Como 20 anos transformaram a indústria química

This is the second consecutive year in which The Boston Consulting Group has conducted a total shareholder return (TSR) analysis of the chemical industry. As we had expected, many conditions have changed since last year. The top ten chemical companies still have excellent returns—fourth best, in fact, among the 25 industries BCG analyzed. (See Exhibit 1.) But there have been some big shifts in the composition of the top-performer list. U.S. and European chemical companies have come roaring back, displacing the emerging-market chemical producers that were getting the best TSRs only a few years ago.

Another change is the relative improvement in TSRs among high-end chemical companies, as well as the simultaneous loss of TSR momentum among commodity chemical players, specifically in the agrochemical and fertilizer subsector. (See “How We Measure Value Creation: The Components of TSR.”)

In order to conduct a comprehensive analysis of the chemical industry, we scanned all of the world’s stock exchanges and included every chemical company whose market valuation was at least $2 billion at year-end 2012. In addition, each company’s shares had to have been listed for the entire time covered (we looked at three different time periods), and there had to be a free float of at least a quarter of the company’s shares. This scan gave us a list of 106 companies for the 5 years that ended in December 2012, 90 companies for the 10 years that ended in December 2012, and 61 companies for the 20 years that ended in December 2012. The larger samples from more recent periods result from the emergence of new companies.

Our purpose in looking at the three time periods was to get a sense of the success of the companies’ capital-deployment programs. In many industries—certainly in chemicals—it takes years to see the results of invested capital. The analysis of several time periods also allowed us to see how different chemical companies have fared in a variety of stock market environments and through a number of industry shifts. For instance, the 20-year period beginning in 1993 is when European chemical companies stopped trying to succeed as pharmaceutical companies as well. Imperial Chemical Industries’ spinoff of Zeneca that year was the pioneering transaction and was followed by a succession of similar portfolio moves that reshaped the chemical industry.

Some of the companies on our list are also involved in significant activities other than chemicals. As long as those activities are clearly secondary from a revenue standpoint, we have included the companies. We excluded companies whose chemical operations are eclipsed by other, more dominant industrial activities, including some oil and gas and mining companies.

The Chemical Industry: Regions and Subsectors

The companies we analyzed are headquartered (and generate the bulk of their revenues) in four regions: 28 in North America, 27 in Europe, 22 in Japan, and 29 in rapidly developing economies, which we refer to as Ásia-Pacífico e América Latina). ¹ 1 Neste relatório, a Europa inclui uma empresa russa e a “região” da Ásia-Pacífico e da América Latina inclui várias empresas com sede no Oriente Médio. Ainda não existem empresas africanas no universo de empresas químicas que analisamos, mas isso mudará em 2014.

Estruturalmente, agrupamos as 106 empresas em cinco subsetores. Não existe um esquema de categorização perfeito para um setor que seja tão complexo e tem tantas aplicações quanto produtos químicos (e muitas empresas são ativas em vários subsetores), mas achamos que esses cinco subsectores fazem um bom trabalho ao mostrar o posicionamento básico das empresas. (Veja o Anexo 2.)

• produtos químicos básicos e plásticos básicos. Alguns têm outro foco no produto (por exemplo, outros polímeros), mas em seu modelo de negócios, eles se assemelham a empresas petroquímicas. Alguns também têm empresas consideráveis ​​químicas especializadas. Comparados com especialidades focadas, as empresas multiespeciais atendem a uma gama mais ampla de indústrias de clientes e aplicativos funcionais. Quase todos dedicam uma parte significativa de seus negócios às chamadas semepecialidades ou mercadorias estreitas, e algumas também são ativas em petroquímicos, agroquímicos e produtos farmacêuticos. distribuição e materiais eletrônicos. Todos têm um foco declarado em áreas de produtos químicos altamente refinados que atendem a um setor de clientes ou aplicação funcional definida de maneira estreita. Todas as empresas derivam a parcela esmagadora de suas receitas de gases industriais. (Isso é verdade mesmo para produtos e produtos químicos, uma empresa dos EUA que também produz produtos químicos especializados.) Most of the 22 companies in this subsector generate a large share of their revenues from cracking products or basic derivatives, such as polyolefins, solvents, and surfactants. Some have another product focus (for example, other polymers) but in their business model, they closely resemble petrochemical companies. A few also have sizable specialty-chemical businesses.
• Multispecialty Chemicals. The 31 companies in this subsector have diverse portfolios and earn a sizable portion of their revenues from their specialty-chemical businesses. Compared with focused specialties, multispecialty companies serve a broader range of customer industries and functional applications. Almost all dedicate a significant part of their business to so-called semispecialties or narrow commodities, and some are also active in petrochemicals, agrochemicals, and pharmaceuticals.
• Focused Specialties. This subsector consists of 32 companies, mainly from the following segments: coatings, adhesives, flavors and fragrances, construction chemicals, chemical distribution, and electronic materials. All have a stated focus on highly refined chemical-product areas that serve a narrowly defined customer industry or functional application.
• Industrial Gases. This subsector, clearly demarcated from the others, is the industry’s most consolidated, with just seven companies. All of the companies derive the overwhelming share of their revenues from industrial gases. (This is true even of Air Products and Chemicals, a U.S. company that also produces specialty chemicals.)
• Agroquímicos e fertilizantes. Este grupo inclui algumas empresas com operações especiais-químicas substanciais, mas minoritárias. Para algumas dessas empresas, a mineração é uma atividade importante. (Para mais informações sobre empresas de mineração, consulte  Fourteen companies in our sample generate all or most of their revenues from agrochemicals or fertilizers. This group includes some companies with substantial but minority specialty-chemical operations. For some of these companies, mining is an important activity. (For more on mining companies, see  Criação de valor na mineração 2012: Tomando a visão de longo prazo em tempos turbulentos , Relatório do BCG, janeiro de 2013.)

