Aproveitando a margem de lealdade: programas de recompensas que funcionam

Programas de fidelidade estão em cima de MENDE hoje em dia. Como a concorrência pela participação na carteira - ou uma bolsa de compras ou orçamento doméstico - intensifica, mais empresas de produtos e serviços de consumo estão adicionando programas de fidelidade ao seu mix de marketing e os clientes estão se inscrevendo. O número de programas de recompensas saltou 27 % de 2010 a 2012, de acordo com a empresa de pesquisa Colóquio. A associação também aumentou. A família média dos EUA tem 22 associações de lealdade-programas e usa ativamente 10 (quantos cartões de fidelidade existem em sua carteira? Quantas tags penduram em sua cadeia-chave?) Algumas empresas geram até 60 % de suas receitas da fidelidade do programa de fidelidade. Os clientes atribuem um alto valor a um quarto de hotel gratuito ou passagem aérea, enquanto as empresas de viagens podem doá -las praticamente por nada, desde que o hotel ou voo não estivesse esgotado. Os programas de fidelidade se expandiram para uma série de outros setores com economia muito diferente-em que recompensam as empresas de dinheiro real-incluindo categorias de compra diária com preços e margens médios mais baixos, como lojas de conveniência e postos de gasolina. Muitas marcas agora estão lançando seus primeiros programas de fidelidade; Outros estão relançando programas pela terceira ou quarta vez. Os jogadores de fidelidade de longa data ajustam e melhoram continuamente seus programas, elevando a fasquia para novos participantes. Os líderes de mercado refinam, redefinem e reinventam a experiência de lealdade em um esforço contínuo para empurrar

Loyalty programs began as a tool of the travel industry, in which customer spending is high but the incremental cost of rewards is low. Customers assign a high value to a free hotel room or airline ticket, while travel companies can give these away virtually for nothing so long as the hotel or flight is not sold out. Loyalty programs have expanded into a host of other sectors with very different economics—in which rewards cost companies real money—including everyday-purchase categories with lower average prices and margins, such as convenience stores and gas stations. Many brands are now launching their first loyalty programs; others are relaunching programs for the third or fourth time. Long-time loyalty players continually adjust and improve their programs, raising the bar for new entrants. Market leaders refine, redefine, and reinvent the loyalty experience in a continuous effort to push Compartilhar incremental - A combinação de crescimento na associação e o valor adicional gasto pelos membros - em novos patamares.

Mas quão bem os programas de fidelidade realmente funcionam? Quão lucrativos eles são? Apesar da visão em expansão de que toda empresa focada no consumidor precisa considerar incluir uma como parte de sua estratégia de marketing, há pouco consenso sobre o que torna um programa bem-sucedido. Muitos modelos diferentes estão em uso e pode ser difícil determinar quais abordagens realmente promovem o aumento da lealdade e impulsionam uma participação incremental lucrativa. Embora cada plano deva ser consistente e adaptado à estrutura de base e margem da empresa, existem alguns princípios comuns subjacentes a modelos de sucesso. As empresas que projetam e executam programas construídos com base nas necessidades dos clientes e estão intimamente integrados a objetivos mais amplos de marca e marketing descobrem que o custo pode ser inesperadamente baixo - e os retornos surpreendentemente altos. Para outros, o preço dos programas simplistas ou mal planejados pode ser doloroso. Este relatório examina como as marcas inteligentes - incluindo as novas no jogo e as que estão jogando há algum tempo - fazem seus programas gratificantes para a empresa e o consumidor. margem

The Boston Consulting Group has worked with hundreds of companies in such industries as travel, retail, and financial services, helping them design, implement, and redesign loyalty programs. Although each plan must be brand consistent and tailored to the company’s customer base and margin structure, there are some common principles that underlie successful models. Companies that design and execute programs that are built on customer needs and are closely integrated with broader brand and marketing goals find that the cost can be unexpectedly low—and the returns surprisingly high. For others, the price of simplistic or poorly planned programs can be painful. This report examines how smart brands—including both those new to the game and those that have been playing it for a while—make their programs rewarding for company and consumer alike.

