No ambiente atual de incerteza e restrição financeira, muitas empresas analisaram suas funções de bom mercado. Eles estão transformando suas funções e capacidades comerciais para criar um mecanismo de crescimento de receita de curto prazo e lucro a longo prazo. E eles estão fazendo isso com pouco risco - porque a criação dessas capacidades estratégicas mais do que se paga por meio de crescimento na parte superior e inferior. Em essência, é um crescimento gratuito. Esta nova era não alterou os fundamentos necessários para a excelência no mercado, mas está criando novas possibilidades importantes. Está tomando o que é agora possível - o estado atual da arte em funções comerciais - para o próximo nível.
A small set of successful companies are taking a different path. They are transforming their commercial functions and capabilities to create an engine of short-term revenue growth and long-term profit. And they are doing so with little risk—because the creation of these strategic capabilities more than pays for itself via growth in the top and bottom line. In essence, it’s growth for free.
These leading companies are taking advantage of what The Boston Consulting Group calls the “Go-to-Market Revolution.”
The Go-to-Market Revolution is a wave of technological and customer-driven change that is altering the level of sophistication with which companies can deploy their commercial capabilities. This new era hasn’t altered the fundamentals required for go-to-market excellence, but it is creating important new possibilities. It is taking what is now possible—the current state of the art in commercial functions—to the next level.
Uma revolução conduzida por três marés de mudança
Três marés de mudança profundamente enraizada estão impulsionando a revolução. A primeira é a mudança dramática, em quase todos os setores, do que o BCG chama de caminhos dos clientes - as maneiras pelas quais os clientes aprendem e se comunicam sobre produtos e serviços no caminho para uma compra. O que antes era um mundo centrado na empresa, com informações cuidadosamente criadas para os clientes através de um punhado de canais, evoluiu para um universo centrado no cliente e muito mais transparente de conectividade da Internet, pesquisas na Web, canais a cabo, marketing de revisão por pares e dispositivos e dispositivos móveis. A confiança do cliente é uma fonte crítica de vantagem competitiva sustentada e precisa ser gerenciada como uma atividade de linha. As marcas devem ser apoiadas por produtos de alta qualidade e missões corporativas autênticas. As equipes de marketing devem ser capazes de gerenciar uma maior personalização e loops de feedback mais rápido. O conceito de segmentar mercados por geografia ou tipo de cliente existe há décadas. O que é diferente agora é que as tecnologias digitais e móveis permitem acesso e análise de enormes quantidades de informações de vendas e marketing em um nível mais microscópico do que nunca. As empresas podem reunir dados de maneira rápida e barata do campo sem um exército de especialistas em TI e especialistas em dados. A manipulação de dados barata e eficaz está nivelando o campo de jogo para empresas menores. Ele está revolucionando a implantação da força de vendas, a segmentação do cliente, a promoção do produto e o retorno do investimento em marketing. A globalização desestabilizou marcas e preços e capacitou novos desafiantes do mundo em desenvolvimento. Está reduzindo os ciclos de produtos e as mudanças de velocidade nos gostos do consumidor. Ao mesmo tempo, impulsionou rapidamente a riqueza em economias emergentes, tornando -as uma enorme fonte potencial de crescimento. Ao mesmo tempo, eles criaram um ambiente comercial novo e dinâmico. Para líderes empresariais com ambição e previsão, a revolução do mercado oferece uma infinidade de novas oportunidades para atrair e envolver clientes e impulsionar o crescimento e a lucratividade. Como um líder de negócios colocou: “Se você está fazendo as coisas da mesma maneira que as fez há três anos, quase certamente está fazendo algo errado.” A empresa então esculpiu uma área que anteriormente tratou como duas grandes regiões em mais de 1.500 segmentos. A implantação dos dados com ferramentas móveis de força de vendas permitiu um crescimento incremental de mais de 10 %. Ele se adapta aos processos para alterar os caminhos e necessidades do cliente, prepara a empresa para enfrentar novos mercados e concorrentes globais e armar suas equipes de entrada no mercado com a tecnologia mais recente e mais eficaz. Através da transformação abrangente de entrada no mercado, as empresas que conhecemos são capazes de capturar 10 pontos percentuais ou mais do crescimento incremental. Alguns expandem as margens em 5 pontos ou mais. Toda área comercial tem o potencial de contribuir com crescimento e margem significativos. (Consulte a exibição “Contando os benefícios de uma transformação de entrada no mercado.”)