O que cria vantagem em produtos químicos? A resposta está mudando

até recentemente, as diferenças de TSR entre regiões e subsetores seguiram um padrão previsível. As empresas químicas emergentes do mercado tiveram os mais altos retornos de todas as regiões, e agroquímicos e fertilizantes tiveram os mais altos retornos de todos os setores. Mas isso mudou durante o período mais recente de cinco anos. Embora ainda existam algumas empresas emergentes de mercado com TSRs de cinco anos que se aproximam ou excedem 30 %, também existem algumas empresas emergentes de mercado cujos TSRs de cinco anos são negativos. Como resultado, o TSR médio de cinco anos de empresas químicas emergentes de mercado é sombrio-2 %; Somente a média do Japão ( -8 %) é pior. (Existem inúmeras razões para o desempenho subparto do Japão em produtos químicos, muitos dos quais são abordados neste relatório. Esse desempenho subparto de TSR diminuiu em 2013, graças ao forte desempenho do mercado de ações japonês.) Os TSRs médios de cinco anos de empresas químicas européias e norte-americanas são muito maiores: 7 % e 4 %, respectivamente. (Consulte o Anexo 3.)

What accounts for the declining performance of emerging-market chemical companies? To start, there’s the relative youth of the chemical industry in, for example, Asia-Pacific and Latin America. Even though some 40 percent of global chemical sales are in emerging markets, emerging-market chemical companies account for only about a fifth of the industry’s worldwide market capitalization. There are a few reasons for this. First, a lot of chemical companies in emerging markets are subsidiaries of state-owned enterprises, and many of them have concentrated on local or regional markets. Second, emerging-market chemical companies tend to focus on the base-chemical and basic-plastic subsegment, leaving them vulnerable when demand cools off in those sectors. We expect all of these factors to change in the next decade and for Asia-Pacific and Latin American players to emerge as much stronger competitors. But for now, the less mature structures and business models of chemical companies in these regions have put them at a disadvantage. (See Exhibit 4.)

Por outro lado, as condições estão se tornando mais favoráveis ​​às empresas químicas da América do Norte, particularmente com o aumento do gás de xisto como um recurso. O gás de xisto, que serve como uma forma pronta de matéria-prima de baixo custo, pode tornar toda a indústria química norte-americana mais competitiva. Até o momento, a maior parte do benefício de gás de xisto foi capturada por divisões petroquímicas de empresas de petróleo integradas que não estão incluídas nesta pesquisa. Mas o benefício acabará se estendendo a muitas das mais de duas dúzias de empresas norte -americanas em nossa lista. Isso pode ser devido à abundância de empresas multiespecializadas por lá. Ao mesmo tempo, as empresas deste subsetor estavam entre os piores desempenhos da indústria química. Mas desde 2012, o TSR médio de produtores químicos multiespecializados melhorou drasticamente. Os investidores parecem estar se concentrando em três desenvolvimentos com implicações potencialmente favoráveis. Uma é a reestruturação do portfólio que acontece em empresas como a Arkema, que despojou seu negócio de produtos de vinil e Rockwood, que despojou seus negócios de titânio-dióxido. Essas desinvestimentos são indicações de que as empresas européias são disciplinadas sobre o derramamento de empresas que produziram lucros decepcionantes. Outra é a tendência de se unir em uma multiespecialidade: as fusões Rhodia-Solvay e Clariant-Süd-Chemie alimentaram as expectativas de maior consolidação. O terceiro desenvolvimento é a probabilidade de fusões e aquisições de fusões e aquisições de saída: por exemplo, os investidores chineses fizeram movimentos para adquirir participações em empresas multiespeciais estrangeiras ou adquirem -as completamente. O gás de xisto é sem dúvida uma exceção, pois é uma mudança que funcionará em benefício das empresas norte -americanas a longo prazo. Mas, na maioria das vezes, o que fará a diferença de uma perspectiva TSR para o futuro próximo são os sistemas de negócios de empresas individuais, independentemente da região ou subsetor em que operam. Esse não é mais o caso. Os retornos da indústria química normalizaram: para todas as empresas químicas, o TSR médio no período mais recente de cinco anos foi de cerca de 5 %. Ainda assim, as dez principais empresas químicas se saíram muito melhor do que isso, alcançando TSRs anuais de aproximadamente 28 %. (Para uma análise preliminar de como o TSRS mudou em 2013, consulte “TSRs químicos em 2013: uma atualização.”)

Europe is the region in which chemical TSRs have remained strongest. This may be because of the abundance of multispecialty companies there. At one time, companies in this subsector were among the worst performers of the chemical industry. But since 2012, the average TSR of multispecialty chemical producers has improved dramatically. Investors seem to be focusing on three developments with potentially favorable implications. One is the portfolio restructuring happening at companies such as Arkema, which divested its vinyl-product business, and Rockwood, which divested its titanium-dioxide business. These divestitures are indications that the European companies are disciplined about shedding businesses that have yielded disappointing profits. Another is the trend toward teaming up in a multispecialty: the Rhodia-Solvay and Clariant–Süd-Chemie mergers have fueled expectations of further consolidation. The third development is the likelihood of outbound M&A: for example, Chinese investors have made moves to acquire stakes in foreign multispecialty companies or acquire them outright.

