it rewards aggressive execution through a variable-compensation scheme that includes incentives up to three times higher than what its major competitors offer. 
• Coloque um alto valor nas operações enxutas, mantendo um espírito empreendedor que enfatiza o controle de custos. O tamanho pode dar uma escala, mas para a inovação, a velocidade é mais crítica. ”

Reckitt Benckiser’s CEO, Rakesh Kapoor, puts it this way: “Talented people don’t want to work in bureaucracies. They want to work in companies where they can get things done. This is why we focus so much on our culture. You have to act like a small company. Size can give you scale, but for innovation, speed is more critical.”

In a very different industry, Shell has established an “idea portal” called GameChanger through which employees can submit ideas through a website to a group of 25 full-time professionals in each of Shell’s primary business sectors. The program is backed by an annual budget of $40 million. Employees are permitted to take time away from their day jobs to explore ideas. As proposals turn into business plans, employees may receive $300,000 to $500,000 in initial funding from GameChanger. Some 10 percent of ventures leave GameChanger and are moved into one of the company’s divisions or to Shell Technology Ventures. GameChanger has generated 1,600 proposals since 1996, and fully 40 percent of all the development projects in Shell’s exploration and production business started out as GameChanger ventures.

Prioridade organizacional

Breakthrough innovators are especially effective at bringing together the pieces required for radical innovation and organizing them for high impact. This is no small achievement. There are at least a dozen factors related to management, governance, and organization design that can have a major impact on any company’s innovation program. Most companies struggle to master a few of these. Breakthrough innovators corral them all. (See Exhibit 2.)

• Management. Top management is commitment to radical-innovation efforts. It backs its commitment with the willingness to green-light radical-innovation projects based on nonspecific or nonfinancial expectations of success rather than projected future returns. Management uses KPIs for radical and incremental projects. It links incentives, recognition, and appraisals to an individual’s contribution to radical innovations. Three-quarters of breakthrough innovators link incentives to radical innovations.
• Governança. Os projetos radicais inicialmente podem ter metas de projeto mais abertamente definidas. Os processos de inovação radical permitem iterações e ajustes dos planos iniciais para oferecer aos indivíduos e equipes um amplo espaço e tempo para experimentação. Os inovadores inovadores protegem projetos de inovação radical de regimes estritos de controle de custos. Mais de 80 % dos inovadores inovadores permitem que os projetos comecem sem projeção de retornos futuros. Eles mantêm estruturas de organização aberta para entidades de innovatação radical que permitem facilmente a colaboração com parceiros internos e externos. Eles promovem uma cultura de experimentação e teste que caracteriza a equipe de inovação radical. Breakthrough innovators differentiate clearly among projects with low and high degrees of innovativeness and use different processes for radical and incremental R&D projects. Radical projects initially are permitted to have more openly defined project targets. Radical innovation processes allow for iterations and adjustments of initial plans to give individuals and teams ample room and time for experimentation. Breakthrough innovators protect radical innovation projects from strict cost-control regimes. More than 80 percent of breakthrough innovators allow projects to start with no projection of future returns.
• Organization. Three-quarters of breakthrough companies use different processes and KPIs for radical innovation projects. They maintain open organization structures for radical-innovation entities that easily allow for collaboration with internal and external partners. They promote a culture of experimentation and testing that characterizes the radical innovation team.

Centralização e incubação

By definition, breakthrough innovation is the introduction of new ideas that drive a different way of doing things. This requires risk taking, of course, since no one can foresee the outcome or results of such initiatives. Breakthrough innovators are willing to make decisions and choices as much on the basis of intuition and insight as on data and forecasts—they bet on people rather than manage a process.

Em nossa experiência, é necessário um ambiente dedicado para promover esse tipo de abordagem. E, de fato, em todas as empresas e indústrias, existe uma tendência crescente em direção a uma abordagem centralizada à inovação e ao desenvolvimento de produtos - o que significa que essas funções e processos são controlados e impulsionados por uma organização centralizada, ou uma organização centralizada conduz P&D e passa pela estrutura para novos produtos e serviços para unidades de negócios ou unidades regionais para desenvolvimento e lançamento. Essa tendência é ainda mais pronunciada entre os inovadores fortes, com aqueles que buscam uma abordagem centralizada subindo de 68 % em 2013 para 71 % em 2014. Da mesma forma, cerca de 70 % dos inovadores disruptivos também se inclinam para uma abordagem mais centralizada. Dois terços de todos os inovadores inovadores afirmaram que toda a inovação e desenvolvimento de produtos é controlada e impulsionada por uma organização centralizada, pelo menos em seus estágios iniciais. Mais de 70 % têm uma entidade organizacional diferente para gerenciar a inovação radical. 

