Em muitos setores, as mudanças causadas pela tecnologia digital já são evidentes. Indústrias tão diversas quanto entretenimento, viagens e varejo foram interrompidas pelo surgimento de novos players usando tecnologia para criar produtos e serviços que oferecem algo novo ou melhor. Esses jogadores apenas digitais apostaram uma posição valiosa com os consumidores-e as empresas tradicionais estão sentindo o impacto. Basta perguntar às empresas de TV que competem com a Netflix, as empresas de viagens que competem com a Travelocity e a Expedia e os varejistas que competem com a Amazon. O modelo de vendas de agentes ajudando os consumidores a descobrir quais produtos compraram amplamente permaneceram intactos nos países ocidentais, e a maioria das seguradoras ainda não sentiu um grande impacto da digitalização em suas receitas.
The insurance industry has taken longer to join the rush to a universe of bits. The sales model of agents helping consumers figure out which products to buy has largely remained intact in Western countries, and most insurers haven’t yet felt a big impact from digitization on their revenues.
Isso está mudando à medida que mais e mais consumidores começam a lidar com suas transações de seguro on -line. Um novo ecossistema está tomando forma e afetará todas as partes da cadeia de valor da indústria de seguros. As empresas que não se adaptam se tornarão cada vez mais vulneráveis. Em todas as áreas do seguro, em todo o mundo, as seguradoras tradicionais podem usar a Internet, a tecnologia móvel e as mídias sociais-bem como algumas tecnologias legado retrabalhadas-para afastar novos rivais e se antecipar aos concorrentes de longa data. O desafio está em criar um roteiro para digitalização: por onde começar, o que mudar, quanto investir e como fazer tudo acontecer. Em sua pesquisa mais recente sobre o sentimento do consumidor, o Boston Consulting Group (BCG) descobriu que aproximadamente 15 % dos consumidores nas nações ocidentais, se possível, conduziriam todas as suas transações com os provedores de seguros remotamente. Isso foi de aproximadamente 5 % dois anos antes. Outros 50 % mais ou menos preferem que suas negociações com as seguradoras sejam um híbrido de transações e interações on -line com pessoas de vendas ou serviços, contra 30 % dois anos antes. Em nossa opinião, a porcentagem de usuários somente remota seria maior se as interfaces para transações comuns-como comprar uma política, enviar uma reclamação e modificar uma política existente-fossem mais fáceis de usar e mais intuitivas. Mas a mudança de atitude, que está acontecendo em todos os grupos socioeconômicos e se aplica a todo tipo de seguro, deve ser suficiente para chamar a atenção da indústria por si só. A grande maioria dos consumidores faz a maior parte de sua pesquisa inicial on -line, usando ferramentas como mecanismos de pesquisa e mecanismos de comparação, sobre os quais as seguradoras têm pouco controle. A maioria desses clientes ainda recorre aos agentes para finalizar suas compras, e isso pode levar algumas seguradoras a pensar que suas redes tradicionais mantêm sua antiga relevância. Mas, em muitos casos, a única utilidade real fornecida pelos agentes de seguros está em esclarecer e confirmar os muitos detalhes da apólice que estão confusos on -line. De fato, aos olhos dos consumidores, os sites das seguradoras estão entre os piores de qualquer grande setor. Pesquisas recentes do BCG nos EUA destacam a insatisfação que os consumidores sentem quando interagem digitalmente com suas seguradoras. (Veja o Anexo 1.) Mas essa insatisfação não se limita aos EUA; Os consumidores na maioria das outras partes do mundo também sentem. (Ver
The good news is that digitization doesn’t necessarily mean that traditional insurers will be “Amazoned.” In every area of insurance, all over the world, traditional insurers can use the Internet, mobile technology, and social media—as well as some reworked legacy technologies—to fend off new rivals and get ahead of long-time competitors. The challenge lies in coming up with a roadmap for digitization: where to start, what to change, how much to invest, and how to make it all happen.