Second, technology and advanced analytics are providing a powerful new arsenal of tools for sales and pricing teams, marketers, and researchers. The concept of segmenting markets by geography or customer type has been around for decades. What’s different now is that digital and mobile technologies allow access and analysis of enormous quantities of sales and marketing information at a more microscopic level than ever before. Companies can quickly and inexpensively gather data from the field without an army of IT specialists and data experts. Cheap and effective data manipulation is leveling the playing field for smaller companies. It is revolutionizing sales force deployment, customer segmentation, product promotion, and return on marketing investment.
Third and finally, companies now navigate a globalizing world that requires most of them to compete in new markets, often against unfamiliar rivals. Globalization has destabilized brands and prices and empowered new developing-world challengers. It is shortening product cycles and speeding shifts in consumer tastes. At the same time, it has driven rapidly expanding wealth in emerging economies, making them a huge potential source of growth.
The three tides of change are accelerating and have contributed to the disruption and heightened competitive pressures that affect virtually every global industry today. At the same time, they have bred a new and dynamic commercial environment. For business leaders with ambition and foresight, the Go-to-Market Revolution offers a multitude of fresh opportunities to attract and engage customers and to drive growth and profitability. As one business leader put it: “If you are doing things the same way you did them three years ago, you’re almost certainly doing something wrong.”
One consumer goods company, for example, hired 4,000 part-timers to input on their Android phones sales and retail data from hundreds of thousands of retail outlets in Southeast Asia. The company then carved an area it has formerly treated as two large regions into more than 1,500 segments. Deploying the data with mobile sales force tools enabled incremental growth of more than 10 percent.
A Self-Funding Go-to-Market Transformation
A go-to-market transformation aggressively retools a company’s commercial functions—sales, marketing, pricing, branding, and customer insight—to exploit the new possibilities while navigating a fast-moving landscape. It adapts processes to changing customer pathways and needs, prepares the company to face new global markets and competitors, and arms its go-to-market teams with the latest and most effective technology.
There is a rich prize for leading-edge adopters that ride the wave. Through comprehensive go-to-market transformation, companies we know are able to capture 10 percentage points or more of incremental growth. Some expand margins by 5 points or more. Every commercial area has the potential to contribute significant growth and margin. (See the exhibit “Tallying the Benefits of a Go-to-Market Transformation.”)
= A transformação de chegada é uma retenção em particular para o potencial de crescimento para o crescimento, como um pouco de crescimento para o crescimento, como a retenção de um potencial para o crescimento, como a transformação de um termo de gestão, como a transformação de uma contorna, para o crescimento, para o crescimento, a transformação de Browm), como a transformação de Broad, para o crescimento, para o crescimento, o que é um pouco mais importante para o crescimento, como a transformação do Médio, o Médio da Broad, o Mentio, o Médio, o Médio, o Médio, o Médio, o Médio Over, o Médio Over, o Médio Over, o Médio Over, o Crescimento do Crescimento, como a Merta do Merta do Merta, o Merta. termo. Por exemplo, uma empresa começou com um programa de eficácia da força de vendas que gerou mais de US $ 20 milhões em valor de curto prazo-um sucesso inicial que energizou a organização e criou uma base financeira para uma transformação mais ampla de entrada no mercado. A partir de tais iniciantes, a ambiciosa empresa financiou um conjunto maior de programas, que por sua vez produziu uma mudança de etapa nos recursos comerciais e na entrega de valor.
Essa abordagem transformacional contrasta com as tentativas convencionais de se adaptar através da melhoria contínua - uma receita para simplesmente acompanhar o crescimento do mercado. Nossa visão é que, para a maioria das empresas, o atual escopo de mudança no cenário comercial é muito perturbador para que mudanças incrementais sejam eficazes. A maximização do valor requer uma resposta agressiva e dedicada.