The Economics of Loyalty

The value of a loyalty program can be determined using a formula developed by BCG that is based on the loyalty margin. O valor de qualquer programa é uma função da margem de lealdade - os benefícios que o programa oferece aos clientes em relação ao custo desses benefícios para a empresa - bem como o compartilhamento incremental que o programa gera e o tamanho do programa. (Consulte Anexo 1.) Em nossa experiência, o design de um programa, incluindo detalhes até os minutos, pode ter um impacto substancial no tamanho de cada um dos três fatores: margem de lealdade, participação incremental e tamanho do programa. Margem. Esse cálculo é a base de todo programa de fidelidade: determina a atratividade do programa, sua economia subjacente e seu grau de flexibilidade - a capacidade de adaptar o programa a vários grupos de usuários. Os programas de fidelidade se originaram no setor de viagens porque as companhias aéreas e hotéis possuem ativos de alto valor e perecíveis-assentos na linha aérea e quartos de hotel-que podem doar com pouco ou nenhum custo incremental. (Um quarto de hotel “gratuito” custa ao hotel apenas a despesa de limpar a sala - em um hotel que não está esgotado. Mas para o cliente pode valer várias centenas de dólares.) As empresas de viagens têm altas margens de alta lealdade. No entanto, se um varejista tiver um desconto de preço, a margem de fidelidade será estreita a inexistente. A empresa investe 5 % das receitas, por exemplo, em um corte de 5 % de preço, e os valores do cliente que recompensam - você adivinhou - 5 %. Nesse caso, o fato de que a proposta de lealdade e a recompensa são totalmente transparentes prejudicam a capacidade da empresa de expandir sua margem e alavancar sua economia de lealdade. De fato, ao dar um desconto ao que é um desconto, a empresa estabeleceu um novo preço para o produto ou serviço - um movimento que os concorrentes podem copiar facilmente. Os pontos oferecem vários benefícios atraentes para as empresas, incluindo a capacidade de acompanhar a rapidez com que os clientes atingem os níveis de recompensa, o luxo de uma moeda flutuante que a empresa controla e um simples meio para expandir o número de mecanismos de recompensa. Os pontos são particularmente úteis nos setores nos quais os retornos de lealdade são baixos, resultado de empresas que distribuem bens tangíveis com custos reais. As empresas podem usar uma variedade de componentes-pontos, níveis de recompensa e recompensas não baseadas em dólares, por exemplo, algumas das quais têm custos maiores que outros-para manipular a margem de lealdade. Os programas de fidelidade também fornecem mecanismos para gestos de reconhecimento de baixo ou não custo, como níveis e benefícios na loja, aos quais os clientes apreciam e respondem positivamente. Uma cafeteria pode, por exemplo, cumprimentar seus melhores clientes pelo nome e dar -lhes acesso a novos produtos que adicionam pouco aos custos da loja.

Loyalty Margin. The loyalty margin is a function of how much of a particular kind of product or service a company gives away and how fast it does so. This calculation is the foundation of every loyalty program: it determines the program’s attractiveness, its underlying economics, and its degree of flexibility—the ability to tailor the program to various user groups. Loyalty programs originated in the travel industry because airlines and hotels have high-value, perishable assets—airline seats and hotel rooms—that they can give away at little or no incremental cost. (A “free” hotel room costs the hotel only the expense of cleaning the room—in a hotel that is not sold out. But to the customer it can be worth several hundred dollars.) Travel companies have high loyalty margins. However, if a retailer gives a price discount, the loyalty margin is narrow to nonexistent. The company invests 5 percent of revenues, for example, in a 5 percent price cut, and the customer values that reward at—you guessed it—5 percent. In this instance, the fact that the loyalty proposition and the reward are totally transparent actually undermines the company’s ability to expand its margin and leverage its loyalty economics. In fact, by giving what is in effect a discount, the company has set a new price for the product or service—a move that competitors can easily copy.

For this reason, many programs use points and recognition systems that set varying speeds at which customers can earn and redeem rewards. Points provide several attractive benefits for companies, including the ability to pace how quickly customers reach reward levels, the luxury of a floating currency that the company controls, and a simple means for expanding the number of reward mechanisms. Points are particularly helpful in sectors in which the loyalty returns are low, the result of companies giving away tangible goods with real costs. Companies can use a variety of components—points, reward tiers, and non-dollar-based rewards, for example, some of which have bigger costs than others—to manipulate the loyalty margin. Loyalty programs also provide mechanisms for low- or no-cost gestures of recognition, such as tiers and in-store benefits, which customers appreciate and respond to positively. A coffee shop can, for example, greet its best customers by name and give them access to new products that add little to the shop’s costs.

Participação incremental. Se um programa distribui recompensas, mas deixar de fazer com que os clientes gastem mais, isso não se torna mais do que um custo de marketing recorrente - e não é muito eficaz nisso. Para que um programa de fidelidade seja lucrativo, os clientes devem contribuir mais em dólares incrementais do que a empresa investe no financiamento do programa. Incremental share also determines a program’s economics. If a program gives away rewards but fails to cause customers to spend more, it becomes no more than a recurring marketing cost—and not a very effective one at that. For a loyalty program to be profitable, customers must contribute more in incremental-margin dollars than the company invests in funding the program.

