In his rise from bookkeeper to oil baron, John D. Rockefeller amassed a family fortune that would be worth hundreds of billions today. Although matching the Rockefeller family’s fortune may be beyond reach, many business leaders succeed in generating substantial wealth from family-owned businesses.
Managing family wealth presents unique challenges, because the required capabilities are, in many situations, quite different from the entrepreneurial skills that enabled the family to build its thriving business. Recognizing the challenges, most family-business leaders establish a separate organization—a “family office”—to manage assets unrelated to the business operations.
Although there is no single standard to follow, a family can set up a family office that is well suited to managing its wealth and that can provide a broad array of other services. In addition to taking into account the size and diversity of the family portfolio, it is critical to consider the family’s investment objectives, risk appetite, and desire to maintain control over wealth management. The needs and objectives of different generations are also important factors in determining the right approach.
Um mandato em evolução para apoiar a família
Escritórios familiares geralmente começam como pequenas operações focadas no gerenciamento da riqueza gerada pelos negócios existentes. Normalmente, consultores financeiros e gerentes de patrimônio administram o escritório da família, embora um membro da família com experiência em investimento possa desempenhar um papel de liderança em alguns casos. Com o tempo, à medida que a riqueza aumenta, papéis e responsabilidades no escritório da família evoluem, refletindo a gama de habilidades necessárias para gerenciar diferentes tipos de ativos de maneira eficaz e fazer um trabalho melhor em responder aos objetivos do líder da família. Muitos escritórios familiares também assumem funções adicionais em apoio à família, fornecendo, por exemplo, serviços de concierge, planejamento tributário, planejamento pessoal e assistência com atividades filantrópicas. Para "passar no bastão", o líder da família, em muitos casos que trabalha com consultores confiáveis, aproveita a oportunidade durante as reuniões do escritório da família para compartilhar seu conhecimento sobre tópicos de negócios. Além disso, o líder e os consultores discutem desenvolvimentos nas economias globais e locais e as oportunidades e ameaças que elas representam. O líder também pode compartilhar suas esperanças para as gerações futuras, instilando valores que perpetuarão o legado da família. Em reuniões de escritórios familiares, o líder pode fornecer tal mentoria com muito mais liberdade do que seria possível no contexto das operações comerciais diárias, que podem envolver investidores que não são membros da família. O escritório de família pode apoiar a família na determinação dos melhores usos - por exemplo, construindo um portfólio de negócios totalmente novo ou buscando novas iniciativas na filantropia - da liquidez resultante da venda de uma unidade de negócios. Para ajudar a família a expandir suas atividades de investimento em todo o mundo, o escritório da família se concentrou na construção de um portfólio de instrumentos internacionais de renda fixa alinhada ao perfil de retorno de risco desejado pela família. Para perpetuar o know-how e os valores da família, o líder da família pediu a ajuda de consultores confiáveis no conselho de administração do escritório da família para orientar a próxima geração. Para realizar essa transição, a família decidiu mover a base de operações do escritório da família da América do Sul para a cidade de Nova York e fortaleceu suas capacidades de gestão e governança. Os ativos daqueles sobre os quais a família pretende exercer influência da gestão. Exemplos incluem posições de propriedade minoritária em empresas e investimentos em hedge ou fundos imobiliários. Em geral, o portfólio de ativos financeiros é diversificado e os investimentos são posições líquidas que podem ser facilmente vendidas. Para gerenciar ativos financeiros, o escritório da família deve possuir as capacidades para, por exemplo, alocar riscos efetivamente dentro do portfólio e conduzir pesquisas de mercado. Além disso, para ser competitivo em custo em relação aos fornecedores externos, o escritório da família deve garantir que seus escritórios de frente e traseira e seus sistemas de transação sejam otimizados para a eficiência operacional, cujos detalhes variam com a quantidade de capital gerenciada.
Beyond these core responsibilities, some family leaders use the family office to mentor and empower the family’s younger generation. To “pass the baton,” the family leader, in many cases working with trusted advisors, takes the opportunity during family office meetings to share his or her knowledge of business topics. Also, the leader and advisors discuss developments in the global and local economies and the opportunities and threats these represent. The leader can likewise share his or her hopes for future generations, instilling values that will perpetuate the family’s legacy. In family office meetings, the leader can provide such mentoring with much more freedom than would be possible within the context of day-to-day business operations, which may involve investors who are not family members.
