Hora de mudar de engrenagem: as principais tendências na cadeia de suprimentos CPG

For a supply chain executive in the consumer packaged goods (CPG) industry, it’s a familiar situation. A company, as it pursues an ambitious growth strategy, must adapt its business model to enter new and expanding channels. It also must innovate to spur growth in an otherwise low-growth environment. For its supply chain team, all of this means working even harder to make a network built for scale more agile and cost-effective. At the same time, the team must keep up with the unrelenting service demands of the company’s retail customers.

Across sectors, CPG companies today face daunting strategic and operational challenges. Providing a high level of service to a growing number of customers and channels is imperative to drive growth. But doing so amid the capacity constraints of transportation providers is difficult. Many CPG companies are finding that even with a “service at any cost” attitude, the tried-and-true tactics for boosting service are no longer working. Indeed, the logistical obstacles have taken a measurable toll on CPG companies’ performance in terms of service levels, costs, and inventory.

O quanto esses desafios afetam o desempenho das empresas de CPG - e como estão impulsionando o planejamento e as decisões sobre o futuro? O estudo de benchmarking da cadeia de suprimentos de 2015, produzido pela Merceary Manufacturers Association (GMA) e pelo Boston Consulting Group, examinou o desempenho das principais cadeias de suprimentos dos fabricantes de supermercados para explorar tendências recentes, práticas, as tendências e as empresas emergidas. (Consulte "Sobre o estudo".)

This report crystallizes the top trends that emerged from the study, which involved 40 U.S. businesses of leading CPG companies. (See “About the Study.”)

The CPG Environment: Limited Growth and Marketplace Complexity

Over the past several years, CPG companies have introduced an abundance of new products and innovations, yet, in aggregate, these efforts haven’t driven significant growth across the industry. The proliferation of new SKUs, along with shorter product life cycles, has increased portfolio complexity. At the same time, CPG companies must adapt to growing marketplace complexity: nontraditional sources of growth (such as convenience stores, dollar stores, and drugstores as well as the rise of natural and organic products) are changing the priorities and requirements of the supply chain as leading CPG companies respond to the diminishing dominance of the mainstream grocery channel. These shifts are expanding the points of sale and altering product flows.

Meanwhile, another source of marketplace complexity—the Internet—has created “endless aisles” by multiplying the assortment of available products. By leveling the playing field, the Internet is helping the Davids beat the Goliaths. Since 2009, smaller manufacturers have captured $13 billion in sales from larger CPG competitors.

O ambiente operacional não é menos desafiador. As restrições de capacidade fizeram do transporte uma grande dor de cabeça para os líderes da cadeia de suprimentos. E como as causas subjacentes são estruturais - escassez de motorista, envelhecida na infraestrutura da rodovia - esses problemas não podem ser rapidamente aliviados. Além do desafio do transporte, uma recente onda de fusões e aquisições forçou muitas empresas de CPG a combater o redesenho da rede de suprimentos. Enquanto eles lidam com essas complexidades operacionais, os líderes da cadeia de suprimentos ainda devem oferecer uma economia substancial ano a ano. Mas nos dois anos desde o nosso estudo anterior, essas eficiências foram amplamente neutralizadas, pois os custos de frete Menos da metade das empresas que pesquisamos para este estudo conseguiu reduzir custos, e muitas sofreram aumentos significativos. As taxas de entrega pontuais das empresas de CPG caíram precipitadamente; Mais de 60 % das empresas não cumpriram suas metas de entrega. Apenas 16 % dos entrevistados excederam a mediana do fator de preenchimento de caso pontual, ao mesmo tempo em que relatavam o custo abaixo do mediano por caso. (Veja o Anexo 1.)

Intensifying Performance Pressures

In recent years, the supply chain has been a steady source of efficiencies for CPG companies. But in the two years since our previous study, these efficiencies have been largely neutralized, as rising freight costs have consumed the savings generated elsewhere in the finished-goods supply chain. Less than half of the companies we surveyed for this study managed to reduce costs, and many experienced significant increases.

Logistics savings were eroded by transportation cost increases of 14 percent, improvements in forecasting accuracy have not consistently led to lower inventories or better case-fill rates, and efforts to boost service by setting higher service targets did not bear fruit. CPG companies’ on-time delivery rates declined precipitously; more than 60 percent of companies failed to meet their delivery targets.

The difficult operating environment affected participating companies to varying degrees, creating wide performance disparities across the range of metrics. Only 16 percent of respondents exceeded the median on-time case-fill factor while also reporting below-median cost per case. (See Exhibit 1.)

