A interrupção digital da publicação educacional

A indústria de publicação da educação dos EUA está passando por uma profunda mudança. A mudança para o aprendizado on -line está alterando rapidamente o ambiente competitivo. Educadores, alunos, pais, empreendedores e políticos estão procurando novas maneiras de aproveitar a tecnologia para melhorar o desempenho dos alunos, reduzir custos e oferecer uma experiência de aprendizado mais personalizada. Os editores estão disputando empresas tradicionais e iniciantes on -line para um lugar no ecossistema digital de

Meanwhile, a host of emerging companies are breaking down the boundaries between segments of the market in everything from curriculum and assessment to delivery and analytics, giving rise to potential new partners, competitors, and platforms. Publishers are vying with both traditional companies and online upstarts for a place in the digital ecosystem of Educação - Não apenas a rede de empresas, colaboradores individuais, instituições e clientes que interagem para criar valor mútuo, mas também as plataformas técnicas que permitem que dispositivos, aplicativos, dados, produtos e serviços trabalhem juntos de novas maneiras. (Ver " A idade dos ecossistemas digitais: prosperando em um mundo de big data , ”BCG Artigo, julho de 2013.)

Nesse ambiente de mudança rápida, os editores enfrentam uma chance única de expandir sua parcela dos US $ 1 trilhão atualmente gastos em educação nos EUA a cada ano, adaptando suas ofertas existentes ao reino digital e expandindo os mercados sobre as arestas de seus negócios atuais. Atrás. Empresas de testes orientadas para a sala de aula e fornecedores de ferramentas práticas que complementam a instrução central, juntamente com o software educacional e os construtores de utensílios de curso, que forneceram escolas e faculdades com maior flexibilidade para atender às variadas necessidades de aprendizado. Operar está rapidamente se tornando digital. Nos EUA

The Challenges Facing the Industry

Publishers were once protected from competition by high barriers to entry. They had the relationships with authors, knowledge of buying processes, and distribution clout to ensure their position—and their dominant market share. But their positions are now under attack as the business shifts toward digital content and away from a reliance on print textbooks. (See Exhibit 1.) The beneficiaries have been classroom-oriented testing companies and providers of practical tools that supplement core instruction, along with educational software and courseware builders, which have provided schools and colleges with greater flexibility in meeting varied learning needs.

The world in which publishers operate is rapidly going digital. In U.S. Ensino superior , os cursos on -line já representam cerca de 14 % do total de matrículas. Quase um terço dos estudantes de graduação fez pelo menos um curso on-line em 2012, contra apenas um em cada dez em 2000. (Consulte a Anexo 2.) As universidades tradicionais, que há muito resistiam à educação on-line, agora estão experimentando ativamente plataformas digitais. Os Sistemas Universitários de Maryland, Minnesota e Texas exigem ou propuseram que de 10 a 25 % dos créditos fossem obtidos por meio de modos alternativos, como aprendizado on -line. Algumas universidades formaram parcerias com operadores no mercado de “curso on -line massivamente aberto” (MOOC), enquanto outros estão oferecendo ou desenvolvendo seus próprios programas de graduação on -line. Enquanto isso, uma indústria inteira surgiu para ajudar as instituições a expandir seus programas on -line. Cerca de 4 % dos estudantes K -12 estão fazendo cursos on -line, embora menos de 1 % do total de matrículas esteja em programas totalmente on -line. Essas empresas são construídas em torno de modelos e recursos de negócios baseados em escala, projetados para concorrência em um ambiente de aprendizado dominado pelo livro impresso. Três tendências exigem que elas mudem. A capacidade de aumentar constantemente os preços demonstra o poder de precificação associado a uma indústria consolidada na qual as opções de compra e a transparência de preços foram limitadas. Alternativas a novos livros didáticos, disponíveis em lojas como Chegg e Amazon, são quase metade do preço dos livros impressos vendidos nas livrarias da faculdade de tijolo e argamassa. Mais notavelmente, os aluguéis de livros forneceram uma alternativa de preço mais baixo aos livros usados, a parcela de gastos dos editores em materiais instrucionais. O resultado é que o mercado potencial para editores - quando definido estreitamente em termos de livros didáticos e suplementos digitais - é praticamente plano em comparação com os níveis de 2008. (Consulte Anexo 3.)

K–12 education is moving more slowly but is also gaining momentum. About 4 percent of K–12 students are taking online courses, although less than 1 percent of total enrollment is in fully online programs.

