The Pagamentos e empresas de bancos de transações estão evoluindo em um ritmo estonteante. O avanço da tecnologia digital, a entrada de players não tradicionais com proposições de valor convincentes e a mudança de preferências na maneira como os consumidores pagam por bens e serviços em sua vida cotidiana interromperam consideravelmente o cenário da indústria.
Qual direção será que os hábitos de pagamento do consumidor levarão no futuro? Com que rapidez as pessoas e as empresas adotarão a mais recente tecnologia digital e deixarão para trás os métodos de pagamento tradicionais? Como os bancos podem não apenas lidar com a chegada de novos players digitais, mas também usar sua própria vasta infraestrutura e conhecimento do cliente para permanecer competitivos no clima do mercado de mudança? A união das forças com jogadores não tradicionais, em vez de tratá -los como adversários, provará ser um caminho mais lucrativo? Essas estão entre as questões mais prementes do momento. Por serem uma fonte crítica de receitas confiáveis e um ponto de vista dos relacionamentos e lealdade dos clientes, sua importância continuará a crescer. Mas a concorrência se intensificará. Para se destacar em um campo muito lotado, os jogadores de pagamentos devem se diferenciar digitalmente, refinar suas estratégias centradas no cliente e aumentar suas habilidades de execução. Acima de tudo, eles devem ouvir a voz do cliente e reagir de acordo. Discutimos as conclusões de uma pesquisa recente do BCG com quase 5.500 consumidores em quatro países - FRANCE, Alemanha, Reino Unido e EUA - que realizamos com três objetivos em mente: descobrir por que a adoção de pagamentos digitais foi relativamente lenta até o momento; identificar necessidades, preferências e pontos de dor atuais do consumidor nos pagamentos; e formular as ações que os bancos podem executar para desbloquear o potencial dos pagamentos digitais do consumidor. (Ver "
One industry characteristic that has not changed is that payments and transaction-banking businesses remain critical elements of the banking industry and the global financial-services landscape. Because they are a critical source of reliable revenues and a linchpin of customer relationships and loyalty, their importance will continue to grow. But competition will intensify. In order to stand out in a very crowded field, payments players must differentiate themselves digitally, refine their customer-centric strategies, and raise their execution skills. Above all, they must listen to the customer’s voice and react accordingly.
In the thirteenth edition of The Boston Consulting Group’s Global Payments report, we offer a comprehensive regional overview of the industry. We discuss the findings of a recent BCG survey of nearly 5,500 consumers in four countries—France, Germany, the U.K., and the U.S.—that we conducted with three goals in mind: discovering why the adoption of digital payments has been relatively slow to date; identifying current consumer needs, preferences, and pain points in payments; and formulating the actions that banks can take to unlock the potential of consumer digital payments. (See " Desbloqueando o potencial dos pagamentos digitais do consumidor . ") Também analisamos detalhadamente a indústria de bancos de transações por atacado, concentrando-se especificamente em como os bancos podem reforçar os serviços de tesouro e comércio que eles fornecem aos seus clientes. (Veja" Aumentando os serviços de tesouro e comércio no banco de transações atacadistas . ") Ao preparar esses artigos, temos pelo quarto ano consecutivo colaborado com Swift, o fornecedor global de serviços seguros de mensagens financeiras. Transações que não são de caixa, bem como nas receitas. Taxas de manutenção da conta
This year also marks the second edition of BCG’s Global Payments Model Interactive which explores how regions and segments of the payments market will shift from year-end 2014 through 2024. This feature provides extensive global detail, including interactive charts on the volume and value of noncash transactions as well as on revenues.
In the Global Payments model, payments revenues include direct and indirect revenues generated by noncash payment services (excluding interbank transfers). They are the sum of the following:
- Account revenues: spread income on current account balances (also known as checking or demand-deposit accounts) and account maintenance fees
- Receitas de transação: Receitas específicas da transação em cartões (taxas de intercâmbio, taxas de aquisição de comerciantes e taxas de conversão de moeda para transações de cartões transfronteiriços); taxas por transação em uma porcentagem ou base fixa para tipos de pagamento sem cartão; taxas para descoberto e fundos não -suficientes; e taxas mensais ou anuais de associação do cartão
- Credit card spread (net interest income) and penalty fees
Retail payments are transactions initiated by consumers, and wholesale payments are transactions initiated by businesses or governments.