Nevertheless, on a macro level, the biggest change in the chemical industry is probably the disappearance of overarching themes and advantages related to huge global trends. Shale gas arguably is an exception in that it is a change that will work to the benefit of North American companies for the long term. But for the most part, what will make the difference from a TSR perspective for the foreseeable future are the business systems of individual companies, no matter which region or subsector they operate in.

Leveraging Strategic Points of Control

In the high-flying past, it wasn’t unusual for chemical companies to sustain annual TSRs in excess of 30 percent, 40 percent, or even 50 percent for extended periods. That is no longer the case. Chemical industry returns have normalized: for all chemical companies, the average TSR in the most recent five-year period was about 5 percent. Still, the top ten chemical companies did far better than that, achieving annual TSRs of roughly 28 percent. (For a preliminary look at how TSRs changed in 2013, see “Chemical TSRs in 2013: An Update.”)

Looking more closely, we see that eight of the top ten companies are based in developed economies, and only two are headquartered in Latin America. (See Exhibit 5.) The top companies achieved their superior TSRs in one of four ways: through aggressive revenue growth (for example, Synthos, Mexichem, and LG Chem); through feedstock-based margin expansion (Westlake and SQM); through pricing-based margin expansion (Croda); and through valuation multiple improvement resulting from improved macroeconomics (Sherwin-Williams, Eastman, and W.R. Grace).

Uma abordagem analítica diferente - visualizando as principais empresas através de três períodos diferentes - sugestões que existem dois pontos estratégicos de controle que as empresas químicas usam. (Consulte o Anexo 6.) Qualquer uma dessas duas estratégias pode dar aos valores de mercado de empresas químicas que excedem bastante o valor de substituição de seus ativos físicos - a indicação mais clara do poder do modelo de negócios de uma empresa.

The first, more common point of control is Acesso à frente a ativos físicos escassos. Por exemplo, os ativos de mineração têm sido uma poderosa fonte de vantagem não apenas na indústria de potássio, mas também em empresas tão diversas quanto derivados de enxofre, química de fluorina, carboneto de tungstênio, derivados de lítio e retardadores de chama à base de bromo. Nas listas do BCG de melhores desempenhos, Potash, K+S, Mexichem, Israel Chemicals e SQM se beneficiaram de seu acesso à Vantagems a recursos escassos. Outros pontos estratégicos de controle baseados em ativos incluem configuração padrão (a Victrex está obtendo seu polímero de peek especializado definido como um requisito de certificação para algumas aplicações aeroespaciais e médicas), marcas (a posição Sherwin-Williams escrevidas para si mesma na indústria de pintura dos EUA), a servidão (o acesso SABIC ao parto de baixo custo) e a escala (Basfttime da Basf), a servidão (SABIC Acess to Fost Feedstock) e a escala (Basfttime da Basf) Verbund). Um exemplo é o círculo do Ecolab o cliente - circunda a estratégia do mundo. Os novos produtos e serviços da empresa baseiam -se principalmente em sua compreensão de seus clientes e apenas secundariamente em suas raízes de venda de produtos de limpeza e outros produtos químicos de higiene a instituições como hotéis. Outros sistemas de negócios poderosos dão às empresas o controle da propriedade intelectual (por exemplo, Victrex), permite que eles façam mais inovadores aplicativos (CRODA) ou que novos produtos comercializem mais rapidamente (pidilita). Se esse ponto de controle for um ativo físico escasso, outra empresa poderá descobri -lo em outro lugar ou manobrar em uma posição para competir pelo ativo. Se o ponto de controle estratégico de uma empresa se basear na superioridade do sistema de negócios da empresa e nos recursos subjacentes que permitem esse sistema, é provável que seja mais defensável. Mas também será mais difícil de estabelecer em primeiro lugar. A indústria química da Coréia do Sul fornece um exemplo. Até alguns anos atrás, as empresas químicas sul -coreanas superaram consistentemente o mercado. Uma de suas grandes vantagens foi a taxa de câmbio favorável do Won, especialmente em comparação com o iene, que fortaleceu a competitividade das empresas químicas sul -coreanas nos mercados de exportação e também fortaleceu as posições de mercado das empresas sul -coreanas que eram seus clientes diretos. Com taxas de câmbio menos favoráveis ​​na Ásia - e sem pontos reais de controle estratégico - as empresas coreanas sutis estão tendo dificuldade em alcançar seus níveis passados ​​de desempenho de TSR.

The second point of strategic control is having a superior business system. An example is Ecolab’s Circle the Customer–Circle the Globe strategy. The company’s new products and services are based primarily on its understanding of its customers and only secondarily on its roots of selling cleansers and other hygiene chemicals to institutions such as hotels. Other powerful business systems give companies control of intellectual property (for example, Victrex), allow them to do more innovative application development (Croda), or get new products to market faster (Pidilite).

Holding onto a strategic point of control isn’t always easy. If that point of control is a scarce physical asset, another company could discover it in another place or maneuver itself into a position to compete for the asset. If a company’s strategic point of control is based on the superiority of the company’s business system and on underlying capabilities that enable that system, chances are that it will be more defensible. But it will also be more difficult to establish in the first place.

Still, it’s clear that without one of these two fundamental points of strategic control, a company’s ability to produce high TSRs will be jeopardized. South Korea’s chemical industry provides an example. Until a few years ago, South Korean chemical companies consistently outperformed the market. One of their big advantages was the favorable exchange rate of the won, especially compared with the yen, which strengthened the competitiveness of South Korean chemical companies in export markets and also strengthened the market positions of the South Korean companies that were their direct clients. With less favorable exchange rates in Asia—and with no real points of strategic control—South Korean companies are having difficulty achieving their past levels of TSR performance.