Os programas mais lucrativos investem mais em seus clientes que gastam mais. Essa é a base para os programas de recompensas em camadas, que buscam aumentar os gastos e a participação incremental, estabelecendo o que a empresa fará por aqueles que atingirem os limiares de gastos com escalada. As metas e o tempo de qualificação (geralmente um quarto ou um ano) são definidos com antecedência, e os clientes recebem recompensas progressivamente mais valiosas à medida que atingem cada alvo de gastos. Se um programa em camadas for projetado corretamente, ele impulsiona uma participação incremental significativa com os clientes mais fiéis de uma empresa. Em muitos casos, os benefícios adicionais - por exemplo, atualizações de assentos em um avião ou a capacidade de escolher o próprio quarto de hotel - têm uma margem de alta lealdade porque são baratas de oferecer. Obter o equilíbrio é crítico para o sucesso - e a lucratividade. Se uma empresa distribuir muito pouco, os clientes não gastarão mais. Se distribuir muito, os custos excederão o valor da participação incremental.

Tamanho do programa. Quando uma empresa está estabelecendo um novo programa, ainda não pode saber qual será a margem de lealdade ideal ou qual compartilhamento incremental pode alcançar. A empresa deve começar pequena o suficiente para limitar a desvantagem e minimizar o impacto dos erros iniciais do projeto, incluindo um período de teste durante o qual pode resolver a economia antes de aumentar. O programa deve ter massa crítica suficiente, no entanto, particularmente no lado da recompensa, para atrair membros. Além disso, a empresa precisará expandir o programa o suficiente para obter um bom controle sobre os custos fixos. Uma vez que um programa prova sua lucratividade, gerando uma margem de lealdade sustentável e uma participação incremental saudável, o objetivo deve ser aumentar seu tamanho e atrair uma parte maior da base de clientes da empresa para contribuir com maior lucratividade e vincular os clientes mais de perto à empresa. Crescer muito lentamente pode minar o impacto de um programa, mas se uma empresa cometer um erro na velocidade, é melhor ir muito devagar do que muito rápido: uma vez que um programa for estabelecido, recuar pode ser doloroso. A margem é impulsionada pelos custos dos produtos subjacentes de uma empresa, enquanto a ação incremental e o tamanho do programa são funções de interesse e envolvimento dos consumidores com a categoria. É mais fácil tornar os programas economicamente viáveis ​​em categorias de grande porte e de alta frequência, mas todos os tipos de empresas estão se tornando mais sofisticados no design do programa, incluindo aqueles que demonstram que os programas de fidelidade cuidadosamente construídos podem funcionar em categorias de pequenos bilhetes. A maioria dos programas geralmente puxa um ou mais de três tipos de alavancas de lealdade. Os programas de ganhos incluem programas de frequência clássica (um cliente compra dez sanduíches e recebe um gratuito), programas de pontos (os clientes ganham pontos e os resgatam por produtos gratuitos) e programas de desconto (os membros recebem descontos de preço). Esses programas são particularmente prevalentes no setor de viagens, que os usa para atrair e recompensar clientes de alto valor. Algumas das formas mais comuns de reconhecimento incluem vantagens gratuitas, como atualizações ou a capacidade de pular para a frente da linha em restaurantes, cartões de associação de marca e tags de bolsa, expressões de reconhecimento pessoal durante a experiência de serviço ("Obrigado, Sr. Smith, por sua lealdade; você é um dos nossos melhores clientes". Alguns programas de recompensas combinam programas de ganho e queimaduras com programas de reconhecimento. That program size determines how much profit the program contributes is a straightforward but critical point. When a company is establishing a new program, it cannot yet know what the optimal loyalty margin will be or what incremental share it can achieve. The company should start small enough to limit the downside and minimize the impact of early design mistakes, including a trial period during which it can iron out the economics before scaling up. The program must have enough critical mass, however, particularly on the reward side, to attract members. Additionally, the company will need to grow the program sufficiently to get a good handle on the fixed costs. Once a program proves its profitability, generating a sustainable loyalty margin and a healthy incremental share, the goal should be to increase its size and attract a larger portion of the company’s customer base to contribute greater profitability and tie customers more closely to the company. Growing too slowly can undermine a program’s impact, but if a company is going to make a mistake on speed, it’s better to go too slow than too fast: once a program is established, pulling back can be painful.