In short, the position of traditional education publishers is under threat. These companies are built around scale-based business models and capabilities designed for competition in a learning environment dominated by the printed book. Three trends are demanding that they change.

Digital distribution is undercutting print sales. From 2006 to 2011, price increases drove 3.3 percent annualized growth in higher-education revenue for new print textbooks. The ability to steadily raise prices demonstrates the pricing power associated with a consolidated industry in which purchasing options and price transparency were limited.

But all this has changed: used, rental, and e-book options, along with search and price discovery tools, are eating away at the new-book market. Alternatives to new textbooks, available through outlets such as Chegg and Amazon, are nearly half the price of print books sold at brick-and-mortar college bookstores. Most notably, book rentals have provided a lower-price alternative to used books, further eroding publishers’ share of spending on instructional materials. The result is that the potential market for publishers—when narrowly defined in terms of textbooks and digital supplements—is virtually flat compared with 2008 levels. (See Exhibit 3.)

While publishers hope to offset these declines by increasing digital sales, their strategy has relied heavily on bundling digital homework supplements with new textbooks at prices only moderately more than the standalone price of a new book. The rise of used and rental sales potentially undercuts this strategy. Without the sale of a new book, publishers must sell homework supplements on a standalone basis, which forces them to prove the value of the digital components and adds pressure to price supplements aggressively to compensate for the expected decline in sales of new textbooks. Publishers also face resistance from students, many of whom are not inclined to buy materials that their professors do not mandate.

Em meio a esses desenvolvimentos, os editores devem encontrar maneiras adicionais de reforçar suas receitas tradicionais no curto e médio prazo. Isso garantirá que eles tenham os recursos para investir em modelos de negócios que garantirão sucesso a longo prazo no cenário digital em evolução. Eles estão experimentando formatos dinâmicos multimídia, design modular de cursos e aprendizado personalizado e adaptável. A competição por esses usuários surgiu de uma proliferação de operadores, incluindo os seguintes:

New content sources are proliferating. Institutions, professors, and students are demanding high-quality, up-to-date content with digital capabilities. They are experimenting with dynamic multimedia formats, modular course design, and customized and adaptive learning. Competition for these users has arisen from a proliferation of operators, including the following:

• Provedores de recursos educacionais abertos (OER). Organizations such as Khan Academy, BetterLesson, and Gooru offer increasingly sophisticated tools that enable teachers, students, and parents to find and customize high-quality resources at low or no cost. To date, publishers have largely been able to forestall this threat thanks to the “stickiness” of traditional content and the continuing perception of its superiority. For example, a recent survey of K–12 educators conducted by BCG for the Hewlett Foundation found that nearly half of those surveyed were not aware of OER, despite its presence on the scene for more than a decade. However, evidence suggests that this is changing. Of the K–12 educators who said they were aware of OER, 96 percent described themselves as “receptive” to it, and half expected to use more of these resources over the next three years.

• Online-Courseware Creators. Organizations such as K12, Apex Learning, and Carnegie Mellon, as well as a range of MOOC providers, are producing their own courseware tailored to the digital environment. Besides incorporating multimedia resources, they are embedding educational assessments into their platforms, adapting the learning experience based on students’ needs, and producing rich analyses of student data.

  Alguns provedores de MOOC líder estão evitando livros tradicionais para manter os cursos abertos e livres. De acordo com o site do fornecedor da MOOC Udacity, "não há livros necessários para cursos de udacity, e o conteúdo do curso não segue nenhum livro". Quando as aulas de Udacity incluem leituras, elas se vinculam a textos suplementares incorporados no curso on -line. Nos casos em que os MOOCs recomendam livros didáticos, o processo de desenvolvimento do curso geralmente favorece a publicação personalizada. Por exemplo, um curso de 2012 da EDX intitulado “Introdução à computação e programação usando Python” oferecida, por US $ 24,99, um livro personalizado opcional escrito pelo instrutor. Sem dúvida, os MOOCs abrirão um novo mercado de alunos casuais para editores, mas também representam um substituto em potencial para o conteúdo dos editores. À medida que mais universidades avaliam e reconhecem o valor dos MOOCs, a ameaça representada por esses cursos para os editores tradicionais crescerá. Empresas como o Flat World Knowledge têm estruturas de custos mais baixas e geralmente opções de entrega mais flexíveis do que os editores tradicionais. Eles oferecem ferramentas de personalização para "construir seu próprio livro" a partir de uma variedade de conteúdo preexistente e recém -criado. E eles apresentam vários formatos para atender às necessidades e preferências de diferentes alunos, incluindo PDF, impressão tradicional e áudio. Para ter sucesso, eles precisarão repensar fundamentalmente suas proposições de valor para aproveitar ao máximo o meio digital e considerar toda a experiência educacional. No ensino superior, os vendedores normalmente se concentram em professores e chefes de departamento. No K-12, as equipes de vendas trabalharam em estreita colaboração com os comitês de seleção em nível estadual ou distrital ao longo dos ciclos de adoção de livros didáticos estendidos. No ensino superior, a compra geralmente envolve chefes de departamento, CIOs e reitores, uma vez que as escolhas feitas podem afetar toda a escola. Além disso, as escolas exigem recursos significativos para sustentar contratos de vários anos para conteúdo, software licenciado ou sistemas hospedados. As estratégias de venda e as relações do passado devem, portanto, ser atualizadas, assim como as habilidades e o treinamento da força de vendas.