Sete alavancas críticas: o que mudou? Eles podem usar a tecnologia, mudar para um novo tipo de matéria -prima, ir atrás de um novo segmento de clientes ou entrar em uma nova região ou fazer uma mudança de modelo de negócios. Eventualmente, todos eles aparecem nas métricas operacionais - especificamente, nas sete medidas que acreditamos estarem mais intimamente ligadas ao TSR: crescimento da receita; margem; Inovação e P&D; Despesas de venda, gerais e administrativas (SG&A); produtividade de ativos fixo; produtividade do capital do trabalho; e gerenciamento de portfólio. Mas uma palavra de cautela está em ordem. Na indústria química, como em outras indústrias, os dados financeiros precisam ser vistos com a perspectiva adequada. Por exemplo, nem todo ponto percentual de crescimento da receita é inequivocamente bom: os benefícios do crescimento da receita dependem do que era necessário para alcançá -lo. Da mesma forma, um nível relativamente alto de gastos com SG&A nem sempre é uma coisa ruim; Pode ser necessário apoiar um portfólio que abranja vários locais e segmentos de clientes e isso é mais resiliente como resultado dessa diversidade.

Chemical companies can improve their performance in a number of different ways. They can use technology, switch to a new kind of feedstock, go after a new customer segment or enter a new region, or make a business model change. Eventually, all of these show up in operational metrics—specifically, in the seven measures we believe are the most closely tied to TSR: revenue growth; margin; innovation and R&D; selling, general, and administrative expenses (SG&A); fixed-asset productivity; working-capital productivity; and portfolio management.

A look at the 20-year trends in these measures, or levers, offers some intriguing insights into both regional and subsector differences. But a word of caution is in order. In the chemical industry, as in other industries, financial data needs to be viewed with the proper perspective. For instance, not every percentage point of revenue growth is unambiguously good: the benefits of revenue growth depend on what was required to achieve it. Similarly, a relatively high level of SG&A spending is not always a bad thing; it may be necessary to support a portfolio that covers multiple locations and customer segments and that is more resilient as a result of that diversity.

Crescimento da receita

Como em empresas de outras indústrias, geralmente há uma correlação positiva entre o crescimento da receita e a empresa química TSR. (Veja o Anexo 7.) Mas a correlação foi menos pronunciada nos últimos 20 anos e, em alguns casos, outros fatores parecem superar o crescimento da receita na determinação do TSR. Excesso de 10 % ao gerar quase nenhum crescimento. As empresas que fizeram isso tendem a ser altamente disciplinadas sobre o gerenciamento de margens ou criativas sobre a geração de lucros a partir de unidades de negócios não críticas. Por exemplo, uma das empresas que mais crescem em nossa amostra permanecem competitivas, descarregando as partes mais caras de sua cadeia de suprimentos. Ao se mudar para uma cadeia de suprimentos virtual, ela neutralizou as vantagens da escala de seus rivais e está obtendo um lucro satisfatório com um nível de investimento relativamente baixo. A maioria deles se beneficiou de algum tipo de inflação de preços de commodities, e seu fraco desempenho de TSR sugere que os investidores hesitam em recompensar empresas cujos ganhos de receita podem ser atribuídos a tendências externas.

Indeed, a few chemical companies have achieved TSRs in excess of 10 percent while generating almost no growth. The companies that have done this tend to be either highly disciplined about margin management or creative about generating profits from noncritical business units. For instance, one of the slowest-growing companies in our sample has stayed competitive by offloading the most costly parts of its supply chain. By moving to a virtual supply chain, it has neutralized its rivals’ scale advantages and is getting a satisfactory profit with a relatively low level of investment.

Some companies have had low TSRs despite rapid revenue growth. Most of these have benefited from some sort of commodity price inflation, and their poor TSR performance suggests that investors are hesitant to reward companies whose revenue gains may be attributable to external trends.

Em termos de localização, o padrão é claro. As empresas dos EUA que cresceram rapidamente foram recompensadas por esse crescimento. O mesmo acontece com as empresas européias em rápido crescimento-especialmente as que tiveram sucesso e reforçaram sua participação nos mercados emergentes. (Veja o Anexo 8.) As empresas europeias se tornaram muito mais lucrativas, fechando o que antes era uma grande lacuna com seus colegas dos EUA. Transformações do portfólio, a desinvestimento dos negócios subcríticos e a mudança dos negócios de commodities para segmentos químicos mais avançados (a Europa é desfavorecida nas áreas de commodities para começar) contribuíram para que as empresas europeias melhorem as margens. As empresas européias também se concentraram na produtividade de várias maneiras, incluindo consolidação de estruturas do país em estruturas regionais, estabelecendo serviços compartilhados para funções administrativas, desenrolando a complexidade na matriz de relatórios e removendo camadas de suas organizações.

Margin

The big change with respect to chemical company margins has been the improvement in Europe. (See Exhibit 8.) European companies have become much more profitable, closing what was once a big gap with their U.S. counterparts. Portfolio transformations, the divestiture of subcritical businesses, and the shift away from commodity business to more advanced chemical segments (Europe is disadvantaged in commodity areas to begin with) have all contributed to European companies’ improving margins. European companies have also focused on productivity in a variety of ways, including consolidating country structures into regional structures, setting up shared services for administrative functions, unwinding complexity in the reporting matrix, and removing layers from their organizations.