Consumer Attitudes
Consumer attitudes toward insurance are changing. In its most recent survey of consumer sentiment, The Boston Consulting Group (BCG) found that approximately 15 percent of consumers in Western nations would, if possible, conduct all of their transactions with insurance providers remotely. That was up from roughly 5 percent two years earlier. Another 50 percent or so would prefer their dealings with insurers to be a hybrid of online transactions and interactions with sales or service people, up from 30 percent two years earlier. In our opinion, the percentage of remote-only users would be higher if the interfaces for common transactions—such as buying a policy, submitting a claim, and modifying an existing policy—were easier to use and more intuitive. But the shift in attitude, which is happening across all socioeconomic groups and applies to every type of insurance, should be enough to get the industry’s attention all by itself.
The trend of consumers handling more of their insurance needs on their own is already evident in the early stages of the insurance-buying process. The vast majority of consumers do the bulk of their initial research online, using tools such as search engines and comparison engines, over which insurers have little control. Most of these customers do still turn to agents to finalize their purchases, and that may lead some insurers to think that their traditional networks retain their old relevance. But in many cases, the only real utility provided by insurance agents lies in clarifying and confirming the many policy details that are confusing online. Indeed, in the eyes of consumers, insurers’ websites are among the worst of any major industry. Recent research by BCG in the U.S. highlights the dissatisfaction that consumers feel when they interact digitally with their insurers. (See Exhibit 1.) But this dissatisfaction is not limited to the U.S.; consumers in most other parts of the world feel it, too. (See Evolução e Revolução: Como as seguradoras permanecem relevantes em um futuro digital , Relatório bcg, setembro de 2014). Mas muito poucos deles criaram um roteiro para como mudar. Talvez o melhor lugar para começar seja com as três partes da cadeia de valor na qual é provável que a digitalização tenha o maior impacto: operações internas, estratégias de entrada no mercado e risco.
Digitization Is Critical in Three Parts of the Value Chain
Most insurance companies understand that digitization is starting to have an effect on the way they do business. But very few of them have devised a roadmap for how to change. Perhaps the best place to start is with the three parts of the value chain on which digitization is likely to have the biggest impact: internal operations, go-to-market strategies, and risk.
Operações internas. Os benefícios decorrem parcialmente do processamento direto, o que reduz o uso de processos em papel pelas seguradoras e reduz seus custos de transação. A digitalização de operações também envolve o desenvolvimento de interfaces para fornecedores como médicos e hospitais-de novo, com o objetivo de simplificar processos e reduzir os custos. Os custos de processamento por política de uma seguradora de automóveis somente digital que compartilhou essas informações conosco, por exemplo, são 30 % menores do que as das seguradoras tradicionais, com as quais a seguradora somente digital está começando a competir. Se as seguradoras tradicionais permanecerem competitivas, elas devem se mover mais rapidamente para tornar seus sistemas herdados mais flexíveis e mais capazes de operar em tempo real. Este é um desafio significativo de implementação que exigirá muito planejamento e investimento. Insurers have made the most headway here. The benefits stem partly from straight-through processing, which reduces insurers’ use of paper processes and lowers their transaction costs. Digitization of operations also involves developing interfaces for providers such as physicians and hospitals—again, with the goal of streamlining processes and reducing costs.
In many cases, the new guard of digital-only competitors already has paperless processes and highly efficient approaches to handling transactions, which has allowed them to build a significant advantage in terms of variable costs. The per-policy processing costs of one digital-only automobile insurer who shared this information with us, for example, are 30 percent lower than those of traditional insurers, with which the digital-only insurer is starting to compete. If traditional insurers are to remain competitive, they must move faster to make their legacy systems more flexible and better able to operate in real time. This is a significant implementation challenge that will require a lot of planning and investment.