• “Digital Native” Publishers and Self-Publishing Operators. Companies such as Flat World Knowledge have lower cost structures and often more flexible delivery options than traditional publishers. They offer customization tools to “build your own textbook” from a variety of preexisting and newly created content. And they feature a number of formats to suit the needs and preferences of different learners, including PDF, traditional print, and audio.

So far, most publishers have responded to these new sources of competition by simply transferring their print content into a digital format, in some cases incorporating basic multimedia features. To succeed, they will need to fundamentally rethink their value propositions to take full advantage of the digital medium and consider the entire educational experience.

Sales and distribution are changing. Traditional publishers have historically employed a product-oriented selling process based on long-term relationships. In higher education, salespeople have typically focused on professors and department heads. In K–12, sales teams have worked closely with state- or district-level selection committees over the course of extended textbook-adoption cycles.

With the shift to digital, the buying process, sales channels, and stakeholders involved are evolving to reflect the new products and services being sold. In higher education, purchasing often involves department heads, CIOs, and provosts, since the choices made can affect the entire school. In addition, schools require significant resources to sustain multiyear contracts for content, licensed software, or hosted systems. The selling strategies and relationships of the past must therefore be updated, as must the skills and training of the sales force.

Em K-12, a adoção de material instrucional no nível estadual está se abrindo para formatos mais variados, incluindo digital, geralmente dando aos distritos uma maior margem de manobra na maneira como alocam financiamento. Isso adicionou novos tomadores de decisão ao processo de seleção, incluindo CIOs que estão avaliando a escolha de plataformas e software de aprendizado. As habilidades de venda comuns em indústrias adjacentes, como a venda de soluções por fornecedores de planejamento de recursos corporativos para faculdades e universidades, provavelmente serão cada vez mais valiosos. Eles podem escolher entre mais opções do que no passado, incluindo aluguel e livros usados, bem como as opções de autopublicação e opções de autopublicação discutidas acima. E eles estão ficando mais exigentes sobre o que quiserem e não comprarão e a que preço. Empresas como KNO, Betterlesson e Gooru estão capitalizando esses turnos por marketing diretamente para estudantes, professores e pais, ignorando os canais tradicionais de vendas institucionais. Os editores de sucesso adotarão uma abordagem mais iterativa baseada em soluções para o processo de vendas, em parceria com outras pessoas para desenvolver conteúdo digital. Eles também redefinirão suas práticas de vendas com foco editorial existentes para enfatizar uma oferta digital integrada que combina currículo e teste para garantir maiores taxas de sucesso do aluno. Antes da adoção do currículo de Pearson, que é alimentado pela plataforma de aprendizado adaptável de Knowton, até 15 % dos calouros da ASU não estavam prontos para matemática no nível da faculdade. Em 2011, cerca de 5.000 calouros fizeram cursos de matemática corretiva usando o currículo Pearson-Knewton. Metade deles concluiu o curso um mês antes, enquanto as taxas de retirada caíram sete pontos e as taxas de aprovação aumentaram nove pontos. Eles se verem como participantes nos negócios de resultados dos alunos e também no negócio de publicação. E a indústria está sem dúvida sendo desafiada. Os quatro editores líderes com presença nos EUA (Pearson Education, McGraw-Hill Education, Cengage Learning e Houghton Mifflin Harcourt) enfrentam pressões de lucro e fortes ventos de cabeça dificultando o crescimento. Eles dizem que os consumidores poderiam eventualmente baixar apenas os capítulos de livros que precisam ou mudarem em massa para o REA barato, fazendo com que os livros sigam o caminho dos discos compactos, que foram desagregados através de downloads de músicas individuais. De 2004 a 2011, as vendas da mídia musical física caíram 75 %, deixando um buraco de US $ 5 bilhões nas receitas totais da empresa. Da mesma forma, a mídia da notícia viu uma erosão dramática de sua base de receita de publicidade, com um declínio de US $ 25 bilhões em receitas em 2011 em comparação com 2000. (Ver