Por outro lado, as empresas japonesas continuaram lutando para melhorar a lucratividade. Embora as empresas químicas européias costumavam ser igualmente desafiadas, as empresas japonesas agora têm o fundo do ranking de lucratividade para si mesmas. Essa distinção duvidosa é em parte como resultado da lentidão das empresas japonesas em adotar a transformação corporativa e encontrar maneiras de expandir além do mercado doméstico. Agroquímicos e fertilizantes se beneficiaram da enorme demanda e dos aumentos de preços resultantes. A perda de terras aráveis ​​combinadas com um aumento da necessidade de produção agrícola aumentou a demanda por produtos químicos para melhorar a produtividade. A dinâmica do boom das commodities alimentares também beneficiou as empresas precursoras que fornecem ingredientes ativos, matéria-prima aromática, produtos químicos de mineração e auxílios de formulação para empresas de fertilizantes e agroquímicas. Essas empresas tiveram que absorver aumentos de preços do petróleo desde a guerra do Iraque em 2002 e não possuem produtos de valor agregado que lhes permitiriam recuperar seus custos aumentados.

Within the sectors, the big profit accelerator has been the world’s rising need for food from the agricultural sector. Agrochemicals and fertilizers have benefited from the huge demand and from the resulting price increases. The loss of arable land combined with an increased need for agricultural output has boosted demand for productivity-enhancing chemicals. The dynamics of the food commodity boom have also benefited precursor businesses that supply active ingredients, aromatic feedstock, mining chemicals, and formulation aids for fertilizer and agrochemical companies.

All other sectors have undergone some margin erosion, with base-chemical and basic-plastic companies faring the worst. These companies have had to absorb oil price increases since the Iraq war in 2002, and they lack the value-added products that would allow them to recover their increased costs.

Inovação e R&D

Teoricamente, a inovação é importante para empresas de alta margem. Mas, como mostram os dados, não há necessariamente uma correlação positiva entre as despesas de P&D e o TSR na indústria química. (Veja o Anexo 9.) De fato, apenas uma das empresas em nossa amostra com despesas de P&D excedendo 4 % das receitas alcançaram um TSR acima da média, e esse resultado é distorcido pelo fato de a empresa ter um negócio farmacêutico considerável. De fato, muitas empresas emergentes de mercado com altas TSRs dedicam notavelmente pouco a P&D: menos de 1 % das receitas. Algumas empresas sul -coreanas conseguiram produtos químicos especiais - uma área que parece exigir muita inovação - apesar dos baixos gastos com P&D.

O que explica a ausência de uma correlação entre grandes programas de P&D e sucesso da empresa química? Até certo ponto, as empresas que pensam em P&D podem ser superadas. Em muitas empresas químicas, incluindo algumas lascas de azuis científicas que ainda são ímãs para os melhores talentos químicos do mundo, há uma ênfase nos avanços químicos. Isso se aplica a muitas empresas químicas japonesas, bem como a algumas européias e americanas. As empresas dessas regiões fazem investimentos relativamente grandes em P&D. (Veja o Anexo 10.) No entanto, é legítimo perguntar quantos avanços podem ser esperados dos laboratórios químicos do mundo. Por exemplo, a invenção de metacrilatos em 1877 levou ao polietileno em 1931, ao poliuretano em 1937, ao fluorpolímero e à poliamida em 1938, a polioximetileno e policarbonato em 1952 e para polipropileno em 1954. Na maioria dos segmentos químicos, provavelmente é menos importante encontrar a próxima inovação inovadora do que ser criativo em aplicar e adaptar compostos que já existem. Isso significa que a maioria das promessas pode estar em P&D que leva a misturas, notas de alta pureza, pré -misturas e novas formulações e que se concentra nas extensões regionais e no desenvolvimento de novas aplicações e melhorias de processos. A R&D destinada a descobertas de sucesso de bilheteria oferece o menos Promise. Longe disso. Mas as evidências sugerem que as empresas devem revisar os objetivos de seus programas de P&D e gerenciar suas despesas de P&D de maneira mais rigorosa, mudando seus esforços de P&D para encontrar soluções e inovações para clientes e segmentos de clientes específicos. Como algumas empresas químicas estão descobrindo, não há resposta fácil para esta pergunta. (Consulte “As necessidades do cliente devem impulsionar as estruturas de P&D.”)

This is not to say that R&D has lost its value. Far from it. But the evidence suggests that companies should revisit the goals of their R&D programs and manage their R&D expenditures more rigorously, shifting their R&D efforts toward finding solutions and innovations for specific customers and customer segments.

Companies are also challenged to figure out where to situate R&D resources—centrally or regionally. As some chemical companies are discovering, there is no easy answer to this question. (See “Customer Needs Should Drive R&D Structures.”)

Vendas, despesas gerais e administrativas

SG & A Custos divergem amplamente dentro de segmentos químicos, mas nos últimos 20 anos a tendência em todas as regiões e setores tem sido a mesma: (Consulte Anexo 11.)

em média e em todas as regiões, SG & a gastos caiu cerca de 5 por cento nos últimos 20 anos - 20 anos de antecedência. Muita dessas melhorias resultou do uso efetivo da tecnologia para melhorar a produtividade. Isso é particularmente verdadeiro para as empresas químicas européias desde 2000. Investimentos pesados ​​em planejamento de recursos corporativos e gerenciamento de relacionamento com clientes-subordinados a minimizar os problemas relacionados à TI quando os medos sobre o bug Y2K estavam em seu auge-permitiram que as empresas melhorassem a eficiência de suas funções contábeis, vendas, back-office e suprimentos. Hoje, as empresas europeias têm níveis de SG&A comparáveis ​​aos das empresas americanas e japonesas. A tecnologia também pode ser aplicada de outras maneiras a reduzir custos, por exemplo, para fazer melhor uso da matéria -prima. (Consulte “Usando a tecnologia para gerenciar custos de material”.)