Family offices with the broadest mandate can combine their “hard” responsibilities, those related to managing liquidity and deploying capital, with “soft” responsibilities, which are aimed at helping the family set and achieve its aspirations. The family office might support the family in determining the best uses—for example, building an entirely new business portfolio or pursuing new initiatives in philanthropy—of the liquidity that results from the sale of a business unit.
In one case, a family office was the vehicle through which a family with businesses heavily concentrated in one country managed to diversify its geopolitical risk and protect its wealth for future generations. To help the family expand its investment activities globally, the family office focused on building a portfolio of international fixed-income instruments aligned with the family’s desired risk-return profile. To perpetuate the family’s know-how and values, the family leader enlisted the help of trusted advisors on the family office’s board of directors to mentor the next generation.
Another family sold its business after many decades as a leading national food retailer and set a new aspiration: to become a global financial investor. To accomplish this transition, the family decided to move the family office’s base of operations from South America to New York City and strengthened its management and governance capabilities.
Segmenting the Portfolio: Financial Assets Versus Real Assets
As a first step in evaluating how to set up its family office’s wealth-management services, a family should segment its portfolio into different asset types, distinguishing purely financial assets from those over which the family intends to exert management influence.
Financial assets are securities or other investments that do not give the family influence over the management of the underlying asset. Examples include minority ownership positions in companies and investments in hedge or real estate funds. In general, the portfolio of financial assets is diversified and investments are liquid positions that can be easily sold. To manage financial assets, the family office must possess the capabilities to, for example, allocate risk effectively within the portfolio and conduct market research. Furthermore, to be cost competitive relative to external providers, the family office should ensure that its front and back offices and its transaction systems are optimized for operational efficiency, the specifics of which will vary with the amount of capital managed.
Ativos reais são aqueles que permitem à família exercer algum grau de autoridade de gestão sobre o ativo subjacente. Isso pode incluir posições de propriedade majoritária em outra empresa, posições minoritárias com representação do conselho ou investimentos imobiliários que envolvem o envolvimento ativo no desenvolvimento ou gerenciamento. Os ativos reais são investimentos de longo prazo que não podem ser facilmente vendidos, e um portfólio de ativos reais geralmente se concentra em menos ativos do que em um portfólio de ativos financeiros.
Dado sua formação empreendedora, muitos líderes familiares consideram o investimento em ativos reais como mais próximos de suas habilidades e experiência centrais do que investimentos puramente financeiros. Ainda assim, é fundamental que a família não subestime a complexidade e os desafios do atendente. Para investir em ativos reais, as famílias e suas equipes executivas devem manter uma ampla rede de contatos na comunidade empresarial e no governo. Ao fazê -lo, eles podem aprender e buscar oportunidades que podem não estar acessíveis ao mercado mais amplo. A família também deve ter capacidades para avaliar a economia das oportunidades e negociar e fechar acordos. Idealmente, esses investimentos são guiados por um plano estratégico para buscar iniciativas fora dos principais negócios da família. Além disso, para promover a criação de valor, a família precisa supervisionar e avaliar as estratégias, governança e gerenciamento das empresas sobre as quais mantém controle ou influência. Responsabilidades.
Designing the Office
In order to implement the right structure and mechanisms for its family office, the family should delineate responsibilities, establish governance, and measure performance.
Delineate Responsibilities. Escritórios familiares precisam definir explicitamente o que farão e não farão. Em geral, o escritório da família deve manter a responsabilidade apenas por atividades cujo valor obtido com o desempenho interno supera o custo e a complexidade adicionais. Outras atividades podem ser terceirizadas. Para gerenciar ativos reais, o Escritório da Família deve definir as diretrizes de investimento que descrevem quais linhas procurar e o processo de decisão para determinar quais acordos buscar. Sempre que necessário, a equipe interna deve procurar aconselhamento especializado de banqueiros de investimento, advogados e consultores.
Experts in the family office should set the overall strategy for risk and allocation of financial assets, but activities such as stock picking can generally be outsourced to a financial institution. To manage real assets, the family office should define the investment guidelines that describe which deals to look for and the decision process for determining which deals to pursue. Whenever necessary, the in-house team should seek expert advice from investment bankers, lawyers, and consultants.