Students, parents, and teachers are also increasing their role in purchasing decisions. They can choose from more options than in the past, including rental and used books, as well as the OER and self-publishing options discussed above. And they are growing more demanding about what they will and will not purchase and at what price. Companies such as Kno, BetterLesson, and Gooru are capitalizing on these shifts by marketing directly to students, teachers, and parents, bypassing traditional institutional sales channels.

The common thread among all these stakeholders is the desire for improved student achievement and outcomes. Successful publishers will take a more iterative, solutions-based approach to the sales process by partnering with others to develop digital content. They will also redefine their existing, editorially focused sales practices to emphasize an integrated digital offering that combines curriculum and testing in order to ensure higher rates of student success.

Pearson’s partnership with Arizona State University (ASU) demonstrates the power of using a solutions-based approach focused on improving student outcomes. Before the adoption of Pearson’s curriculum, which is powered by Knewton’s adaptive-learning platform, up to 15 percent of ASU freshmen were not ready for college-level math. In 2011, about 5,000 freshman took remedial-math courses using the Pearson-Knewton curriculum. Half of them completed the course a month early, while withdrawal rates dropped seven points and pass rates rose nine points.

Ultimately, smart publishers will focus on how their solutions can support and optimize student learning and achievements. They will see themselves as participants in the student outcomes business as well as in the publishing business.

Publishers’ Last Stand?

Many observers see these threats as the death knell for education publishing. And the industry is no doubt being challenged. The four leading publishers with a presence in the U.S. (Pearson Education, McGraw-Hill Education, Cengage Learning, and Houghton Mifflin Harcourt) all face profit pressures and strong headwinds hampering growth.

Other observers have drawn comparisons with the music and news-media industries, which were upended by digital technologies. They say that consumers could eventually download only the textbook chapters they need or shift en masse to inexpensive OER, causing textbooks to go the way of compact discs, which were disaggregated through downloads of individual songs. From 2004 to 2011, sales of physical music media dropped 75 percent, leaving a $5 billion hole in total company revenues. Similarly, the news media saw a dramatic erosion of its advertising-revenue base, with a $25 billion decline in revenues in 2011 compared with 2000. (See Transformando mídia impressa , BCG Focus, dezembro de 2012.)

No entanto, achamos que a publicação educacional é diferente. O setor tem várias vantagens que pode usar para transformar seu modelo operacional e a maneira como ele vai ao mercado. Muitas dessas habilidades, capacidades e ativos foram subestimados no antigo mundo da publicação, mas tornaram-se extremamente valiosos em um ambiente de aprendizado digital orientado a dados. Esses recursos são usados ​​para criar programas instrucionais pedagogicamente sólidos e ajudar os autores a projetar os objetivos de aprendizado que os alunos devem alcançar para dominar uma área de assunto. No próximo ecossistema de aprendizado digital, os editores estão sendo cada vez mais transformados em designers instrucionais que criam o plano de aprendizado que os instrutores dão vida.