The loyalty margin equation plays out differently in different categories. Margin is driven by the costs of a company’s underlying products, while incremental share and program size are functions of consumers’ interest in and engagement with the category. It is easier to make programs economically viable in big-ticket, relatively high-frequency categories, but all kinds of companies are becoming more sophisticated in program design, including those that are demonstrating that carefully constructed loyalty programs can work in small-ticket categories as well.

Three Loyalty Levers

Companies offer many different types of rewards in their loyalty programs. Most programs generally pull one or more of three kinds of loyalty levers.

• Earn-and-Burn Levers. Customers reap the benefits of their purchasing activity (earn) with rewards at preset thresholds (burn). Earn-and-burn programs include classic frequency programs (a customer buys ten sandwiches and gets one free), points programs (customers earn points and redeem them for free products), and discount programs (members receive price discounts).
• Recognition Levers. Repeat customers are eligible for differentiated services earned on the basis of, for example, total account balance or total amount spent. These programs are particularly prevalent in the travel industry, which uses them to attract and reward high-value customers. Some of the more common forms of recognition include free perks, such as upgrades or the ability to jump to the front of the line at restaurants, branded membership cards and bag tags, expressions of personal recognition during the service experience (“Thank you, Mr. Smith, for your loyalty; you are one of our best customers.”), and progressively elite rewards tiers. Some rewards programs combine earn-and-burn programs with recognition programs.
• Alavancas de gerenciamento de relacionamento com o cliente. Esses programas geralmente fazem mais do que simplesmente recompensar a lealdade, e muitos dependem de mecanismos de ganhos para gerar os dados para análise de CRM. Os exemplos incluem promoções somente para membros (como programas especiais de pontos trimestrais), promoções e circulares direcionadas, comunicações direcionadas (como e-mail que divulgam hotéis específicos com base nos registros de viagens anteriores dos clientes) e o conteúdo do site adaptado desenvolvido com base em visitas e pesquisas anteriores. Os varejistas, que geralmente são limitados em sua capacidade de oferecer recompensas por causa da natureza de baixa margem dos negócios, estão mudando para mais planos baseados em CRM e reconhecimento à medida que esses programas se tornam mais sofisticados. Os dados do CRM também são valiosos muito além de moldar o design ideal de lealdade. Os dados podem informar decisões de negócios mais amplas, incluindo desenvolvimento de novos produtos, merchandising, preços e design da loja. Cada alavanca tem suas deficiências. O alto custo do programa de ganho e queima recompensa a margem de lealdade. Os programas baseados em reconhecimento limitam o número de participantes. Os programas baseados em CRM podem minar a ação incremental e o tamanho do programa. Os melhores programas usam uma combinação de todas as três abordagens e investem nos incentivos que aumentam a participação incremental, maximizando a margem de lealdade. Essa dinâmica depende do mercado e das necessidades do cliente da marca. As empresas com os programas de maior sucesso ajustam continuamente as alavancas para atender às circunstâncias em evolução. CRM levers use purchase data that is captured and mined to develop tailored communications and targeted offers. These programs often do more than simply reward loyalty, and many depend on earn-and-burn mechanisms to generate the data for CRM analysis. Examples include members-only promotions (such as special quarterly points programs), targeted promotions and circulars, targeted communications (such as e-mail that touts specific hotels on the basis of customers’ previous travel records), and tailored website content developed on the basis of earlier visits and searches. Retailers, which are often limited in their ability to offer rewards because of the low-margin nature of the business, have been shifting to more CRM- and recognition-based plans as these programs become more sophisticated. CRM data is also valuable far beyond shaping the optimal loyalty design. The data can inform broader business decisions, including new-product development, merchandising, pricing, and store design.

Many programs employ, or rely too heavily on, only one of the three main loyalty levers (most commonly earn-and-burn), inhibiting effectiveness. Each lever has its shortcomings. The high cost of earn-and-burn program rewards undermines the loyalty margin. Recognition-based programs limit the number of participants. CRM-based programs can undercut both incremental share and program size. The best programs use a combination of all three approaches and invest in the incentives that increase incremental share while maximizing the loyalty margin. This dynamic depends on the market and the customer needs of the brand. The companies with the most successful programs continually adjust the levers to meet evolving circumstances.