As seis principais tendências

This year’s study revealed six clear trends:

• Transportation has become the top concern for 83 percent of supply chain leaders.
• Network redesign has soared in importance, becoming a top priority of nearly three-quarters of supply chain leaders.
• Freight costs are rising (by 14 percent since our 2013 study).
• Service is suffering; this held true across all measures.
• Inventories are growing (by 22 percent since our last study).
• Forecasting accuracy has improved, but it hasn’t yielded the benefits that companies had hoped to achieve.

These findings suggest that the traditional levers for performance improvement no longer work. Because they are wrestling with significant systemic changes, CPG companies need to think more strategically about their supply-chain network and operations.

O transporte agora é a preocupação número um. In the A nova missão para TI em bens embalados de consumidores O transporte não recebeu uma única menção como um problema de primeira vez. Hoje, 83 % dos líderes da cadeia de suprimentos chamam de maior preocupação. O clima severo no início de 2014 (particularmente no nordeste dos EUA) elevou essa preocupação. Mas é claro que a mudança dramática de prioridade é motivada por questões mais fundamentais, como o custo aumenta e a crescente dificuldade de proteger as transportadoras. Hoje, seus principais agravos são restrições de capacidade e escalada de custos nas taxas de transporte de linha - desafios estruturais e aparentemente duradouros. Subjacentes a esses desafios estão dois fatores externos: escassez de motoristas e uma infraestrutura de rodovias envelhecidas, ambos os problemas sistêmicos sem soluções prontas. (Ver

Once, fuel price volatility was supply chain leaders’ main transportation headache; today, their chief aggravations are capacity constraints and cost escalation in line haul rates—structural and apparently lasting challenges. Underlying these challenges are two external factors: driver shortages and an aging highway infrastructure, both systemic problems with no ready solutions.

The confluence of these pressures is not only eroding the hard-won cost and efficiency gains of recent years but also ultimately hurting on-time delivery rates and companies’ ability to meet service expectations. (See Um caminho difícil: por que as empresas de CPG precisam de uma abordagem estratégica para o transporte , BCG Focus, julho de 2015.)

Redesenho de rede Rosignado ROSE drasticamente em importância. Esse aumento dramático de importância pode ser atribuído a quatro desenvolvimentos: Network redesign ranked as the top concern of 72 percent of respondents in 2015. Just two years ago, only 6 percent of respondents mentioned network redesign as a concern. This dramatic rise in importance can be attributed to four developments:

• Greater postmerger integration activity, triggered by increasing industry consolidation as large companies seek to manage top-line challenges through cost synergies or by acquiring smaller, growing brands
• Higher transportation costs
• The desire for more efficient and more carrier-friendly routes to market
• O reconhecimento de que novos canais de rápido crescimento (como lojas de conveniência e tomadas on-line) apresentam diferentes desafios operacionais e de remessa

Muitos líderes da cadeia de suprimentos estão estudando suas redes, buscando oportunidades para otimizá-las. Em algumas empresas líderes, os líderes da cadeia de suprimentos estão indo um passo adiante: explorando a mudança para redes mais flexíveis. Eles reconhecem que um ambiente em rápida mudança - com canais de mudança e restrições de capacidade de transporte - significa que o design da rede não pode ser considerado um plano estático. Para alcançar objetivos estratégicos em meio às novas realidades do mercado, as redes devem ser revisadas e ajustadas com mais frequência. Mas, como aborda tantos elementos internos - gerenciamento mais rápido, gerenciamento de clientes, tecnologia, logística, pessoas, processos - o RedESign pode ser complicado. Também requer um pensamento a longo prazo sobre como os mercados evoluirão.

Os custos de frete continuaram subindo. Graças a cortes em outras áreas, a maioria das empresas de CPG conseguiu compensar os aumentos o suficiente para manter os custos logísticos gerais relativamente planos. Para remessas ambientais, a mediana da indústria aumentou 11 %, de US $ 0,88 para US $ 0,97 por caso. Uma das principais razões: o relacionamento das empresas de CPG com as operadoras ambientais tem sido tradicionalmente transacional e, em uma economia robusta, as empresas de CPG desfrutavam de taxas competitivas. Mas, à medida que a capacidade foi espremida, a natureza transacional desses relacionamentos se transformou em desvantagem porque o frete ambiental de CPG compete com o frete de muitas outras indústrias. Como resultado, mais e mais empresas de CPG estão se mudando para uma estratégia principal da transportadora, ou pelo menos expressando interesse em se tornar um cliente de escolha. Median freight costs have risen by 14 percent across all temperature modes. Thanks to cuts in other areas, most CPG companies were able to offset the increases enough to keep overall logistics costs relatively flat.