• Instructional Design Skills. These capabilities are used to build pedagogically sound instructional programs and to assist authors in designing the learning objectives that students must achieve in order to master a subject area. In the coming digital learning ecosystem, editors are increasingly being transformed into instructional designers who create the learning plan that instructors bring to life.
• Habilidades de teste. Os editores têm profunda experiência na concepção de perguntas dos testes e outros meios de avaliação da aprendizagem. Os resultados dos testes oferecem feedback valioso para os instrutores, bem como dados ricos que podem se alimentar em modelos emergentes que requerem instruções adaptativas e baseadas em competências.
• Sistemas de classificação de conteúdo. No passado, o conteúdo era construído em longas cordas de texto. Mas no mundo digital de hoje, o conteúdo deve ser frequentemente quebrado em pedaços. As chamadas taxonomias de conteúdo fornecem as regras-o código de DNA, por assim dizer-por que pedaços de conteúdo podem ser montados em um módulo de aprendizado digital, pesquisados ​​e remontados com flexibilidade para atender às necessidades de um aluno em particular. Esses sistemas podem ajudar no design de "mapas de aprendizado" que sustentam a sequência e a estrutura do design instrucional e alinham o conteúdo com um conjunto específico de padrões de aprendizagem.
• Conteúdo bem organizado. Os editores podem aplicar seus sistemas de classificação para marcar o conteúdo com palavras -chave e montar bancos modulares de conteúdo reutilizável. Com efeito, eles produziram as matérias-primas interoperáveis ​​que podem ser montadas, como peças de um quebra-cabeça, nos produtos e serviços digitais da próxima geração de hoje. Os editores têm muita experiência sobre como o ensino realmente acontece no mundo real, porque os funcionários são frequentemente ex-professores e treinadores de professores. Esse conhecimento pode informar o desenvolvimento das melhores práticas para identificar bons professores, bem como ser aplicado ao projeto de produtos que funcionarão na sala de aula.
• A Deep Understanding of Teachers and Students. Publishers have in-house a great deal of expertise about how teaching actually happens in the real world, because staff are often former teachers and teacher trainers. This knowledge can inform the development of best practices to identify good teachers, as well as be applied to designing products that will work in the classroom.
• Relacionamentos institucionais poderosos. Os editores passaram décadas entendendo as necessidades dos tomadores de decisão em todos os níveis de K -12 e ensino superior. Suas idéias são inestimáveis ​​para obter acesso aos clientes para produtos digitais e atender aos seus critérios para compra.
  

Esses ativos têm valor significativo quando adaptados ao novo ecossistema de aprendizado que está se desenvolvendo. Como as interrupções iminentes que identificamos não acontecerão da noite para o dia, os editores têm a oportunidade de aproveitar os fluxos de caixa existentes para fortalecer essas habilidades e fazer parceria com outras pessoas em áreas onde são necessárias novas habilidades para fornecer soluções de aprendizado de próxima geração. O potencial de usar os fluxos de caixa existentes é particularmente evidente entre os editores de educação superior, cujas margens de Ebita foram atraentes. Os editores não podem se dar ao luxo de se sentar nos calcanhares. Para prosperar no ecossistema digital da educação, eles precisam fazer alterações em seus produtos, modelos de negócios e processos de vendas. As empresas de sucesso tomarão quatro ações-chave. Em vez de pensar em termos de livros de texto eletrônicos, os editores precisam desenvolver “soluções de longo prazo” que entregam uma classe inteira ou unidade instrucional. Eles constroem um "sistema instrucional de circuito fechado"-um conjunto altamente alinhado de objetivos educacionais, padrões, currículos, avaliações, intervenções e ferramentas de desenvolvimento profissional. Esses sistemas incorporam testes ao longo do curso on-line, fornecem dados em tempo real para professores e alunos e permitem que intervenções personalizadas melhorem os resultados dos alunos, entre outros recursos. No processo, eles libertam o tempo dos professores para se concentrar nas áreas problemáticas dos alunos em dificuldades. (Veja

Four Pathways to the Future

Still, major strategic threats remain. Publishers cannot afford to sit on their heels. To thrive in the digital ecosystem of education, they need to make changes in their products, business models, and sales processes. Successful companies will take four key actions.

Realign Organizations and Workflows to Create Truly Digital-Native Content

Publishers should move from translating print textbooks into digital form to creating truly digital courses that take advantage of everything the medium has to offer. Rather than thinking in terms of e-textbooks, publishers need to develop “whole-course solutions” that deliver an entire class or instructional unit.

The most forward-thinking companies reimagine the entire content experience, rather than simply incorporating multimedia features into the traditional textbook. They build a “closed-loop instructional system”—a highly aligned set of educational objectives, standards, curricula, assessments, interventions, and professional-development tools. These systems embed tests throughout the online course, provide real-time data for professors and students, and enable customized interventions to improve student outcomes, among other features. In the process, they free up teachers’ time to focus on the problem areas of struggling students. (See Libertar o potencial da tecnologia em educação , relatório do BCG, agosto de 2011.)