Outra maneira de aumentar a eficiência é a introdução de portais de autoatendimento. Esses portais podem permitir que os segurados façam determinadas transações on -line, sem qualquer papelada ou assistência. As seguradoras enfrentam um desafio com a abordagem de autoatendimento, no entanto-que é como ir além da mera digitalização dos processos existentes e oferecer uma experiência que realmente aproveita o meio. Se as seguradoras acreditarem que fornecer autoatendimento significa simplesmente permitir que seus clientes acessem os formulários on-line e enviem esses PDFs de volta por meio de um processo eletrônico, eles estarão perdendo o ponto e a oportunidade maior. Na estrutura atual do setor, os agentes independentes desenvolvem relacionamentos com os clientes e, em muitos casos, também lidam com o atendimento ao cliente. Mais opções de autoatendimento podem reduzir o ônus desses agentes independentes sem necessariamente aumentar a lealdade dos clientes às próprias seguradoras. Essa é uma conseqüência não intencional de que as seguradoras devem se esforçar para evitar. Essas vendas demoraram a se materializar no setor devido à resistência dos canais de vendas tradicionais e devido à complexidade inerente dos produtos de seguros. Talvez não surpreendentemente, as seguradoras que tiveram sucesso precoce com vendas diretas não tiveram conflitos de canal com o que se preocupar; Eles vendem seguros on -line ou por meio de equipes de atendimento telefônico e não confiam nos agentes para gerar negócios. Um exemplo é Cosmosdirekt, uma seguradora alemã que supera a questão da complexidade, colocando o processo de aplicação e aprovação para o seguro de vida de termo totalmente online. Desde então, a empresa se baseou em seu sucesso no seguro de termo e agora está oferecendo outros tipos de seguro.
Even insurers that have a clear sense of what they should be offering in the way of self-service need to figure out how to make such investments pay off. In the current structure of the industry, independent agents develop customer relationships and, in many cases, handle customer service as well. More self-service options could reduce the burden on these independent agents without necessarily increasing customers’ loyalty to the insurers themselves. This is an unintended consequence that insurers should take pains to avoid.
Go-to-Market Strategies. By far the biggest go-to-market opportunity for insurers involves the development of direct sales, which usually take place online and are not brokered by an intermediary. These sales have been slow to materialize in the industry because of resistance from traditional sales channels and because of the inherent complexity of insurance products. Perhaps not surprisingly, insurers that have seen early success with direct sales haven’t had any channel conflicts to worry about; they sell insurance online or through telephone fulfillment staffs and don’t rely on agents to generate business. One example is CosmosDirekt, a German insurer that surmounted the complexity issue by putting the application and approval process for term life insurance entirely online. The company has since built on its success in term insurance and is now offering other kinds of insurance.
Cosmosdirekt não está sozinho; Outras seguradoras inovadoras também superaram o obstáculo da complexidade e estão usando uma interface simplificada para vender diretamente aos consumidores. Outro bom exemplo é o Oscar, uma seguradora de saúde iniciante que atende a residentes do estado de Nova York nos EUA com seus gráficos intuitivos e ferramentas de pesquisa fáceis de usar, o serviço on-line da empresa está em ponte a lacuna que tradicionalmente separa os consumidores de reportagem de seguradores. No entanto, as vendas diretas só funcionarão para as seguradoras que repensam como elas construem, desenvolvem e comercializam seus produtos. A experiência precisa se sentir nova, não como a mesma interação transferida para um novo meio. Essas ferramentas incluem sistemas de gerenciamento de relação ao cliente que ajudam em alguns aspectos da geração de leads e atendimento ao cliente, e que facilitam a venda e a venda cruzada. As ferramentas também incluem dispositivos portáteis. Por exemplo, a seguradora alemã Allianz iniciou um projeto piloto na Itália, no qual os agentes trazem iPads em suas visitas às casas e locais de trabalho dos clientes. Os agentes podem exibir informações de benefício e gerar cotações de preços no local, eliminando o inconveniente das reuniões de acompanhamento e aumentando a probabilidade de os clientes fazer compras por impulso. Quando os programas que envolvem dispositivos portáteis são devidamente implementados, as seguradoras podem obter ganhos significativos de produtividade, com agentes gerenciando até 25 % mais negócios do que antes.