As always, our aim in Global Payments 2015: Listening to the Customer’s Voice is to provide institutions that are active in the payments and transaction-banking businesses with a clear understanding of the fundamental changes shaping the industry, as well as to offer recommendations on which specific actions should be taken by various types of players in order to achieve or maintain market-leading positions. Today more than ever, no institution can afford to stand pat.
Global Overview: Disruption and Opportunity
Payments and transaction-banking businesses will face both significant disruption and immense opportunity over the next decade, with some $900 billion in industry revenue growth up for grabs through 2024. The disruption will have many sources, among them regulatory measures that adversely affect price realization and the customer experience, as well as new market entrants that are gaining traction by leveraging advanced technology to solve pain points and offer creative value propositions. As principais oportunidades estão em continuar a capturar a migração de dinheiro para pagamentos eletrônicos, adaptando-se ao novo mundo digital, fornecendo serviços inovadores de agregação de valor e atendendo efetivamente aos não bancários e mal divididos.
A Dynamic Arena
Transaction banking remains a dynamic arena on a global level, as evidenced by the significant amount of venture capital—roughly $76 billion—that has gone into payments-related businesses since 2010. Moreover, large technology companies are investing heavily in the payments space, ushering in a new world of digital payments as well as spawning a herd of new competitors (e parceiros em potencial) para jogadores tradicionais. Among the primary drivers of change will be digital payment solutions that can be used across different point-of-sale (POS) channels (such as in-store, browser, and in-app), new payment rails that deliver so-called instant payments, and perhaps cryptocurrencies and blockchain technology.
Such developments will dramatically change how consumers and businesses select payment-related services (and credit products), how they transact, and how they engage Com seus provedores. Também crítico para a vitória será uma estratégia centrada no cliente, que realmente compreende as necessidades, expectativas e pontos de dor do cliente, e aborda esses problemas de maneira eficiente e eficaz. (Veja o Anexo 1.) Até 2024, eles devem atingir quase US $ 2 trilhões, com crescimento impulsionado por uma combinação de receitas de contas (40 %), receitas de transações (34 %) e receitas de cartões de não transação (26 %; incluem taxas mensais ou anuais, renda de juros líquidos de cartão de crédito e outros tipos de honorários). As receitas de transações estão sendo impulsionadas pelo aumento dos valores e volumes da transação-fundamentados pelo crescimento macroeconômico, migração de dinheiro para pagamentos eletrônicos e inclusão financeira mais ampla-o que, por sua vez, está ajudando a compensar a queda de receita por transação em muitas regiões. Além disso, todas as variáveis na equação da receita de contas-o número de contas, saldos de contas e renda espalhada-estão aumentando, impulsionada por tendências macroeconômicas e de juros positivas. Padrões. Eles continuarão a fazer isso. Comparado com um ano atrás, no entanto, o crescimento do varejo (iniciado pelo consumidor) de pagamentos em RDEs foi retardado pela amolecimento de motoristas macroeconômicos, como PIB e renda per capita. será responsável por 73 % projetados do crescimento total da receita até 2024. O mix de receita mudará ligeiramente em direção à receita da conta. Os pagamentos por atacado (iniciados por negócios e governo) são projetados para publicar um crescimento anual mais forte da receita, a um CAGR de 7 % em comparação com 6 % para pagamentos de varejo, com as receitas de contas gerando pouco mais da metade desse crescimento. (Veja o Anexo 2.) O maior crescimento no atacado está sendo impulsionado por um cartão de crédito mais forte e outra expansão da receita de transações, devido à pressão de preço mais leve do que no varejo.
Looking ahead, it’s clear that the nimblest stakeholders—those that are quickest to adapt their business and operating models to the shifting landscape—will seize the bulk of the $900 billion revenue-growth prize to be captured over the next decade. Also critical to winning will be a customer-centric strategy, one that truly grasps customer needs, expectations, and pain points, and addresses these issues efficiently and effectively.