Como em outros aspectos de seus negócios, as empresas precisam gastar dinheiro para ganhar dinheiro. O ponto de equilíbrio de recompensas não é atingido facilmente, mas em muitos casos, os retornos aumentam rapidamente depois disso. Por exemplo, nossa pesquisa mostra que um programa de fidelidade que custa 3 % das receitas quebra mesmo em uma participação incremental de 10 % e gera 100 % de retorno em uma participação incremental de 20 %. Considere uma empresa com uma margem de 35 % de lucro bruto. Um cliente que gasta US $ 100 por ano antes de se tornar um membro do programa de fidelidade gera US $ 35 em lucro. Uma vez que parte do programa, um membro aumenta seus gastos em 10 %, para totalizar US $ 110. Esse aumento contribui com um lucro adicional de US $ 3,50 antes do custo do programa. Com um custo de 3 % do programa, as despesas consomem a maior parte do lucro incremental (neste caso, US $ 3,30 dos US $ 3,50). Portanto, a empresa se quebra essencialmente mesmo no programa, e a contribuição de lucro líquido do cliente ainda é de US $ 35. Se, no entanto, o novo membro gastar US $ 120 (uma ação incremental de 20 %), a contribuição adicional é de US $ 7 em lucro e o custo adicional é de US $ 3,60. A empresa ganha US $ 3,40 em um investimento de US $ 3,60, ou quase 100 %. Mais clientes estão se inscrevendo e as empresas estão desenvolvendo recursos aprimorados para gerenciar mecanismos de logística e recompensas do programa. Eles também estão melhorando para direcionar recompensas e reconhecimento de alto valor. Ao mesmo tempo, os custos do programa estão caindo. Os custos de hardware, software e sistemas em declínio são um grande fator, assim como o armazenamento de dados barato. Os recursos analíticos de Big-Data estão cada vez mais disponíveis para empresas de todos os tamanhos. As empresas também se beneficiam da concorrência entre fornecedores e agências especializadas em execução e gerenciamento do Programa de Fidelidade e da ascensão de programas somente digital, que possuem necessidades limitadas de investimento colateral de marketing. Os mesmos fatores que tornam essas tecnologias - juntamente com as mídias sociais - distúrbios fortes da experiência de varejo também se aplicam a programas de fidelidade. Esses fatores incluem seleção e escolha mais amplas, maior transparência, serviços baseados em localização e a integração de amigos na experiência de compras e recompensas. Pense na capacidade de enviar mensagens para os smartphones de clientes de alto valor conhecidos por estarem próximos, sobre uma oferta de tempo limitado que eles podem compartilhar com até quatro amigos. O programa de fidelidade mais lucrativo fornece apenas o que é necessário para impulsionar o maior lucro incremental de um membro. O uso das três alavancas descritas acima ajuda a adaptar os programas a esse objetivo. Os dados das interações digitais ajudam as empresas a entender melhor os membros e suas motivações de uma maneira ainda mais adaptada, permitindo que as empresas maximizem a equação de custo-benefício. As tecnologias digitais ajudam as empresas a converter programas de base ampla anteriormente enraizados até certo ponto em suposições em programas altamente focados com base em dados concretos.

The Ties That Bind—Today and Tomorrow

We expect loyalty programs to continue to grow, proliferate, and become increasingly dynamic. More customers are signing up, and companies are developing improved capabilities for managing program logistics and rewards mechanisms. They are also getting better at targeting high-value rewards and recognition. At the same time, program costs are falling. Declining hardware, software, and systems costs are a big factor, as is inexpensive data storage. Big-data analytical capabilities are increasingly available to businesses of all sizes. Companies also benefit from competition among vendors and agencies that specialize in loyalty program execution and management and from the rise of digital-only programs, which have limited marketing-collateral investment needs.

Companies that have yet to integrate digital and mobile technology into their rewards programs will need to do so. The same factors that make these technologies—along with social media—powerful disrupters of the retail experience also apply to loyalty programs. These factors include wider selection and choice, greater transparency, location-based services, and the integration of friends into the shopping and rewards experience. Think about the ability to send messages to the smartphones of high-value customers known to be nearby, about a limited-time offer they can share with up to four friends.

Moreover, digital data can help hone the loyalty margin to its sharpest-possible edge. The most profitable loyalty program gives away only what is necessary to drive the greatest incremental profit from a member. Using the three levers described above helps tailor programs to this goal. Data from digital interactions helps companies better understand members and their motivations in an even more tailored way, allowing companies to maximize the cost-benefit equation. Digital technologies help companies convert broad-based programs previously rooted to some extent in guesswork into highly focused programs based on hard data.