Direct sales are destined to take significant share from traditional insurance channels, making investments in this area not just an add-on source of revenue but a competitive necessity. However, direct sales are only going to work for insurers that rethink how they build, develop, and market their products. The experience needs to feel new, not like the same old interaction transferred to a new medium.
The second big go-to-market opportunity for insurers lies in giving their full-time salespeople digital-sales tools. Such tools include customer-relationship-management systems that help with some aspects of lead generation and customer service, and that make it easier for sales agents to up-sell and cross-sell. The tools also include portable devices. For instance, the German insurer Allianz started a pilot project in Italy in which agents bring iPads on their visits to clients’ homes and places of work. The agents are able to display benefit information and generate price quotes on the spot, eliminating the inconvenience of follow-up meetings and increasing the likelihood that customers will make impulse buys. When programs involving portable devices are properly implemented, insurers can realize significant productivity gains, with agents managing as much as 25 percent more business than they did previously.
Outra coisa muito importante para as seguradoras aprenderem é como ganhar mais visibilidade quando os consumidores estão pesquisando quais produtos de seguro comprar. Marketing de Affinity-a tática de se unir a uma marca bem conhecida para levar uma oferta à atenção de um cliente em potencial-pode desempenhar um grande papel aqui. Nos EUA, por exemplo, o New York Life Insurance tem um acordo para vender seguro de vida e anuidades para membros da AARP, uma organização com um membro de 37 milhões de aposentados. Na China, a companhia de seguros on-line Zhong A e começou com alguns parceiros de afinidade que não podem perder, incluindo o site de compras Alibaba, para o qual Zhong e garantirá propriedades e cargas; a empresa de jogos da Internet Tencent; E ping um seguro, uma das maiores seguradoras da China. A maioria das novas seguradoras digitais que conquistaram prêmios significativos o fizeram com a ajuda de um parceiro de afinidade. O marketing de afinidade ajuda as seguradoras a aparecer nos radares dos consumidores em um estágio anterior do processo de pesquisa.
Risco. Mas os modelos de negócios que envolvem redução de riscos são embrionários e não há roteiro claro para avançar. Muito poucas seguradoras tiveram sucesso significativo nessa área. This is the dimension in which digitization has the greatest financial potential, and some insurers have already begun pilots in this area. But the business models involving risk reduction are embryonic, and there is no clear roadmap for moving forward. Very few insurers have had significant success in this area.
A subscrição é uma área de risco na qual as seguradoras podem capitalizar a digitalização. A ciência do uso de tabelas atuariais e outras estatísticas para criar e preços de seguros de preços existe há mais de um século e é bastante madura. Porém, informações de mídias sociais, sistemas GPS e big data podem levar a melhorias na capacidade das seguradoras de avaliar o risco. Esses dados também podem ajudar a seguradora automática a ajustar os preços das políticas nos anos subsequentes e a avaliar com mais precisão o risco de cada segurado. (Ver "
For instance, auto insurers are starting to use data gathered by telematics devices and mobile-phone applications to determine premiums for new clients—a segment-of-one approach that could make it possible for demonstrably safe drivers to pay lower premiums. That data could also help the auto insurer adjust the prices of policies in subsequent years and more accurately assess the risk of each policyholder. (See “ Big Data: a próxima grande novidade para as seguradoras? , ”Artigo do BCG, março de 2013 e“ Trazendo Big Data à vida: quatro oportunidades para as seguradoras , ”Artigo do BCG, julho de 2014.)