Para desenvolver esses produtos, os editores precisarão redesenhar suas organizações e, o mais importante, seus fluxos de trabalho. As divisões de livro, avaliação e tecnologia não podem mais operar em silos. Eles precisam trabalhar em equipes interdisciplinares para trazer o melhor da empresa a suportar no desenvolvimento de novos sistemas e serviços de aprendizado. Por exemplo, as unidades de teste geralmente possuem habilidades valiosas em estatísticas avançadas e sistemas de classificação que podem ser aplicados ao desenvolvimento de soluções de aprendizado adaptativo que determinam quando os alunos recebem determinados conteúdos e testes, dependendo de suas respostas para perguntas anteriores. K -16 Educação. Por exemplo, faculdades em todo o país poderiam comprar uma solução genérica de economia 101, em vez de comprar uma das dezenas de livros concorrentes atualmente em uso. O setor com fins lucrativos já está construindo esses tipos de plataformas para entrega on-line. As faculdades comunitárias também seriam bons candidatos a soluções de louça licenciadas que complementam palestras ou oferecem cursos completamente on -line.

As publishers digitize their catalogues and create whole-course solutions rather than strictly textbooks, we see a compelling logic in favor of building courseware and delivery platforms that work across the entire landscape of K–16 education. For example, colleges across the country could purchase a generic economics 101 whole-course solution, rather than purchasing one of the dozens of competing textbooks currently in use. The for-profit sector is already constructing these kinds of platforms for online delivery. Community colleges would also be good candidates for licensed courseware solutions that either supplement lectures or deliver completely online courses.

Embora esse desenvolvimento pareça canibalizar as vendas atuais de livros didáticos dos editores, ele também poderia oferecer a eles uma oportunidade de atingir acordos de compartilhamento de receita para uma parte da taxa de matrícula cobrada por um curso. Vemos uma grande formação potencial de mercado na terceirização instrucional, se o setor puder limitar efetivamente aumentos nos custos instrucionais, ajudando a fornecer resultados aprimorados. A interrupção do ecossistema educacional está criando várias oportunidades, muitas das quais têm o potencial de ser mais atraente do que os negócios existentes dos editores em termos de receita por aluno. O sucesso depende em grande parte da extensão em que um editor participa da formação de resultados dos alunos. Por exemplo, o conteúdo instrucional produz maiores receitas por aluno quando entregue como um serviço, com o editor participando de instruções, do que quando entregue como um produto estático. As receitas potenciais de uma expansão para a entrega são grandes. Os editores também podem se mudar para áreas emergentes como o gerenciamento de programas on-line, que fornece às instituições design de instrução terceirizado e outros elementos para promover a expansão de suas ofertas de aprendizado on-line. O próprio conteúdo de Pearson, bem como o conteúdo de terceiros com curadoria. Escolas. Embora ainda esteja em um estágio relativamente inicial do desenvolvimento, é provável que o negócio da plataforma permaneça diverso e fragmentado por algum tempo, enquanto os concorrentes lutam para acumular uma massa crítica de usuários. A situação foi exacerbada por inúmeras opções fechadas nas quais o conteúdo é caseiro, com curadoria e empacotada com a plataforma. Por exemplo, cerca de 2.200 dessas “soluções de ponto único” estão sendo pilotadas apenas no espaço K-12, de acordo com o Instituto One-One. Até agora, no entanto, enquanto os sistemas de aprendizado de circuito fechado personalizados estão obtendo bons resultados, seu alto custo, falta de distribuição e poder de marketing e dificuldade em fornecer às escolas uma visão integrada do desempenho do aluno, dificulta a escala. Por enquanto, os editores devem considerar os provedores de plataforma como parceiros em potencial e novos canais de distribuição, especialmente para conteúdo digital. Simultaneamente, é essencial que os editores tenham novas soluções para aperfeiçoar os recursos de que precisarão mais tarde. As empresas geralmente se beneficiam quando uma empresa -mãe compartilha serviços e transfere práticas recomendadas em unidades de negócios. Também pode ser vantajoso bloquear os mercados para os negócios principais, criando vínculos entre unidades em áreas como currículo e design de curso on-line. Eles devem enfatizar a interação frequente e o diálogo contínuo com instituições, professores e estudantes para entender seus objetivos educacionais, interpretar dados e fornecer suporte.