Programas de fidelidade digitalmente capazes são essenciais para atrair consumidores mais jovens. A pesquisa do BCG mostra que os membros da geração milenar - que superam os Baby Boomers e estão entrando em seus anos de compra de pico - são usuários pesados ​​de dispositivos portáteis e estão conectados a marcas onde quer que estejam. Dois terços dos millennials relatam que eles usam smartphones para acessar a Internet, muito mais do que os consumidores mais velhos. Eles também se envolvem com as marcas mais profundamente através das redes sociais. Mais da metade diz que, pelo menos ocasionalmente, eles usam seus dispositivos móveis nas mídias sociais para observar que "gostam" de uma marca, em comparação com apenas um terço dos boomers. Através do feedback que eles expressam off-line e online, os millennials influenciam as compras de outros clientes e clientes em potencial. Eles também ajudam a definir a própria marca. A geração do milênio tem muito mais probabilidade de levar em consideração seu status especial ou associação a um programa de fidelidade em suas decisões de compra e se esforçar para fazer compras em lojas e sites onde são membros de programas de compra frequente. (Consulte Anexo 2.)

Even more important, Millennials expect a two-way, mutual relationship with companies and their brands. Through the feedback that they express both off-line and online, Millennials influence the purchases of other customers and potential customers. They also help define the brand itself. Millennials are much more likely to factor their special status or membership in a loyalty program into their purchase decisions and to go out of their way to shop at stores and websites where they are members of frequent-buyer programs. (See Exhibit 2.)

The Current Loyalty Landscape

Loyalty programs come in all shapes and sizes and demonstrate coincident disparity in their effectiveness. In the retail industry, for example, our analysis of six different company programs showed a range of increases in incremental share from 8 percent for one company to 114 percent for another. The results of the other four were spread across the spectrum.

A maioria dos programas de fidelidade faz um trabalho adequado; poucos superaram. Há um paradoxo no trabalho aqui. Os clientes querem se envolver mais com lealdade. Os custos do programa estão caindo. No entanto, o programa típico converte apenas uma fração de clientes e, em seguida, apenas uma fração daqueles que ingressam ativamente participam. (Lembre-se dos 12 programas adormecidos por família?) À medida que mais concorrentes usam programas de fidelidade, torna-se cada vez mais difícil diferenciar e agregar valor real aos clientes. Os melhores programas da categoria têm um impacto substancial nas receitas e se distanciam do pacote nas métricas críticas da margem de lealdade, participação incremental e tamanho do programa. Eles podem gerar até 50 % mais tráfego e 30 % mais gastos entre os membros. Mas do ponto de vista da empresa, a margem de erro é pequena. Os ótimos programas criam valor para a marca, mas os programas no meio da estrada geralmente podem corroer o valor através de descontos excessivos e altos custos do programa. (Consulte “Dining dedicado: os restaurantes recompensam a lealdade.”)

Most programs fail to make, dynamically and over time, the right trade-offs about which customers to target and which of the three loyalty levers to target them with. Best-in-class programs have a substantial impact on revenues and distance themselves from the pack on the critical metrics of loyalty margin, incremental share, and program size. They can generate up to 50 percent more traffic and 30 percent more spending among members. But from the company’s point of view, the margin for error is slim. Great programs create value for the brand, but middle-of-the-road programs can often erode value through excessive discounting and high program costs. (See “Devoted Dining: Restaurants Reward Loyalty.”)

Programas de fidelidade também precisam de tempo para desenvolver e demonstrar seu valor. A maioria das empresas evolui seus programas ao longo de um período de anos. O American Airlines Aadvantage Program, um dos primeiros e maiores em termos de associação, passou por várias iterações desde que foi criado em 1981, e ainda sofre modificações periódicas. Um erro comum que muitas empresas cometem é tentar se mover muito rapidamente. Novos programas precisam estabelecer uma prova de conceito que seja atraente para os clientes e atenda aos testes econômicos descritos acima. As empresas andam em uma linha tênue - investindo muito pouco, impedindo que o programa construa participação incremental e investindo demais - especialmente nos primeiros dias em que ainda não está claro o que está funcionando, e isso pode levar a gastos e erosão de valor equivocados. É bom ser paciente, desde que a empresa tenha um plano e saiba o que está tentando construir. (Consulte “Levando à lealdade.”)

No seu melhor, os programas de fidelidade fornecem uma verdadeira vantagem competitiva. Eles estão fortemente ligados à marca e intimamente integrados a todas as funções de marketing e vendas. Sua contribuição financeira é evidente, mas seu valor total se estende além da demonstração do resultado. Eles fornecem dados e conhecimentos sobre as preferências e comportamentos do cliente e permitem modelagem preditiva que informa a estratégia de marketing e construção de marcas. (See Exhibit 3.)