A transformação comercial tem um histórico confirmado de sucesso na geração de crescimento para uma ampla gama de empresas em todo o mundo. Eles incluem um fabricante global de aparelhos móveis, uma utilidade européia de gás e energia, um banco de varejo com sede nos EUA, varejistas, operadores postais e empresas de mídia. Empresas maduras que aumentaram sua linha superior em apenas 2 pontos percentuais ou mais os retornos dos acionistas entregues 40 % mais altos que a média de mercado. A diferença entre líderes de capacidade e retardatários está crescendo. Você tem a ambição de aumentar sua linha superior 10 ou 20 % além das projeções atuais nos próximos anos? Um primeiro passo necessário é ajudar sua equipe de liderança a entender as oportunidades inerentes à revolução do mercado. Avalie seus recursos comerciais: marketing, preços, vendas, marca e insight. Determine onde você está em comparação com os melhores concorrentes da categoria e identifique quais funções comerciais oferecem a maior oportunidade de curto prazo. Algumas empresas líderes que conhecemos começaram com um programa de preços que acrescentou dezenas de milhões de dólares aos resultados. Simultaneamente, os programas financiaram o desenvolvimento de novas ferramentas e recursos de preços, como desconto sofisticado, tecnologias móveis e análises avançadas. Em seguida, inicie outro-como uma iniciativa de ativação de vendas-para equipar sua força de vendas com um arsenal técnico de ferramentas do século XXI.
The resulting revenue benefits are powerful in today’s era of difficult growth, when even modest revenue growth can create substantial shareholder value. Mature companies that increased their top line by just 2 percentage points or more delivered shareholder returns 40 percent higher than the market average.
Growth Zealot or Go-to-Market Laggard?
Your company can ignore the potential benefits of the Go-to-Market Revolution, but it can’t avoid the perils of failing to take part. The gap between capability leaders and laggards is growing.
If you are prepared to be a zealot for growth, here is a sample sequence of actions and best practices to consider.
- Start with vision and ambition. Does your company currently have the vision to transform your go-to-market capabilities? Do you have the ambition to increase your top line 10 or 20 percent beyond current projections in the next few years? A necessary first step is helping your leadership team understand the opportunities inherent in the Go-to-Market Revolution.
- Undertake a quick initial diagnostic step. Map how your customers’ purchase pathways have changed. Assess your commercial capabilities: marketing, pricing, sales, branding, and insight. Determine where you stand compared with best-in-class competitors and identify which commercial functions offer the greatest near-term opportunity.
- Tailor a series of programs to build capabilities and improve performance simultaneously. For example, start with a high-impact pricing initiative. Some leading companies we know have begun with a pricing program that added tens of millions of dollars to the bottom line. Simultaneously, the programs have funded development of new pricing tools and capabilities, such as sophisticated discounting, mobile technologies, and advanced analytics.
- With initial success in place, expand your efforts rapidly. For example, launch a program that boosts marketing effectiveness—such as a brand advocacy campaign. Then launch another—such as a sales-activation initiative—to equip your sales force with a technical arsenal of twenty-first-century tools.
Não se engane, você pode precisar de várias ondas de atividade para atingir seus objetivos em cada disciplina comercial. De fato, alcançar suas metas gerais de lucro e estratégia levará anos, não meses. Se for feito corretamente, no entanto, a jornada mais do que pagará por si mesma. Além disso, todo ganho de crescimento e cada avanço nas capacidades podem criar um ciclo de melhoria de reforço para toda a empresa. Os líderes da empresa devem estar comprometidos em orientar e apoiar a transformação nas três marés de mudança que impulsionam a revolução do mercado: os novos e desconhecidos caminhos que seus clientes estão seguindo para descobrir e comprar seus produtos; a evolução dos dados, tecnologias avançadas e análises que podem rearrisar suas equipes comerciais; e a ascensão de mercados emergentes, que trazem novos crescimento e também novos concorrentes globais.
Crucial to success in this endeavor is capable executive leadership. Company leaders must be committed to guiding and supporting the transformation across all three tides of change that drive the Go-to-Market Revolution: the new and uncharted pathways your customers are taking to discover and purchase your products; the evolution of data, advanced technologies, and analytics that can rearm your commercial teams; and the rise of emerging markets, which brings new growth and also new global competitors.
Esses são desafios reais. Para os ousados, porém, eles apresentam caminhos poderosos para vantagem competitiva. capaz de transformar o todo, reinventando suas partes; comprometido em forjar um novo futuro comercial para a empresa. Parceiro sênior; Líder global, impacto social
The growth zealot must be a leader—able to inspire executives, managers, and employees; capable of transforming the whole by reinventing its parts; committed to forging a new commercial future for the enterprise.