Explore Strategic Growth Opportunities in Adjacent Markets

Successful transformations ultimately depend on establishing new sources of growth and profit that capitalize on a company’s strengths and assets. The disruption of the education ecosystem is creating several such opportunities, many of which have the potential to be more attractive than publishers’ existing business in terms of revenue per student. Success depends largely on the extent to which a publisher participates in shaping student outcomes. For example, instructional content produces greater revenues per student when delivered as a service, with the publisher participating in instruction, than when delivered as a static product.

Instructional materials today represent just over 1 percent of per student spending in K–12 and 2 percent of per student spending in higher education, while delivery (primarily in the form of instructor salaries) represents 37 and 28 percent, respectively. The potential revenues from an expansion into delivery are large. Publishers can also move into such emerging areas as online-program management, which supplies institutions with outsourced instructional design and other elements to further the expansion of their online-learning offerings.

As shown in Exhibit 4, Pearson has adopted this growth strategy, extending its reach into services and operations through acquisitions such as the following:

• Schoolnet provides a K–12 learning platform for delivery of Pearson’s own content as well as curated third-party content.
• EmbanetCompass offers online-learning services.
• Wall Street Institute’s schools of English in China provide English-language learning.
• Connections Academy offers entry into the rapidly growing business of virtual charter schools.
  

A critical question for publishers to consider when moving into adjacent markets is whether they need to own the learning platform through which they distribute their content. Although it is still in a relatively early stage of development, the platform business is likely to remain diverse and fragmented for some time as competitors fight to amass a critical mass of users. The situation has been exacerbated by numerous closed options in which the content is homegrown, expensively curated, and bundled with the platform. For example, an estimated 2,200 of these “single-point solutions” are being piloted in the K–12 space alone, according to the One-to-One Institute.

Our view is that as IT and content standards develop, the market will increasingly address this fragmentation and eventually consolidate. So far, however, while personalized closed-loop learning systems are getting good results, their high cost, lack of distribution and marketing power, and difficulty providing schools with an integrated view of student performance make them difficult to scale. For now, publishers should consider platform providers as potential partners and new distribution channels, especially for digital content. Simultaneously, it is essential that publishers pilot new solutions in order to perfect the capabilities they will need later on.

At the same time that they move into adjacent markets, publishers must be wary of losing focus in their business-unit combinations or undervaluing their portfolio of assets. Companies often benefit when a parent company shares services and transfers best practices across business units. It can also be advantageous to lock up markets for the core business by creating linkages between units in areas such as curriculum and online-course design.

Revamp the Go-to-Market Model

Sales forces that once were organized around geography and product-based selling must now focus on distinct customer segments and solution-based sales models. They should emphasize frequent interaction and ongoing dialogue with institutions, professors, and students in order to understand their educational objectives, interpret data, and provide support.

Essa abordagem requer recursos fundamentalmente diferentes no desenvolvimento de objetivos de aprendizagem, em fornecer educação e avaliar os resultados. Em muitos casos, exigirá uma mudança na maneira como instituições, professores e estudantes veem os editores. O fornecimento de resultados, em vez de vender livros didáticos, implica um modelo de vendas muito diferente e uma maneira muito diferente de trazer recursos para suportar. (Ver " Ativando a força de vendas para crescimento rápido ,” BCG article, November 2012.)

While the print business must be rigorously managed for efficiency, digital ecosystems require an emphasis on speed, experimentation, and flexibility. In addition, goals and incentive structures for the sales organization must cascade down through the management ranks and be aligned with new objectives for selling digital products and engaging students, rather than just moving textbooks. Incentives should focus not only on selling O conteúdo dos editores, mas também para garantir seu uso pelos alunos. Fornecedores não tradicionais a um custo significativamente menor. Eles podem pular da instituição para a instituição, costurando módulos de conteúdo para obter aprendizado verdadeiramente personalizado. Como discutido anteriormente, jogadores não tradicionais, como fornecedores de MOOC e OER, não dependem necessariamente dos livros tradicionais. E os alunos têm muito mais a dizer sobre os materiais suplementares que eles compram ou não. Os editores não podem se dar ao luxo de ceder o espaço MOOC. Eles precisarão considerar como tornar seu conteúdo relevante no novo meio digital. Os editores que lidam apenas com instituições podem servir a um mercado de cada vez mais. Em vez disso, eles devem permanecer relevantes para toda a gama de provedores, enquanto aproveitam seus pontos fortes no fornecimento de conteúdo pedagogicamente coerente e orientado a resultados.