Analítica de big data pode ajudar as seguradoras a avaliar com mais precisão outros tipos de risco também. Por exemplo, uma empresa de vida hipotecária pode ser capaz de usar dados de redes sociais para estimar as pessoas que estão fazendo um pouco mais de jóias, que se rendem a mais que se aliviarem, que podem se aliviar e reconhecer mais que podem aumentar as pessoas. de identificar reivindicações externas, reduzindo assim sua exposição em uma área que historicamente representa uma porcentagem desproporcional de pagamentos. e prevenção de perdas-a internet das coisas e a uma área de oportunidade aberta. É fácil imaginar como os pagamentos podem ser reduzidos se as seguradoras de propriedade e acidentes usassem dispositivos orientados a sensores para detectar e responder a eventos como vazamentos de água, arrombamentos e incêndios, por exemplo, ou se as seguradoras de saúde equipavam pacientes cardíacos com dispositivos cardíacos que monitoram o coração que imediatamente encaminharam leituras anormais aos médicos dos pacientes. O que é mais difícil de imaginar é o modelo de negócios: descobrir com quem fazer parceria, como pagar pelos dispositivos e como configurar acordos exclusivos com os fabricantes de dispositivos.
The intersection of devices and loss prevention—the vaunted Internet of Things—presents another wide-open area of opportunity. It’s easy to imagine how payouts could be reduced if property and casualty insurers used sensor-driven devices to detect and respond to events such as water leaks, break-ins, and fires, for instance, or if health insurers equipped cardiac patients with heart-monitoring devices that immediately forwarded abnormal readings to the patients’ physicians. What’s harder to imagine is the business model: figuring out who to partner with, how to pay for the devices, and how to set up exclusive deals with device makers.
Pilotos iniciais estão em andamento em todas essas áreas. A seguradora britânica Aviva está usando dados não estruturados, incluindo hábitos de gastos on -line e postagens públicas no Facebook, para entender os estilos de vida de seus clientes, fazer modelagem preditiva e estabelecer prêmios para apólices de seguro de vida. Algumas empresas-incluindo Aviva e duas seguradoras dos EUA, seguro de vítima progressiva e seguro de Allstate-também estão experimentando o uso de dados de aplicativos móveis e dispositivos telemáticos no carro para preços de seguro automóvel. É muito cedo para saber como essas iniciativas se sairão, mas achamos que, no agregado, as iniciativas de risco têm uma promessa considerável. (Consulte o Anexo 2.)
Unfortunately, risk is also one of the areas in which traditional insurers face the biggest threat of disruption. One need only consider the strategy followed by Rakuten, Japan’s largest online retailer, to understand the frontal assault that Internet companies can make on insurers. A couple of years ago, Rakuten bought AIRIO Life Insurance; Rakuten is now in a position to use the vast amount of data it has on Japanese spending habits—seven out of ten Japanese are repeat Rakuten customers—to price the life insurance policies that it sells to consumers.
Or consider what might happen if Google, whose footprint is considerably larger than Rakuten’s, decided to get into insurance. Given what Google knows about consumers, it’s not hard to imagine the company being able to offer a more innovative approach to risk assessment—and therefore to insurance pricing—than the one offered by traditional insurers. Regardless of how or where the Internet data giants might enter the insurance ecosystem, it is clear that they could alter it profoundly and irrevocably.
Há também a possibilidade de concorrência de empresas que tradicionalmente não são vendedores diretos de seguros, como fabricantes de equipamentos originais de automóveis, companhias aéreas e empresas de telecomunicações. Em suma, a ameaça aos modelos de negócios dos seguradoras pode vir de praticamente qualquer lugar.
Desenvolvendo um roteiro para digitalização
For insurance companies, digitization is a complex equation with three variables: consumers’ evolving preferences, changes in insurers’ internal operations and technology, and emerging ways to assess, analyze, and manage risk. These changes create the possibility of a very different future. Direct players could become business process outsourcers, offering their platforms for others to use as delivery mechanisms for low-cost insurance products. Internet specialists and affinity marketers could alter traditional insurance-distribution channels. Data giants could become the engines behind risk assessment. Equipment makers and utilities could make off with part of the claims business. No part of the value chain is safe.
To best position themselves for success, insurers must develop a roadmap that takes into account four factors:
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The Altered Ecosystem and New Partnership Possibilities. As new players emerge—in some cases with unique value propositions—traditional insurers will have to decide how to position themselves. This starts with an analysis of how their part of the insurance ecosystem will develop. In some areas, traditional insurers may remain at the center of the ecosystem and have an opportunity to federate within it. But this won’t be a natural role for many insurers. In other areas, traditional insurers won’t be at the ecosystem’s center no matter what they do, and they will have to find other ways of creating value.