Revenues. In 2014, global transaction-banking revenues were nearly $1.1 trillion, or about 27 percent of total global-banking revenues. (See Exhibit 1.) By 2024, they are projected to reach nearly $2 trillion, with growth driven by a combination of account revenues (40 percent), transaction revenues (34 percent), and nontransaction card revenues (26 percent; these include monthly or annual fees, credit-card net interest income, and other types of fees). Transaction revenues are being propelled by rising transaction values and volumes—fueled by macroeconomic growth, migration from cash to e-payments, and broader financial inclusion—which in turn are helping to offset falling revenues per transaction in many regions. Moreover, all variables in the account-revenue equation—the number of accounts, account balances, and spread income—are increasing, driven by positive macroeconomic and interest-rate trends.
Varying Growth Patterns. It’s no surprise that rapidly developing economies (RDEs, also commonly referred to as emerging markets), most of which are moving toward higher rates of financial inclusion and greater migration from cash to e-payments, are enjoying stronger growth in all metrics than are mature markets. They will continue to do so. Compared with a year ago, however, retail (consumer-initiated) payments revenue growth in RDEs has been slowed by softening macroeconomic drivers such as GDP and per capita income.
Retail and Wholesale Payments Differences. Although retail payments accounted for a small fraction of global transaction values in 2014 (11 percent), they generated 78 percent of total payments revenues and will account for a projected 73 percent of total revenue growth through 2024. The revenue mix will shift slightly toward account revenues. Wholesale (business- and government-initiated) payments are projected to post stronger annual revenue growth, at a CAGR of 7 percent compared with 6 percent for retail payments, with account revenues generating just over half of that growth. (See Exhibit 2.) Higher wholesale growth is being driven by stronger credit-card and other transaction-revenue expansion, owing to lighter price pressure than in retail.
Tendências regionais de varejo
Existem diferenças significativas nas tendências de pagamentos de varejo nas regiões. A maior diversidade é encontrada entre os mercados maduros, onde as misturas de receita e os fatores de crescimento diferem consideravelmente, embora os impedimentos ao crescimento sejam semelhantes. (Veja Anexo 3.) De fato, a maioria dos mercados maduros está lutando com crescimento macroeconômico modesto, pressão regulatória sobre os preços e curvas de rendimento plano persistentes. Mercados. Na América do Norte, por exemplo, os cartões de crédito continuam sendo um negócio altamente atraente e serão o principal campo de batalha da receita. Na Europa Ocidental, onde as receitas de cartões foram fortemente reduzidas pela regulamentação, as chaves para o crescimento incluem repensar as proposições de valor de bancada diária e melhorar a realização de preços para aumentar as receitas da conta. Nos mercados maduros da Ásia-Pacífico, os bancos devem se concentrar em uma estratégia de contagem atual e de cartão de crédito destinada a capturar a migração em andamento para longe do dinheiro.
Nonetheless, some bright spots for revenue growth can be found in mature markets. In North America, for example, credit cards continue to be a highly attractive business and will be the key revenue battleground. In Western Europe, where card revenues have been sharply reduced by regulation, the keys to growth include rethinking daily-banking value propositions and improving price realization to raise account revenues. In mature Asia-Pacific markets, banks should focus on a current-account and credit-card strategy aimed at capturing the ongoing migration away from cash.
América do Norte. Porcentagem a 2024. North America remains the largest payments and transaction-banking market globally, generating $238 billion in total retail payment revenues in 2014 (28 percent of the worldwide total), with a projected CAGR of 4 percent through 2024.