Costs differed by freight temperature, however. For ambient shipments, the industry median rose 11 percent, from $0.88 to $0.97 per case. One major reason: CPG companies’ relationships with ambient carriers have traditionally been transactional, and in a robust economy, CPG companies have enjoyed competitive rates. But as capacity has gotten squeezed, the transactional nature of those relationships has turned into a disadvantage because ambient CPG freight competes with freight from many other industries. As a result, more and more CPG companies are moving to a core carrier strategy, or at least expressing interest in becoming a customer of choice.

Embora os bens controlados por temperatura sejam geralmente mais caros para enviar, os custos de frete para essa categoria cresceram apenas 2 %. Muitas transportadoras controladas por temperatura são regionais, por isso atendem a um conjunto menor de clientes. Além disso, dados os requisitos mais especializados de seus clientes, essas operadoras tendem a ter relacionamentos de longo prazo com eles. Como as taxas de transmissão de linha representam quase três quartos dos custos de transporte-os outros custos são combustível, serviço de luminário (descarregamento de frete por terceiros), detenção e outros custos de acesso (como pedágios)-os custos de transportação em geral também devem aumentar o uso de uso direto. No entanto, ao contrário da crença comum, os dados sugerem que o DPS não é necessariamente a bala de prata. Embora seja apresentada como uma maneira de simplificar o envio e cortar a quilometragem, o DPS pode realmente complicar o gerenciamento, o roteamento e o carregamento de inventário, de acordo com especialistas do setor. Além disso, as empresas que enviam maiores volumes através do DPS tendem a ter um desempenho mais pobre no prazo (data de chegada solicitada ou rad). Alguns varejistas que entrevistamos não gostam do DPS porque afirmam que é menos confiável. Como observou, “os fornecedores que nos impressionam estão se afastando do DPS e aproximando seu inventário de nossos centros de distribuição.”

Looking ahead, the overwhelming majority of respondents (83 percent) expect line haul rates to increase. Because line haul rates represent almost three-quarters of transportation costs—the other costs being fuel, lumper service (unloading of freight by a third party), detention, and other accessorial costs (such as tolls)—transportation costs overall are also expected to rise further.

About 60 percent of CPG companies are planning to increase their use of direct plant shipping (DPS), in response to rising freight costs. However, contrary to common belief, the data suggest that DPS is not necessarily the silver bullet. Although touted as a way to simplify shipping and cut mileage, DPS can actually complicate inventory management, routing, and loading, according to industry experts. In addition, companies that ship greater volumes through DPS tend to have poorer on-time delivery (requested arrival date, or RAD) performance. Some retailers we interviewed dislike DPS because they claim it is less reliable. As one observed, “The suppliers that impress us are moving away from DPS and bringing their inventory closer to our distribution centers.”

Os níveis de serviço diminuíram. (Veja o Anexo 2.) Após o pico em 2010, o serviço caiu em 2012 e continuou a declinar em 2014 a uma taxa acelerada. Além disso, a lacuna de desempenho entre os melhores e os piores artistas aumentou. Pontos. O desempenho em declínio do SAT reflete, em parte, piorando o congestionamento. A queda mais íngreme ocorreu em RAD, a outra medida principal da entrega pontual. Desde o nosso último estudo, RAD caiu de 90,5 % para 85,2 %. A queda do RAD mostra claramente quão grave os problemas de capacidade do setor se tornaram. Se alcançado, os alvos levariam a níveis de serviço aprimorados. Então, esses alvos eram excessivamente ambiciosos? Possivelmente. Mas não há como negar que as restrições de capacidade estão prejudicando o serviço. Embora alguns estejam aderindo a uma estratégia de "serviço a qualquer custo", outros estão buscando seu próprio equilíbrio ideal de custo e serviço. Outros ainda parecem ter sido pegos de surpresa pela extensão das dificuldades de transporte e tiveram que lidar com as consequências de clientes descontentes. Aproximadamente 70 % das empresas ambientais experimentaram aumentos de estoque, pois as empresas mantinham mais ações de segurança para compensar gargalos de transporte ou construir buffers para manter suprimentos constantes durante seu trabalho de design de rede. Para empresas ambientais, os dias medianos de inventário em mãos cresceram 20 %, de 35 para 42 dias, desde a pesquisa de 2012. Dentro desses 70 %, a lacuna entre o desempenho alto e baixo aumentou significativamente. Existem duas explicações para essa aparente contradição: as médias nacionais podem estar mascarando imprecisões em nível local. (Veja a próxima seção, "Os ganhos de precisão de previsão não produziram benefícios desejados".) Ou, as empresas de CPG simplesmente procuraram garantir atrasos causados ​​pela rede de transporte ou incorridos durante uma redesenho de rede. Sessenta por cento dos remetentes controlados por temperatura experimentaram aumentos de estoque, mas a mediana realmente diminuiu. By every key measure, service has grown progressively worse in the past few years. (See Exhibit 2.) After peaking in 2010, service had fallen by 2012, and it continued to decline into 2014 at an accelerated rate. Moreover, the performance gap between the best and the worst performers widened.