Companies that operate internationally can reduce SG&A costs by not maintaining the same infrastructure in every region. U.S. companies have been particularly smart in their approach to apportioning overhead, putting highly skilled managers in emerging markets that can’t reasonably be expected to “run on autopilot” while eliminating administrative layers in more mature markets. European companies have not followed this tactic nearly as faithfully, and as a result, some of them still have layers of management that are more complex—and costly—than necessary. To the extent that they can let go of their insistence on organizational consistency, European companies may be able to get a few more percentage points of cost out of their SG&A functions.

Fixed-Asset Productivity

The chemical industry is, in general, capital intensive, and diversified chemical companies in particular face a big challenge in allocating capital. Chemical companies have a tendency to overinvest in the activities that led to success in the past and underinvest in activities that might be important in the future. Indeed, as one of the ongoing impediments to value creation in the industry, this is a problem executives need to watch for.

Nevertheless, in the past 20 years, the chemical industry has made strides in its overall fixed-asset productivity. (See Exhibit 12.) Until 2000, average annual capital expenditures exceeded 10 percent and sometimes topped 20 percent in the area of base chemicals and basic plastics. In recent years, capital spending has been much more restrained. This is partly because of the thresholds that most non-Asian companies—reluctant to saddle themselves with excess capacity—have put on large-scale investments and partly because of the move away from the 1990s mentality of investing one’s way out of bad results. (Nowadays, the mind-set is more that operations and business units must earn the right to invest.) The big exception to the rule of caution in capital spending seems to be China, which is creating overcapacity in many areas relating to base chemicals as part of a move to outmaneuver Western chemical providers.

Na maioria das outras áreas, a produtividade de ativos fixo tem sido convergente, não divergente. Vinte anos atrás, o índice de receitas das empresas europeias por dólar de capital investido foi o dobro do das empresas emergentes do mercado. Agora, as proporções da maioria das regiões estão agrupadas em torno de 1,5 a 1,0. Na América do Norte, no entanto, a proporção está mais próxima de 1,0 a 1,0. (Veja o Anexo 13.) A boa notícia para as empresas norte -americanas é que a mudança reflete enormes investimentos em gás de xisto, o que provavelmente aumentará o desempenho financeiro da região nos próximos anos. Especialidades seriam quase idênticas. Mas isso é em grande parte um acidente de história: as empresas-químicas estão respirando após seus enormes investimentos nos anos 90.

On the surface, it seems startling that the capital intensity of base chemicals and focused specialties would be almost identical. But this is largely an accident of history: base-chemical companies are taking a breather after their massive investments of the 1990s.

Produtividade capital do trabalho

O gerenciamento capital do trabalho varia amplamente entre as empresas químicas. Como os níveis de inventário são uma parte crítica do capital de giro, as empresas que possuem uma cadeia de suprimentos flexíveis-e, portanto, não precisam transportar tanto inventário-tendem a ter melhores índices de capital do trabalho. Muitos fatores determinam por que uma empresa tem uma boa cadeia de suprimentos, enquanto a de outra empresa é inadequada, mas um fator significativo é a interface entre vendas e manufatura. Em empresas com um bom relacionamento de manufatura de vendas, a cadeia de suprimentos é normalmente melhor e a relação capital para receita de trabalho é geralmente menor do que em outras empresas. Em empresas cuja relação de manufatura de vendas não é tão boa, a medida do capital do trabalho geralmente sofre. As empresas europeias parecem ter se beneficiado da unificação e da mudança para uma única moeda, que tornaram o pagamento mais eficiente no mercado principal da União Europeia. Não houve equivalente à unificação econômica em mercados emergentes ou no Japão, o que pode explicar seus níveis relativamente altos de capital de giro. Qualquer que seja a responsabilidade por isso, o capital de giro é uma terceira área (lucratividade e gastos com entrega e um dos outros dois) nos quais as empresas européias fizeram grandes progressos nos últimos 20 anos. De fato, as empresas químicas européias chegaram tão longe que agora estão praticamente em pé de igualdade com seus colegas norte -americanos. (Consulte o Anexo 14.)

The other two components of working capital are receivables and payables. European companies appear to have benefited from unification and from the move to a single currency, which have made payment more efficient in the core European Union market. There has been no equivalent to economic unification in emerging markets or in Japan, which may explain their relatively high levels of working capital. Whatever accounts for it, working capital is a third area (profitability and SG&A spending being the other two) in which European companies have made big strides in the past 20 years. In fact, European chemical companies have come so far that they are now virtually on a par with their North American peers. (See Exhibit 14.)

Gerenciamento de portfólio

Os dados disponíveis não permitem uma análise de 20 anos da atividade M & A. Ainda assim, os dados de 10 anos revelam um padrão impressionante. De 2003 a 2012, as empresas americanas e européias conduziram várias transações, mas as empresas dos EUA se concentraram principalmente em aquisições, enquanto as empresas européias se concentravam principalmente em desinvestimentos. Essa diferença quase certamente decorre da maior difusão da indústria européia. As empresas européias tinham mais peças mal ajustadas para derramar. Nos mercados emergentes e no Japão, a atividade de fusões e aquisições de qualquer tipo geralmente tem sido mais esporádica. (Veja o Anexo 15.)