Getting Your Program Right

Regardless of the industry or company, successful loyalty programs have economic goals that are consistent with overall company strategy, they use all three types of loyalty levers, and their economic O desempenho - incluindo estimativas de diluição da marca e canibalização de vendas - é rastreado de perto pela empresa. (Consulte o Anexo 4.)

Muitos programas se concentram apenas na alavanca de lealdade mais básica-e uma amostra-que pouco faz para oferecer participação incremental. Embora esses programas recompensem a compra repetida, eles não diferenciam entre os clientes ou reconhecem os clientes mais valiosos de uma empresa, que geralmente esperam mais de um programa de fidelidade do que apenas incentivos. Isso é especialmente verdadeiro para os clientes milenares. Esses programas também correm o risco de “treinamento” para comprar com base em descontos em vez de afinidade de marca ou produto. Os programas de reconhecimento fornecem serviços e ofertas diferenciadas aos clientes com base no status. Eles geram receitas incrementais dos principais clientes que esperam - e valor - reconhecimento da marca. Muitos oferecem benefícios especiais de surpresa e defesa aos principais clientes a baixo custo, mas alto valor percebido. Um dos principais varejistas estrutura seu programa em seis níveis com o limiar - e as recompensas - para cada camada aumentando desproporcionalmente à medida que os clientes aumentam a escada. Nas camadas superiores, a empresa oferece uma variedade de recompensas surpresa e delicatida-como restaurantes gratuitos na loja, alterações sem custo e reparos gratuitos para mercadorias usadas-que são baratas para fornecer, mas a quais clientes atribuem alto valor. O objetivo, é claro, é incentivar os clientes mais intermediários a aumentar suas compras para alcançar o status de primeira linha. A empresa ainda se beneficia significativamente da grande massa de clientes de nível inferior que participam dos elementos interativos e de coleta de dados do programa sem gerar custos substanciais do programa. Pode haver grandes variações na importância dos benefícios do programa entre os segmentos de clientes. A inteligência do cliente ajuda a atribuir os atributos corretos aos clientes certos. Compreender o que os clientes compram, onde eles compram e como são orientados a descontos, podem moldar as ofertas e promoções de lealdade-lealdade direcionadas. A inteligência do cliente também pode informar a expansão estratégica de ofertas (por exemplo, várias opções para ganhar e várias opções para resgatar). Esses dados são suficientemente valiosos em um contexto mais amplo-definindo uma direção em questões como preços, mix de inventário e localizações de lojas, por exemplo-que vimos empresas deliberadamente criar programas de fidelidade, com o objetivo de gerar um novo banco de dados de um novo banco de dados. Programa de cartão e fidelidade - e usa as informações para segmentar os clientes em três grupos pela quantidade que gastam. Em seguida, subdivide esses segmentos em mais de uma dúzia de grupos com base no histórico de compras e na frequência, bem como em outros critérios. Ele usa os resultados para adaptar não apenas as comunicações do cliente e as ofertas especiais, mas também o design da loja, a variedade de produtos e as campanhas promocionais. Nos últimos anos, o custo dos recursos de CRM e mineração de dados caiu, tornando o retorno dos programas de CRM mais realista para muitas marcas. Eles garantem uma experiência perfeita em todos os pontos de contato do cliente, incluindo matrículas, engajamento e redenção. Os consumidores continuam buscando ativamente maneiras de interagir com suas marcas favoritas. Hoje, isso significa cada vez mais interagir com os membros da fidelidade digitalmente e em seus dispositivos móveis. A experiência de fidelidade para dispositivos móveis está ganhando importância, com vários principais players, como o McDonald's e o Urban Outfitters Redesenhando e relançando programas para incorporar inovações como cartões de fidelidade digital e carteiras móveis.

Brands intent on building loyalty use both rewards and recognition to increase the customer value proposition. Recognition programs provide differentiated services and offerings to customers on the basis of status. They drive incremental revenues from top customers who expect—and value—recognition from the brand. Many provide special surprise-and-delight benefits to top customers at low cost but high perceived value.

Anyone who flies frequently is familiar with the multiple tiers that airlines have built into their loyalty programs. One leading retailer structures its program in six tiers with the threshold—and rewards—for each tier increasing disproportionately as customers move up the ladder. At the upper tiers, the company offers a variety of surprise-and-delight rewards—such as free in-store dining, no-cost alterations, and free repairs to worn merchandize—that are inexpensive to provide but to which customers assign high value. The goal, of course, is to encourage midtier customers to boost their purchasing to reach top-tier status. The company still benefits significantly from the big mass of lower-tier customers who participate in the interactive and data collection elements of the program without generating substantial program costs.