Os cartões de crédito são o mecanismo de receita dominante nos EUA, representando 60 % das receitas de pagamento de varejo em 2014. Além disso, os cartões de crédito geram o maior retorno dos ativos entre os produtos financeiros de varejo dos EUA (quase 2,5 %, com empréstimos em casa classificados em segundo lugar em 1,2). A Conta de Depósito da Demand (DDA), cartão de débito e não -cartão não foram responsáveis pelos 40 % restantes. Os cartões de crédito também são o gerador de receita principal no Canadá. O ambiente positivo pode se tornar negativo, no entanto, com uma curva de rendimento de redução que aumentará o custo dos fundos para cima, enfraquecendo o crescimento econômico e aumentando as acusações. Além disso, várias tendências sistêmicas pressionarão a renda média do intercâmbio. Por exemplo, os comerciantes podem fazer campanha por taxas de intercâmbio mais baixas se as perdas de fraude caírem como resultado da migração para EMV, tokenização e autenticação biométrica. Além disso, as wallets M direcionarão uma mudança das transações de cartão não presente para o presente cartão. Os parceiros de marca de marca já estão exercendo mais influência em suas negociações com os emissores, aumentando sua participação na receita e diminuindo a taxa de desconto que eles pagam em seus cartões de co-marca. Enquanto isso, os emissores continuam a alimentar uma corrida armamentista em recompensas, corroendo o intercâmbio líquido. Parece mais provável que pelo menos um banco lançem uma rede de três partes, aproveitando seus negócios de emissão e que constatam o comerciante e alterando o modelo de negócios para gerar uma vitória para todas as partes interessadas. Primeiro, à medida que os principais emissores pressionam seus próprios cartões de marca, alcançar a excelência em que os clientes principais da DDA sejam cada vez mais importantes. Os bancos precisam alavancar suas extensas plataformas de produtos e canais e ampliar suas proposições de valor para os consumidores, indo além das atividades tradicionais de venda cruzada e criando feixes de produtos destinados a segmentos de clientes específicos (como os que aspiram proprietários). Eles também precisam oferecer produtos relevantes com base em eventos "gatilho", como graduação na faculdade ou o nascimento de uma criança. Isso exigirá que eles contribuam com a P&L geral de seus parceiros - não apenas o componente do cartão - e implicará trabalhar com seus parceiros em esforços sofisticados de marketing para aumentar a lealdade e melhorar o envolvimento do cliente. As oportunidades de redução de custos estão em diminuição da estrutura organizacional e na implementação de operações enxutas, incluindo otimizar a insuficiência e a terceirização. O BCG constatou que a simplificação organizacional pode resultar em uma economia de 8 a 10 % nos custos totais e que a melhoria das compras pode reduzir os custos relacionados em mais de 20 %, dependendo do ponto de partida do emissor e da disposição de ser agressivo.
Looking ahead, credit-card revenues—now in a favorable point in the economic cycle, with net interest margins relatively strong and charge-offs low—will be driven by cyclical factors, systemic trends, and competitive shifts. The positive environment may turn negative, however, with a steepening yield curve that will push the cost of funds upward, weakening economic growth and increasing charge-offs. Moreover, several systemic trends will put pressure on average interchange income. For example, merchants may campaign for lower interchange rates if fraud losses drop as a result of the migration to EMV, tokenization, and biometric authentication. Furthermore, m-wallets will drive a move from card-not-present to card-present transactions.
In addition, there will be continued power shifts across the value chain. Co-brand partners are already wielding more clout in their negotiations with issuers, increasing their revenue share and lowering the discount rate that they pay on their co-brand cards. Meanwhile, issuers continue to fuel an arms race in rewards, eroding net interchange. It is looking more likely that at least one bank will launch a three-party network, leveraging its issuing and merchant-acquiring businesses and changing the business model to generate a win for all stakeholders.
To overcome such challenges and capture a healthy share of the expected revenue growth, banks in North America need to pursue a multifaceted strategy. First, as top issuers push their own branded cards, achieving excellence in penetrating core DDA customers will be increasingly important. Banks need to leverage their extensive product and channel platforms and broaden their value propositions to consumers, going beyond traditional cross-selling activities and creating product bundles aimed at specific customer segments (such as aspiring homeowners). They also need to offer relevant products based on “trigger” events such as college graduation or the birth of a child.
Second, issuers need to increase the value-adding services that they bring to their co-brand partners. Doing so will require them to contribute to their partners’ overall P&L—not just the card component—and will entail working with their partners on sophisticated marketing efforts to increase loyalty and enhance customer engagement.
Other obvious means of improving retail payment economics involve reducing costs and boosting overall efficiency. Cost reduction opportunities lie in slimming down the organizational structure and implementing lean operations, including optimizing both insourcing and outsourcing. BCG has found that organizational simplification can result in an 8 to 10 percent savings in total costs, and that improving procurement can reduce related costs by more than 20 percent, depending on the issuer’s starting point and willingness to be aggressive.