Alguns inovadores inovadores conseguem usar toda a empresa como um laboratório de itea nova. A Apple sob o falecido Steve Jobs é talvez o exemplo mais conhecido. A política do Google de incentivar os funcionários a gastar 20 % de seu tempo trabalhando em suas próprias idéias é outra. A empresa 3M define o objetivo de ganhar 30 % de suas receitas de produtos introduzidos nos últimos cinco anos, e a empresa alinha sua cultura e incentivos de acordo. Há muito tempo permitiu que seus funcionários gastassem até 15 % de seu tempo em projetos de escolha. Mas essas empresas são para mais a exceção do que a regra.

Uma abordagem mais provável para a maioria é estabelecer uma entidade de inovação dedicada. Uma grande empresa de energia tem uma divisão com 10.000 funcionários focados em tecnologia e pesquisa e desenvolvimento e se reporta diretamente ao CEO. Como outros, esta empresa entende que é fundamental que essas entidades tenham o apoio total da alta gerência e o apoio suficiente em termos de recursos financeiros e o tempo necessário para obter grandes inovações do terreno. As organizações descentralizadas tendem a diluir a autoridade de risco, alocar orçamentos menores e não fornecer aos tomadores de risco o apoio da alta gerência ou o tempo necessário para ter sucesso. Como Barry Calpino, vice -presidente de inovação inovadora da Kraft Foods, Recentemente, informou o conhecimento@wharton , "... A causa consistente número um de falha não está investindo em uma boa idéia além do período de lançamento. Você precisa ficar com ela. Aqueles que eu fiz parte disso foram grandes vitórias foram [instâncias] em que se mantivemos com isso, não é que o que é o que há de um pouco mais de que o que é o que há de um lugar. incubadora. As incubadoras mais ou menos evaporaram quando a bolha de pontocom estoura, mas a pesquisa do BCG indica que eles estão voltando-com uma reviravolta. A nova geração de incubadoras está focada em incubar idéias que podem ter um impacto direto nos negócios da empresa patrocinadora, não apenas criando empresas independentes. As startups selecionadas para incubação têm interações com seu patrocinador corporativo que vão além do simples suporte em dinheiro, incluindo acesso a P&D, cadeias de suprimentos e clientes importantes nos níveis corporativos e de unidade de negócios. 180 empresas haviam estabelecido incubadoras - ou seus parentes próximos, aceleradores - somente em 2013. Nas seis indústrias, 43 % das dez principais empresas (medidas pelo valor de mercado) estabeleceram incubadoras ou aceleradores, em comparação com 23 % dos 30 primeiros. (

Another approach enjoying increasingly wide trial is the corporate incubator. Incubators more or less evaporated when the dot-com bubble burst, but BCG research indicates that they are making a comeback—with a twist. The new generation of incubators is focused on incubating ideas that can have a direct impact on the sponsoring company’s business, not just creating stand-alone companies. The start-ups selected for incubation have interactions with their corporate sponsor that go beyond simple cash support, including access to R&D, supply chains, and important customers at both the corporate and the business unit levels.

Our analysis of the top 30 companies (as measured by market value) in each of the six innovation-intensive industries (telecommunications, technology, media and publishing, consumer goods, automotive, and chemicals) found that 19 of the 180 companies had established incubators—or their close relatives, accelerators—in 2013 alone. In all six industries, 43 percent of the top ten companies (as measured by market value) have established incubators or accelerators, compared with 23 percent of the top 30. ( Veja Incubadoras, aceleradores, aventura e muito mais , BCG Focus, junho de 2014.)

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Programas de inovação inovadores são o resultado da priorização e planejamento organizacional. Eles estão enraizados nas culturas corporativas que valorizam a inovação e os atributos individuais que ajudam ainda mais o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Os melhores inovadores entendem que esses dois fatores são pré -requisitos para romper. Eugene Foo