Um delineamento claro das responsabilidades do escritório da família nem sempre é fácil de realizar. Os membros da família e os executivos podem alterar suas preferências em relação aos investimentos que valem a pena buscar, por isso é muitas vezes desafiador para o escritório da família aplicar diretrizes para decisões de investimento. Para cada tipo de ativo, a família deve nomear gerentes com as habilidades apropriadas para buscar seus objetivos de investimento. Também deve garantir que a compensação e os incentivos dos gerentes estejam alinhados com os objetivos de investimento para os ativos que supervisionam. Por exemplo, um escritório de família procurou manter o desempenho do investimento comparável a certas doações, mas a um custo menor. Para alcançar esses objetivos, ele alinhou os incentivos dos gerentes às metas de referência. Embora as equipes individuais agora tenham seus próprios escritórios e conselhos de supervisão, elas permanecem em comunicação contínua. Eles compartilham idéias relevantes para oportunidades de investimento, como análises de múltiplos de mercado e projeções macroeconômicas e métricas críticas, como metas para a taxa interna de retorno, para orientar o processo de investimento. Alguns escritórios familiares também fornecem serviços de gerenciamento relacionados a casas familiares e outros ativos pessoais que não são principalmente investimentos financeiros. Nesses casos, os melhores escritórios familiares da categoria geralmente mantêm investimentos com fins lucrativos distintos da filantropia, separando também essas duas atividades dos serviços pessoais. Ao garantir que uma equipe dedicada tenha as capacidades corretas e os objetivos claros e focados, essa separação de responsabilidades ajuda a maximizar o valor de cada tipo de atividade. Finalmente, para promover a orientação eficaz da próxima geração, os escritórios familiares podem usar reuniões de seus órgãos de governança, como o Conselho de Administração ou comitês específicos, como fóruns para compartilhar sistematicamente o conhecimento e os valores de membros da família experientes com membros mais jovens.
Because the management of financial assets requires capabilities that are different from those needed for the management of real assets, separating the management responsibilities is usually the most effective approach. For each asset type, the family should appoint managers with the appropriate skills for pursuing its investment objectives. It should also ensure that managers’ compensation and incentives are aligned with the investment objectives for the assets they oversee. For instance, one family office sought to maintain investment performance comparable to certain endowments, but at lower cost. To achieve these objectives, it aligned managers’ incentives to the benchmark targets.
In another case, a family business group used one team to manage investment decisions related to both financial and real assets for several years and then decided to foster increased focus by creating separate management teams for each type of asset. Although the individual teams now have their own offices and supervisory boards, they remain in continuous communication. They share insights relevant to investment opportunities, such as analyses of market multiples and macroeconomic projections, and critical metrics, such as targets for the internal rate of return, to guide the investment process.
Looking beyond asset management activities, the family should decide whether it wants the family office to have responsibilities for financial planning, tax and legal support, and philanthropy, as well as for mentoring the younger generation. Some family offices also provide management services relating to family homes and other personal assets that are not primarily financial investments. In these cases, best-in-class family offices generally keep for-profit investing distinct from philanthropy, also separating both of these activities from personal services. By ensuring that a dedicated team has the right capabilities and clear and focused objectives, this separation of responsibilities helps maximize the value of each type of activity. Finally, to foster effective mentoring of the next generation, family offices can use meetings of their governance bodies, such as the board of directors or specific committees, as forums for systematically sharing the knowledge and values of experienced family members with younger members.
Estabeleça governança. Um escritório de família precisa de mecanismos de governança claramente definidos. Além de ajudar a supervisionar o escritório da família e direcioná -lo a alcançar seus retornos -alvo, os mecanismos de governança eficazes também podem promover a coesão familiar, garantindo a transparência e, assim, impedir disputas ou facilitar sua resolução. Os membros do conselho devem ter experiência nas classes específicas de investimento financeiro e de ativos reais mais relevantes para o escritório da família. Além dos membros da família, o conselho deve incluir profissionais externos com experiência apropriada, por exemplo, financeiro, private equity, fundo de hedge ou gestão imobiliária. As cartas do conselho e dos comitês devem delinear claramente as funções e responsabilidades e definir requisitos para a frequência de reuniões e relatórios. Isso nem sempre é fácil, no entanto, porque pode ser difícil encontrar uma referência que seja diretamente comparável ao portfólio geral do escritório da família. Nesses casos, a segmentação do portfólio pode ajudar a identificar benchmarks comparáveis para o desempenho de cada tipo de ativo. Além dos próprios parâmetros de referência, o processo de decidir sobre os benchmarks geralmente ajuda os membros da família e os gerentes de ativos a esclarecer seus objetivos de retorno para diferentes tipos de investimentos. Esse processo também pode promover discussões valiosas sobre a criação e medição do valor. Objetivos?