Claramente, com US $ 116 bilhões em crescimento da receita em disputa na próxima década na América do Norte, haverá numerosos campos de batalha competitivos. No curto prazo, uma onda de interrupção está sendo gerada por iniciativas de pagamentos móveis, incluindo pagamentos M no ponto de venda, M-commerce e compras no aplicativo. Os pagamentos móveis-que é improvável que cresçam além de 30 % das transações de varejo dos EUA até 2020 (incluindo compras de cartões no arquivo, POS e no aplicativo)-não substituirão rapidamente os cartões de plástico. Após 2020, a interrupção virá potencialmente do lançamento de soluções de pagamentos instantâneos e talvez da tecnologia blockchain. De fato, a regulamentação do intercâmbio definida para entrar em vigor em outubro de 2015 resultará em uma perda total de receita total de € 5 bilhões por ano para os emissores de cartões. Também estamos vendo uma redução significativa nas margens de juros nas contas correntes (devido ao ambiente contínuo de baixa taxa de juros) sem recuperação imediata no horizonte. Ao mesmo tempo, o aumento da atividade de comércio eletrônico e a eliminação gradual do dinheiro dos pontos físicos de venda estão alimentando o crescimento dos volumes de pagamentos. Grande parte desse regulamento está centrada na Diretiva de Serviços de Pagamento 2 (PSD 2), que visa estimular a concorrência e a inovação, permitindo o acesso às contas de clientes por provedores de serviço de pagamento de terceiros e implementando novas regras de segurança. PSD 2 is set to be submitted to the European Parliament later this year and incorporated into the regulatory framework over the course of 2016.
Western Europe. Payments revenues are under structural pressure throughout Western Europe. Indeed, interchange regulation set to take effect in October 2015 will result in an estimated total revenue loss of €5 billion per year for card issuers. We are also seeing a significant reduction in interest margins on current accounts (owing to the continued low-interest-rate environment) with no immediate recovery on the horizon. At the same time, increasing e-commerce activity and the gradual elimination of cash from physical points of sale is fueling growth in payments volumes.
Regulation remains a key theme in European payments, with governments hoping to stimulate further adoption of noncash payment instruments, remove barriers to competition for both banks and other players, and enhance security requirements for both mobile and online payments. Much of this regulation is centered on Payment Services Directive 2 (PSD 2), which aims to spur competition and innovation both through allowing access to customer accounts by third-party payment-service providers and through putting new security rules in place. PSD 2 is set to be submitted to the European Parliament later this year and incorporated into the regulatory framework over the course of 2016.
With the access-to-accounts rule introducing new competition from third-party providers and raising both costs and risks for incumbents, banks should investigate opportunities to strengthen their client relationships through superior interfaces, notably mobile ones, and to introduce value-added services, such as Incorporando a agregação de contas em suas interfaces digitais. Muito poucos bancos conseguiram lançar com êxito suas próprias soluções de pagamento digital, devido a atrasos no desenvolvimento de produtos ou uma incapacidade de trazer uma proposta de valor convincente para consumidores e comerciantes. O fato de os gigantes da tecnologia global como Apple Pay e Android Pay ver a Europa como um território altamente atraente forçarão os bancos a desenvolver uma estratégia apropriada. Em particular, esperamos que os bancos cooperem mais de perto com as redes globais de cartões para desenvolver e promover alternativas credíveis às ofertas de gigantes digitais. Essa cooperação exigirá que os bancos suportem um nível mais alto de padronização para garantir a escala e a adoção mais ampla. Como conseqüência, os bancos precisarão repensar a melhor forma de se diferenciar. Muitos países-como a Holanda, a Finlândia e a Itália-estão implementando ou planejando desenvolver um esquema nacional de pagamento instantâneo. Essa tendência ganhará o maior momento em países que possuem um regulador de pagamentos proativos, uma infraestrutura de pagamentos desatualizada ou uma massa crítica de bancos locais com sistemas contábeis em tempo real. No entanto, apesar do acordo sobre uma definição comum de pagamentos instantâneos pelo Conselho de Pagamentos de Varejo do Euro, não houve um progresso claro em direção a um esquema de pagamento instantâneo pan-europeu. Embora provavelmente se torne padrão a longo prazo, o caso de negócios para pagamentos instantâneos permanece questionável no médio prazo. Portanto, os bancos precisarão pensar cuidadosamente na priorização de seus investimentos em pagamentos. No entanto, os bancos precisam agir agora em três alavancas principais:
Aside from heightened competition on digital banking interfaces, we expect digital payment solutions at the point of sale to become a key battleground. Very few banks have managed to successfully launch their own digital-payment solutions, owing to delays in product development or an inability to bring a compelling value proposition to consumers and merchants. The fact that global tech giants such as Apple Pay and Android Pay see Europe as a highly attractive territory will force banks to develop an appropriate strategy. In particular, we expect that banks will cooperate more closely with global card networks to develop and promote credible alternatives to the offerings of digital giants. Such cooperation will require banks to support a higher level of standardization to ensure scale and wider adoption. As a consequence, banks will need to rethink how best to differentiate themselves.