Bad weather was a factor especially in early 2014, but the main reasons were transportation related: truck and driver shortages that created unreliability and caused delays, coupled with congestion along routes and at delivery points.

Median case-fill rate and one measure of on-time delivery, scheduled arrival time (SAT), both decreased by about 1 percentage point. Declining SAT performance reflects, in part, worsening congestion. The steepest drop occurred in RAD, the other main measure of on-time delivery. Since our last study, RAD fell from 90.5 percent to 85.2 percent. The RAD drop clearly shows how severe the industry’s capacity problems have become.

Most CPG companies missed every key service target in 2014. A stunning 96 percent missed their RAD targets. If achieved, the targets would have led to improved service levels. So, were these targets overly ambitious? Possibly. But there is no denying that capacity constraints are hurting service.

CPG companies are keenly aware of the cost-service trade-off. Although some are adhering to a strategy of “service at any cost,” others are seeking their own optimal balance of cost and service. Still others appear to have been caught off guard by the extent of the transportation difficulties and have had to deal with the fallout from disgruntled customers.

Inventories grew, despite the focus on working capital. Ambient CPG shippers suffered another reversal in 2014. Despite the improvement in forecasting accuracy and the focus on working capital over the past few years, inventories rose. Approximately 70 percent of ambient companies experienced inventory increases, as companies held more safety stock to offset transportation bottlenecks or build buffers to maintain steady supplies during their network-redesign work. For ambient companies, median days of inventory on hand grew by 20 percent, from 35 to 42 days, since the 2012 survey. Within that 70 percent, the gap between the high and low performers widened significantly.

Since 2012, the accuracy of CPG companies’ national forecasts increased 1.4 points, from 73.6 percent to 75.0 percent. There are two explanations for this apparent contradiction: The national averages could be masking inaccuracies at the local level. (See the next section, “Forecasting-Accuracy Gains Haven’t Yielded Desired Benefits.”) Or, CPG companies simply sought to ensure against delays caused by the transportation network or incurred during a network redesign.

For temperature-controlled shipments, the story is mixed. Sixty percent of temperature-controlled shippers experienced inventory increases, but the median actually declined.

Independentemente do tipo de mercadoria, as empresas de CPG conhecem bem o custo de realizar excesso de inventário - talvez o mais importante, o efeito negativo no ciclo de conversão de caixa. Mas outras alavancas, além do inventário, podem ser aplicadas para limitar os efeitos. Algumas empresas de CPG em nosso estudo conseguiram estabelecer um ciclo negativo de conversão de caixa. Muitas empresas podem seguir sua liderança e buscar a oportunidade de diminuir drasticamente o ciclo. (Consulte "Há mais em capital de giro do que o inventário".)

Forecasting-accuracy gains haven’t yielded desired benefits. Streamlined inventories weren’t the only unrealized goal of more accurate forecasting. Service did not improve, either. Audience polling at the February 2015 supply-chain conference sponsored by GMA and the Food Marketing Institute identified several reasons, but the two most common were last-mile transportation challenges (26 percent of respondents) and less accurate local forecasts (22 percent). Each, of course, has unrelated root causes.

Among participants that track local forecast accuracy, the average forecast accuracy for ambient goods was slightly more than 67 percent—8 percentage points lower than the national rate. At the national level, accuracy rates are always higher because they represent broader averages. National results thus mask regional misses.

Apart from tackling local forecasting accuracy, another way to improve forecasting is through product segmentation. Seventy percent of interviewees already use a different forecasting approach for different SKUs—based on such characteristics as product velocity, margin, and lead time. Segmentation by product is the most common approach, but some companies also segment by customer (59 percent), channel (41 percent), or store (11 percent).