Embora os dados sobre o número de empresas e a empresa de negócios. Os executivos químicos dos EUA estão continuamente vasculhando o cenário para as empresas comprarem; Pode-se dizer que eles têm uma abordagem sempre ativa para fusões e aquisições. Se, como acreditamos, essa capacidade sempre ativa de fusões e aquisições será uma importante fonte de criação futura de valor, as empresas químicas européias, bem como as de outras regiões, podem estar em desvantagem em relação às empresas dos EUA. positivo, o outro menos - que ouvimos com mais frequência à medida que a crise financeira recua na memória. A expansão do lucro se deve em parte aos preços mais altos que as empresas químicas conseguiram cobrar e a controles de despesas mais rigorosos. Juntos, eles deixaram muitas empresas com excesso de dinheiro. (Veja o Anexo 16.) Como resultado, essas empresas podem estar à espreita para aquisições - ou procurando outras maneiras de crescer inorganicamente, por exemplo, adotando participações minoritárias em joint ventures. As empresas químicas também podem considerar devolver parte de seu excesso de dinheiro aos acionistas na forma de dividendos mais altos - uma maneira de criar valor que os investidores estão achando cada vez mais atraente. (Ver "

Excess Cash Is Creating Both Opportunities and Risks

“We have never seen such profit levels” and “our volumes are not back to what they were” are the two statements—one very positive, the other less so—that we hear most frequently as the financial crisis recedes into memory. The profit expansion is partly due to higher prices that chemical companies have been able to charge and to more rigorous expense controls. Together, they have left many companies with excess cash. (See Exhibit 16.) As a result, these companies may be on the prowl for acquisitions—or looking for other ways to grow inorganically, by, for example, taking minority stakes in joint ventures. Chemical companies might also consider returning some of their excess cash to shareholders in the form of higher dividends—a way of creating value that investors are finding increasingly attractive. (See “ Os investidores se preparam para um declínio nos múltiplos de avaliação , ”BCG Artigo, abril de 2014.)

As empresas japonesas fornecem o exemplo mais claro de um grupo que deve estar a projetar sua flexibilidade financeira. desinvestimentos - um mundo do qual eles estão amplamente ausentes. Materiais híbridos.

But the Japanese aren’t alone in facing risks in an era of accelerating M&A. Many agrochemical and fertilizer companies face risks and will have a harder time than, say, multispecialty companies in finding adjacencies that make sense for them. A multispecialty company that is in one type of plastics could move into another type or into hybrid materials. It could move upstream into feedstock. These companies have product boundaries that are, in a sense, permeable. Fertilizer companies typically don’t.

Uma das implicações disso é que a qualidade da função de fusões e aquisições de uma empresa - é importante - será crítica nos próximos anos. É inevitável que muitas empresas químicas adquiram seu caminho para os setores nos quais atualmente não têm experiência. Saber como fazer esses movimentos com sucesso é uma capacidade que separará os líderes de criação de valor dos retardatários. Muitas empresas que estavam há cerca de dez anos - incluindo algumas com histórias históricas - se foram. Também não é preciso grandes poderes preditivos para ver que daqui a dez anos, um conjunto semelhante de dinâmica terá se reproduzido e algumas empresas que estão por aí hoje serão adquiridas e absorvidas por outras pessoas. Os sobreviventes serão aqueles que demonstram velocidade, flexibilidade e foco estratégico. No lado da demanda, as áreas de crescimento anterior-não é uma energia renovável na Europa, programas de defesa nos EUA e a mobilidade eletrônica em todos os lugares-esfriaram. Mas existem inúmeras aplicações de crescimento em ascensão que estão substituindo os motoristas da demanda, incluindo impressão 3D e eletrônicos vestíveis. No lado da oferta, há o impacto do gás de xisto na América do Norte e de carvão para olefins na China. As empresas chinesas são de longe a maior nova força regional; Seu esforço para setores químicos de alto valor provavelmente criará desafios para muitas empresas ocidentais e prejudicará os lucros daqueles que atualmente estão operando na Ásia. (Um exemplo de inovação estrutural é a criação de equipes de vendas especializadas encarregadas de proteger novas contas. Consulte "Atribuindo equipes da SWAT para gerar novos negócios em mercados emergentes".) Não será suficiente para entender as opções táticas; Os vencedores serão aqueles que antecipam para onde o mercado está indo e chegar mais rápido. Juntamente com as análises do ABC destinadas a reduzir a complexidade, a venda indireta tem sido fundamental para reduzir os custos de vendas, especialmente nos últimos 15 anos. Na China, por exemplo, muitas empresas ocidentais usam distribuidores locais para cobrir o mercado. Esses distribuidores indígenas conhecem bem o mercado chinês e são hábeis no fornecimento de atendimento ao cliente. Mas eles geralmente estão ocupados demais para fazer o trabalho demorado de desenvolver novas contas. A idéia de uma equipe de caça é direta, mas, em muitos casos, é difícil integrar essas equipes ao desenvolvimento geral de talentos, incentivo e estruturas de gerenciamento de desempenho de grandes empresas químicas. A melhor maneira de abordar a complexidade é permitir que a segmentação do cliente conduza as decisões em que as contas devem ser tratadas pela equipe de caça e implantar a equipe onde fará o melhor. Parece ser especialmente desafiador para os líderes seniores anteciparem os pontos de gorjeta de tendências potencialmente ameaçadoras, incluindo escassez de recursos e força de trabalho, diferenças demográficas aceleradas entre regiões e risco de mercado financeiro e dívida soberano. Talvez não seja tão útil dizer que as empresas precisam ser mais inteligentes do que seus colegas, antecipando o efeito de segunda ordem das tendências em matéria-prima, tecnologia e demanda de clientes. Os conselhos mais acionáveis ​​podem ser que as empresas precisem melhorar a qualidade de suas funções de planejamento corporativo e prepúcio.

Survivors Will Be Fast, Flexible, and Focused on Strategy

It doesn’t take a deep knowledge of the chemical industry to see that it has changed over the past decade. Many companies that were around ten years ago—including some with storied histories—are gone. Nor does it take great predictive powers to see that ten years from now, a similar set of dynamics will have played themselves out and some companies that are around today will have been acquired and absorbed by others.