The universe of potential customers that publishers can serve is also expanding. Where education publishers used to regard colleges and universities as their primary customers, today they have to deal with a constellation of customers beyond traditional institutions. We are moving to a world of à la carte education where, instead of enrolling in a four-year degree program, students may cobble together a variety of courses and content from nontraditional providers at significantly lower cost. They can jump from institution to institution, stitching together modules of content to achieve truly personalized learning. As discussed earlier, nontraditional players, such as MOOC and OER providers, don’t necessarily rely on traditional textbooks. And students have far more say over the supplemental materials that they do or do not purchase. Publishers cannot afford to cede the MOOC space. They will need to consider how to make their content relevant in the new digital medium.

Professors, too, have many more choices in this environment, with a similar ability to piece together modular, interdisciplinary content from a variety of content providers and aggregators. Publishers that deal only with institutions may find themselves serving a shrinking market. Instead, they must stay relevant to the full range of providers, while leveraging their strengths in delivering pedagogically coherent, results-oriented content.

Manter um foco implacável nos resultados dos alunos

Publishers cannot focus strictly on producing content; they must also measure its contribution to student learning and adapt their products in order to improve results. Strong results can come from enabling adaptive learning, providing modular content, assessing progress, boosting skills, and fostering credentials. Publishers have an opportunity to bring all these pieces together with data demonstrating continuous improvement and better outcomes. (See Libertar o potencial da tecnologia em educação , relatório BCG, agosto de 2011.)

em comparação com os livros tradicionais, produtos digitais e conteúdo fornecem dados muito mais ricos, permitindo que os editores melhorem seus produtos com base no que está e não está funcionando. Essa é a fonte de sua vantagem competitiva - a escala de investir em pesquisas que produz resultados acadêmicos reais. Resultados?

How to Get Started

To navigate the digital ecosystem of education publishing, senior executives should begin by asking themselves these questions:

• How can we take advantage of digital technologies to develop solutions that support superior student achievement and outcomes?
  Como podemos criar relacionamentos mais profundos com instituições, professores e estudantes para que possamos apoiar melhor seus objetivos? Parcerias?
• How can we integrate elements of the digital education ecosystem, such as assessments and outcomes data, into our products to create closed-loop solutions?
• Which elements of the closed loop should we acquire or build ourselves, and which should we provide through partnerships?
• Quais novos recursos precisamos para colaborar e competir efetivamente com os provedores digitais-nativos, como velocidade no mercado, flexibilidade de modelos de negócios e conhecimento aprimorado de estruturas emergentes?
• How can we adapt to new content-delivery models to ensure that our solutions are available when, where, and how institutions, professors, and students want them?
• Quanta distância dos negócios principais queremos para que os experimentos possam florescer? O caminho para o digital exige que eles dêem uma visão abrangente de seus produtos, modelos operacionais, estruturas de incentivo e outros elementos centrais do negócio. O mercado recompensará cada vez mais aqueles que moldam o ecossistema de aprendizado emergente, criando novos modelos operacionais e adaptando seu foco. Nesse ambiente de interrupção e maior concorrência, adaptação, flexibilidade e experimentação reinarão. Taneja, Jo Wilson e Paul Zwillenberg. Eles também gostariam de agradecer a Mickey Butts por sua assistência na formação e na escrita deste relatório, bem como a Katherine Andrews, Gary Callahan, Kim Friedman, Gina Goldstein e Sara Strassenreiter para edição, design e produção. Parceiro sênior; & nbsp; vice -presidente, People & amp; Prática organizacional; ex -companheiro BCG
  

As education publishers approach these issues, they must keep in mind that transformation is a difficult journey. The road to digital requires that they take a comprehensive look at their products, operating models, incentive structures, and other central elements of the business.

Publishing companies are leaving behind a business that was predictable. The market will increasingly reward those that shape the emerging learning ecosystem by creating new operating models and adapting their focus. In this environment of disruption and heightened competition, adaptation, flexibility, and experimentation will reign.

Acknowledgments

The authors would like to acknowledge the insights and assistance of the following colleagues: Matt Claise, Dominic Field, Karen Gordon, Larry Kamener, Mirosia Martin, Lane McBride, J. Puckett, Vikas Taneja, Jo Wilson, and Paul Zwillenberg. They would also like to thank Mickey Butts for his assistance in shaping and writing this report, as well as Katherine Andrews, Gary Callahan, Kim Friedman, Gina Goldstein, and Sara Strassenreiter for editing, design, and production.