Best practice entails appointing a board of directors for the family office and creating oversight committees for specific aspects of the office’s operations. Board members should have expertise in the specific financial and real-asset investment classes that are most relevant to the family office. In addition to family members, the board should include external professionals with appropriate expertise in, for example, financial, private-equity, hedge fund, or real estate management. Charters for the board and committees should clearly delineate roles and responsibilities and set requirements for the frequency of meetings and reports.
Measure Performance. Family offices should consistently compare their performance with benchmarks. This is not always easy, however, because it may be difficult to find a benchmark that is directly comparable to the family office’s overall portfolio. In such cases, portfolio segmentation can help identify comparable benchmarks for the performance of each type of asset. Beyond the benchmarks themselves, the process of deciding on benchmarks often helps family members and asset managers clarify their return objectives for different types of investments. This process can also foster valuable discussions on the creation and measurement of value.
Assessing the Status of the Family Office Today
To assess how well a family office’s current setup meets the family’s objectives, family leaders can consider the following questions:
- Have we defined a long-term aspiration for the family office, including the scope of its activities and its investment objectives?
- Que papéis os membros da família desempenharão no escritório da família? Essas funções foram definidas para promover a confiança da família e a coesão, além do gerenciamento eficaz? Tornamos nossos objetivos de investimento claros para gerentes de ativos internos e externos? Seus incentivos administrativos estão bem alinhados com nossos objetivos?
- Have we established clear investment-policy guidelines that delineate the expected returns, risk metrics, and mix of asset classes? Have we made our investment objectives clear to both internal and external asset managers? Are their management incentives well aligned with our objectives?
- Quão diverso é o nosso portfólio de investimentos? Investimos em ativos financeiros e ativos reais? Para atingir nossos objetivos de longo prazo, a alocação de tipos de ativos precisa mudar? A atual divisão de atividades entre nosso escritório interno da família e o mercado mais amplo nos permite aplicar uma abordagem competitiva para criar o maior valor? Tornamos profissionais externos independentes com a mistura certa de capacidades para fortalecer nosso conselho? Quão formal é a governança de nosso conselho e comitês? Especificamos requisitos para, por exemplo, frequência de atendimento, configuração da agenda, tomada de minuto e clareza dos direitos de decisão?
- How well does our current approach allow us to match the right management capabilities with each type of asset? Does the current division of activities between our in-house family office and the broader market allow us to apply a cost-competitive approach to creating the greatest value?
- Are effective governance mechanisms in place for the oversight of the family office? Have we brought in independent external professionals with the right mix of capabilities to strengthen our board? How formal is the governance of our board and committees? Do we specify requirements for, for example, meeting frequency, agenda setting, minute taking, and clarity of decision rights?
- Avaliamos sistematicamente o desempenho do escritório da família em intervalos regulares? Identificamos os benchmarks relevantes para cada tipo de ativo? Em caso afirmativo, os vários papéis, responsabilidades e incentivos estão alinhados para promover apoio eficaz nessas áreas?
- Beyond wealth management, does the family office take on additional tasks, such as oversight of philanthropic initiatives, tax and personal estate-planning advice, and concierge services? If so, are the various roles, responsibilities, and incentives aligned to promote effective support in these areas?
- O líder da família planeja usar o escritório da família para orientar a geração mais jovem? Em caso afirmativo, os consultores confiáveis e um programa ou processo estão em vigor no escritório da família para ajudar a passar o bastão?
Em muitos casos, as respostas a perguntas como essas indicam que a família tem oportunidades para esclarecer os objetivos do escritório da família para o gerenciamento de patrimônio e suas funções adicionais, além de melhorar a estrutura do escritório. Escusado será dizer que os resultados foram impressionantes. Ao estabelecer um escritório de família eficaz, os líderes familiares de hoje podem promover o crescimento de sua riqueza e perpetuar seu legado para o benefício das gerações próximas.
In 1882, John D. Rockefeller established an office of empowered professionals to manage his family’s wealth. Needless to say, the results have been impressive. By setting up an effective family office, today’s family-business leaders can similarly promote the growth of their wealth and perpetuate their legacy for the benefit of generations to come.