The coming period of consolidation will present many opportunities and risks—especially in an environment of higher multiples. The survivors will be those that demonstrate speed, flexibility, and strategic focus.

Speed. The chemical industry is undergoing huge changes—in terms of demand and supply and regional power shifts. On the demand side, formerly hot growth areas—notably renewable energy in Europe, defense programs in the U.S., and e-mobility everywhere—have cooled. But there are numerous up-and-coming growth applications that are taking the place of those demand drivers, including 3-D printing and wearable electronics. On the supply side, there’s the impact of shale gas in North America and of coal-to-olefins in China. Chinese companies are by far the biggest new regional force; their push into high-value chemical sectors is likely to create challenges for many Western companies and jeopardize the profits of those that are currently operating in Asia.

To thrive in this environment of change, chemical companies are going to need to quickly adjust their resource allocations and be creative about seeding new businesses through their venture-capital arms, investing in joint ventures and rethinking their supply chains and business models. (One example of a structural innovation is the creation of specialized sales teams tasked with securing new accounts. See “Assigning SWAT Teams to Generate New Business in Emerging Markets.”) It won’t be enough to understand the tactical options; the winners will be those that anticipate where the market is going and get there the fastest.

Flexibility. Companies often hesitate and display a kind of “collective myopia” when change looms on the economic and social horizon. It appears to be especially challenging for senior leaders to anticipate the tipping points of potentially threatening trends, including shortages in resources and the labor force, accelerated demographic differences between regions, and financial-market and sovereign-debt risk. Perhaps it’s not all that helpful to say that companies need to be smarter than their peers in anticipating the second-order effect of trends in feedstock, technology, and customer demand. The more actionable advice might be that companies need to improve the quality of their corporate-planning and foresight functions.

Foco estratégico. Não há nenhum mistério sobre por que esse é o caso: as empresas químicas são complexas e geralmente há questões departamentais internas que exigem resolução. Mas uma infinidade de tópicos operacionais na suíte de alta gestão evita que muitas empresas se concentrem em questões mais estratégicas. Os líderes precisam encontrar maneiras de minimizar seu envolvimento operacional, de preferência, pressionando seus relatórios diretos e entidades operacionais a agir de maneira eficaz nas interfaces e resolver conflitos entre unidades com a redução mínima. Aqui estão seis perguntas que os executivos químicos devem poder responder com um sim - se eles funcionam em empresas que estão bem preparadas para o futuro. Tenha uma vantagem significativa no seu negócio principal, devido ao seu acesso a ativos físicos escassos ou por um elemento inerentemente superior em seu sistema de negócios?  Too many chemical companies are in the habit of letting operational matters become preoccupations of the corporate board. There is no mystery about why this is the case: chemical companies are complex, and there are often internal departmental issues requiring resolution. But a plethora of operational topics in the top-management suite keeps many companies from focusing on more strategic issues. Leaders have to find ways to minimize their operational involvement, preferably by pushing their direct reports and operational entities to act effectively at the interfaces and to resolve cross-unit conflicts with minimal escalation.

The Readiness Is All: Six Questions for Chemical Executives

Changes in the chemical industry—those that are already happening and those likely to happen—put a premium on adaptability. Here are six questions that chemical executives should be able to answer with a yes—if they work at companies that are well prepared for the future.

• Do you have a clear sense of the risks in all the subsectors in which you operate?
• In the emerging markets where you’re active, is your position strong enough to fend off indigenous rivals as they become more competitive?
• Do you have a significant advantage in your core business either because of your access to scarce physical assets or because of an inherently superior element in your business system? 
• O seu conselho de administração deixa a resolução de questões operacionais para os gerentes de linha, para que os diretores possam se concentrar em questões estratégicas? Acreditamos que, com velocidade, flexibilidade e foco estratégico, as empresas de melhor execução poderão suportar a turbulência à frente. Such companies are the most likely to still be around and to have a chance of being on the leaderboard of value creation in 2024.
• Would you say that your company is faster than its rivals at making big decisions and acting on them?
• Is your company so well versed in acquisitions that it could be considered to have an always-on M&A capability?

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We believe that with speed, flexibility, and strategic focus, the best-run companies will be able to withstand the turbulence ahead. Such companies are the most likely to still be around and to have a chance of being on the leaderboard of value creation in 2024.

Acknowledgments

The authors would like to acknowledge the contributions of their BCG colleagues Soon Ahn, Thomas Bradtke, Victor Du, Paul Duerloo, Pia Götze, Paul Gordon, Gerry Hansell, Dieter Heuskel, Udo Jung, David Lee, Hubertus Meinecke, Christoph Nettesheim, Frank Plaschke, Fabrice Roghé, Naoki Shigetake, Andrew Taylor, Tongjaihhathinan, Wicking, Wworl3, Wwiboer. Gostaria também de agradecer a Philippe Dehillotte, Kerstin Hobelsberger e Dirk Schilder, da equipe de conhecimento dos criadores de valor da BCG; A equipe do BCG Valuaiscience Center, no sul de São Francisco, um centro de pesquisa que desenvolve ferramentas e técnicas de avaliação de ponta para aplicativos de fusões e aquisições e estratégia corporativa. Andreas Gocke

The authors would also like to thank Philippe Dehillotte, Kerstin Hobelsberger, and Dirk Schilder of BCG’s Value Creators Knowledge Team; the team at the BCG ValueScience Center in South San Francisco, a research center that develops leading-edge valuation tools and techniques for M&A and corporate-strategy applications.