Escolher a posição correta no ecossistema exigirá análise de cenários, pensamento novo e capacidade de fazer e gerenciar várias apostas.
- Novos modelos de inovação. Eles podem alcançar esses objetivos fazendo mais de seu trabalho de desenvolvimento de produtos fora de suas organizações principais, talvez usando um modelo corporativo de capital de risco. Isso poderia permitir que as seguradoras superem alguns dos desafios inerentes a suas próprias organizações. Os produtos desenvolvidos por esses empreendimentos spin-off podem ser reincorporados nos portfólios das empresas, ou podem permanecer externos e ser comercializados por uma nova entidade, dependendo de qual abordagem faz mais sentido. Para as seguradoras, a chave é reimaginar toda a experiência do consumidor. As empresas que fazem isso bem podem achar que são capazes de envolver seus clientes de maneiras que já eram impossíveis. Com seus recursos semelhantes ao Facebook, o site da Oscar alcançou um nível de "viscosidade" que é raro no setor de seguros. Aproximadamente 5 % dos clientes do Oscar retornam ao site diariamente - uma façanha em um setor em que as interações do consumidor raramente ocorrem mais de uma vez por mês e às vezes acontecem tão frequentemente quanto uma vez por ano. Por um lado, eles precisam começar a fornecer alguns dos benefícios da tecnologia digital a seus clientes rapidamente. Por outro lado, eles estão sentados em cima dos sistemas herdados que, por sua natureza, podem ser alterados apenas por meio de um processo prolongado e de várias etapas. Traditional players will need to become more flexible and make learning a priority. They may be able to achieve these goals by doing more of their product-development work outside of their core organizations, perhaps using a corporate venture-capital model. This could allow insurers to surmount some of the challenges inherent in their own organizations. The products developed by these spin-off ventures could be reincorporated into companies’ portfolios, or they could remain external and be marketed by a new entity, depending on which approach makes the most sense.
- Products and Services That Are More Consumer-Centric. While no one yet knows which new products will become popular, the insurance offers that consumers will have access to will clearly be very different from those available today. For insurers, the key is to reimagine the whole consumer experience. Companies that do this well may find that they are able to engage their customers in ways that have previously been impossible. With its Facebook-like features, Oscar’s website has achieved a level of “stickiness” that is rare in the insurance industry. Approximately 5 percent of Oscar’s customers return to the site on a daily basis—quite a feat in an industry where consumer interactions rarely occur more than once a month and sometimes happen as infrequently as once a year.
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The Need to Modernize IT During a Period of Rapid Change. When it comes to their technology infrastructures, traditional insurers are caught in a difficult spot. On one hand, they need to be able to start delivering some of the benefits of digital technology to their customers quickly. On the other hand, they are sitting on top of legacy systems which, by their nature, can be changed only through a prolonged, multistep process.
A resposta é uma transformação de TI de duas velocidades, o que significa lançar alguns novos serviços digitais, mesmo quando as seguradoras avançam em direção a uma revisão de longo prazo de suas arquiteturas herdadas. Este é um ato de equilíbrio difícil para a maioria dos departamentos de TI. A ortodoxia geralmente exige investir em projetos de big bang que podem levar anos para ser concluído. Dado o nível atual de mudança no setor, uma seguradora seria mal aconselhada a fixar todas as suas esperanças em uma iniciativa Big-Bang. Em vez disso, a empresa deve ter iniciativas secundárias e terciárias que já estão produzindo retornos. O desenvolvimento de um roteiro agora ajudará as seguradoras a preservar a flexibilidade e lhes dará uma chance de ganhar, não importa o que venha - e quando.
While predicting the exact timing is impossible, we expect that the impact of digitization will hit the insurance industry with full force in the next three to five years. Developing a roadmap now will help insurers preserve flexibility and give them a chance of winning no matter what comes—and when.