The most sophisticated brands leverage customer intelligence with CRM programs to boost program incremental share through targeted promotions. There can be big variances in the importance of program benefits among customer segments. Customer intelligence helps assign the right attributes to the right customers. Understanding what customers buy, where they buy it, and how discount-oriented they are can shape targeted loyalty-program offerings and promotions. Customer intelligence can also inform the strategic expansion of offerings (for example, multiple options to earn and multiple options to redeem). This data is sufficiently valuable in a broader context—setting direction on such issues as pricing, inventory mix, and store locations, for example—that we have seen companies deliberately build break-even loyalty programs with the goal of generating a competitive database of customer data.

One high-end retail chain installed a new CRM system that takes data from all the company’s sales channels—in-store, catalog, online, credit card, and loyalty program—and uses the information to segment customers into three groups by the amount they spend. It then subdivides these segments into more than a dozen groups on the basis of purchase history and frequency as well as other criteria. It uses the results to tailor not only customer communications and special offers but also store design, product assortment, and promotional campaigns. In the past several years, the cost of CRM and data-mining capabilities has fallen, making the payback on CRM programs more realistic for many brands.

Successful brands are fanatical about providing the best end-to-end loyalty-program experience for customers. They ensure a seamless experience across all customer touch points, including enrollment, engagement, and redemption. Consumers continue to actively seek out ways to interact with their favorite brands. Today, this increasingly means interacting with loyalty members digitally and on their mobile devices. The mobile-app loyalty experience is gaining importance, with several major players such as McDonald’s and Urban Outfitters redesigning and relaunching programs to incorporate such innovations as digital loyalty cards and mobile wallets.

Existem opções estratégicas adicionais para maximizar a economia do programa de fidelidade. As parcerias do programa de fidelidade entre marcas complementares e mutuamente reforçadoras agregam valor aos membros do programa e participantes da empresa. Empresas com programas mais avançados estão explorando a possibilidade de monetizar a experiência da marca e da lealdade, revendendo dados de definição de segmento do cliente e seus recursos de mineração de dados. Os programas de fidelidade bem -sucedidos são fortemente moldados em torno dos atributos individuais de cada empresa e marca. Mais e mais empresas ficam felizes em fazer o mesmo comércio, mas não precisam sacrificar a eficiência. À medida que seus programas proliferam, no entanto, eles acabarão se tornando tão intensamente competitivos quanto os negócios por trás deles. As empresas que embarcam em seus primeiros programas de fidelidade - ou relançando seu terceiro - fariam bem em ter três fundamentos em mente: os melhores programas são fortemente integrados a marcas mais amplas e estratégias de marketing; O valor econômico de um programa depende do aumento da margem de lealdade e da participação incremental; E os programas de fidelidade podem complementar a experiência da marca, mas eles não podem substituí -la. As empresas que seguem esses preceitos transformarão seus programas em verdadeiras vantagens competitivas. Eles também encontrarão seus programas de fidelidade e seus resultados ricamente recompensados. Eles também gostariam de agradecer a David Duffy por sua ajuda na redação do relatório. Presidente, Práticas funcionais

None of this is easy or accomplished using a cookie-cutter approach. Successful loyalty programs are tightly shaped around the individual attributes of each company and brand.

A Company's Best Friend

“I’ll take 50 percent efficiency to get 100 percent loyalty,” the Hollywood legend Samuel Goldwyn said. More and more companies are happy to make the same trade, but they don’t have to sacrifice efficiency. As their programs proliferate, however, they will eventually become as intensely competitive as the businesses behind them. Companies embarking on their first loyalty programs—or relaunching their third—would do well to bear three fundamentals in mind: the best programs are tightly integrated with broader brand and marketing strategies; a program’s economic value depends on increasing the loyalty margin and the incremental share; and loyalty programs can complement the brand experience, but they cannot substitute for it. The companies that follow these precepts will turn their programs into true competitive advantages. They will also find their loyalty programs and their bottom lines richly rewarded.

Acknowledgments

The authors are grateful to the following BCG colleagues for their assistance with the preparation of this report: Alexandra Brousseau, Guennael Delorme, Valerie Johnson, Erin George, and Jessica Stolbach. They would also like to thank David Duffy for his help in writing the report.