Even when CPG companies have inventory in the right place at the right time, last-mile transportation challenges may keep them from getting it to retailers on time. Last-mile transportation challenges refer to the collective external systemic problems that CPG companies face: capacity constraints (from driver shortages and insufficient truckload volume) and over-the-road congestion and delays, both on routes and at delivery points. Minimizing these difficulties calls for a comprehensive, multifaceted set of tactics involving mode selection, efficiency, route design, and partnerships with carriers, customers, and even other shippers.

Winning Today Requires an Enterprise View

The disappointing industry results reflected in this year’s top trends are hardly a sign of complacency. What is clear, however, is that supply chain leaders face operational challenges today that require enterprise-wide solutions. Traditional best practices are no longer enough. The magnitude, long-term nature, and impact of these challenges, in combination with the broader business challenges that CPG companies face, call for a more strategic, more collaborative supply-chain approach. Exhibit 3 illustrates the progression in the approach to supply chain management: from transactional prowess to operational excellence to transformational performance and, ultimately, to strategic partnership, where the supply chain works in concert with the business.

Como observado, 16 % das empresas de CPG estão conseguindo superar a compensação de custo. Curiosamente, eles representam uma mistura diversificada: empresas grandes e pequenas, com produtos que variam de comida a beleza e que atravessam os modos de temperatura. O sucesso das empresas de CPG tem pouco a ver com quem são e tudo a ver com a forma como gerenciam. Nem toda empresa precisa se enquadrar nesses 16 % para ter sucesso. O sucesso de algumas empresas pode significar principalmente reduzir custos ou se tornar um líder de serviço. Além disso, nem todos os produtos do portfólio de uma única empresa de CPG são criados da mesma forma. As compensações podem mudar através de linhas de produto ou cliente. Eles implementaram práticas de exclinação operacional, como coleta e análise de dados, execução enxuta e melhoria contínua e estratégia no nível de serviço. Agora, eles estão se envolvendo em atividades que podem criar uma mudança de etapas em áreas como gerenciamento de complexidade, segmentação da cadeia de suprimentos, colaboração e redesenho de rede. A obtenção de resultados ideais dessas atividades exige o reconhecimento das interdependências e impactos de uma abordagem mais holística e mais colaborativa em toda a organização. Em meio à mudança de dinâmica do cliente em rápida mudança, aos perfis de portfólio em evolução e um ambiente de transporte cada vez mais desafiador, os líderes exemplares da cadeia de suprimentos estão empregando novas ferramentas e abordagens estratégicas para manter as pressões de custo afastadas-e ativar a empresa CRESCIMENTO.

More important, companies can tweak the cost-service trade-off to strike the balance most appropriate to them. Not every company needs to fall within that 16 percent to be successful. Success for some companies might primarily mean reducing costs or becoming a service leader. Moreover, not all products within a single CPG company’s portfolio are created equal. The trade-offs might shift across product or customer lines.

Supply chain exemplars have already mastered performance basics. They’ve implemented operational-excellence practices, such as data gathering and analysis, lean execution and continuous improvement, and service-level strategy. Now, they are engaging in activities that can create a step change in areas such as complexity management, supply chain segmentation, collaboration, and network redesign. Achieving optimal results from these activities requires recognizing the interdependencies and impacts of a more holistic, more collaborative approach across the organization.

The experience of the past two years demonstrates that, in many respects, the sands have shifted for the CPG supply chain. Amid rapidly changing customer dynamics, evolving portfolio profiles, and an increasingly challenging transportation environment, exemplary supply-chain leaders are employing new tools and strategic approaches to keep cost pressures at bay—and enable enterprise growth.

Appendix

Agradecimentos

O Pesquisa descrito neste relatório foi relatado por GMA. Os autores gostariam de agradecer aos membros desse comitê e Daniel Triot, diretor sênior da Aliança de Parceiros Comerciais. Eles também agradecem a Jan Koch por ajudar na redação deste relatório. Agradecemos também a Katherine Andrews, Gary Callahan, Catherine Cuddihee, Kim Friedman, Abby Garland e Sara Strassenreiter por suas contribuições para a edição, design e produção. Elfrun von Koeller

In addition, the authors would like to offer their sincere thanks to their BCG colleagues Demi Horvat, Katherine Jones, and Laura Sluyter. They also thank Jan Koch for assisting with the writing of this report. Thanks also go to Katherine Andrews, Gary Callahan, Catherine Cuddihee, Kim Friedman, Abby Garland, and Sara Strassenreiter for their contributions to editing, design, and production.