We’re also witnessing greater interest in instant-payment solutions. Many countries—such as the Netherlands, Finland, and Italy—are either implementing or planning to develop a national instant-payment scheme. This trend will gain the most momentum in countries that have a proactive payments regulator, an outdated payments infrastructure, or a critical mass of local banks with real-time accounting systems. Yet despite agreement on a common definition of instant payments by the Euro Retail Payments Board, there has been no clear progress toward a pan-European instant-payment scheme. Although likely to become standard in the long run, the business case for instant payments remains questionable in the medium term. Banks will therefore need to carefully think through the prioritization of their payments investments.
Ultimately, we believe that Western European banks are still competitively well positioned because the accounts and payment services they offer enjoy higher levels of trust than those offered by nonbank players. Nonetheless, banks need to act now on three key levers:
- repensar as ofertas diárias de bancos e executar uma revisão fundamental das estruturas de preços, considerando as necessidades financeiras e a disposição de pagar de diferentes segmentos de clientes.
- Beeber interfaces de bancos digitais para serem o melhor da categoria em relação aos pares locais. Giants.
- Decide on a clearer path for future digital-payments initiatives, such as developing proprietary m-wallets, joining with peers to develop local wallets, or partnering with global card networks or tech giants.
RDES. Embora muitos países tenham sofrido uma desaceleração no crescimento do PIB, um aumento constante da inclusão financeira, juntamente com o impulso pela migração do dinheiro, continuará a gerar crescimento acima da média nos valores de pagamento e receita de pagamentos. (Veja o Anexo 4.) Liderando o crescimento serão os mercados emergentes da Ásia-Pacífico e da América Latina, seguidos pela Europa Oriental. O apoio contínuo do governo, o investimento constante em inovação relacionada aos pagamentos e aumentos na adoção de smartphones serão os principais fatores. Tanto os titulares quanto os novos jogadores de pagamentos digitais, bem como as mídias sociais e os gigantes do comércio eletrônico, continuarão a remodelar o cenário de pagamentos e garantir o sucesso de novas plataformas digitais. Em 2014, a Índia lançou uma campanha de inclusão financeira que gerou 125 milhões de contas dentro de seis meses. Além disso, o Reserve Bank of India (RBI) estabeleceu novas diretrizes para licenciar os chamados bancos de pagamento-instituições cujo objetivo é melhorar a inclusão financeira, fornecendo serviços bancários básicos e remessas a trabalhadores migrantes, famílias de baixa renda, pequenas empresas e outros setores carentes. Mais de 40 entidades se inscreveram, incluindo startups e parcerias entre as principais empresas de telecomunicações e bancos, e o RBI “em princípio” aprovou mais de 10. Payments-related businesses in RDEs continue to benefit from positive macroeconomic and socioeconomic trends. While many countries have experienced a slowdown in GDP growth, a steady rise in financial inclusion coupled with the push for migration away from cash will continue to generate above-average growth in both payment values and payments revenues. (See Exhibit 4.) Leading the growth will be the emerging markets of Asia-Pacific and Latin America, followed by Eastern Europe.
While the pace of growth will vary across regions, the overall digital future is bright. Ongoing government support, steady investment in payments-related innovation, and increases in smartphone adoption will be key drivers. Both incumbents and new digital-payments players, as well as social media and e-commerce giants, will continue to reshape the payments landscape and ensure the success of new digital platforms.
India. Among emerging markets, India stands out for its bold government-led initiatives to promote financial inclusion and digital innovation, which are driving above-average growth in noncash payments. In 2014, India launched a financial inclusion campaign that generated 125 million accounts within six months. In addition, the Reserve Bank of India (RBI) has established new guidelines to license so-called payment banks—institutions whose objective is to improve financial inclusion by providing basic banking and remittance services to migrant workers, low-income households, small businesses, and other underserved sectors. More than 40 entities have applied, including startups and partnerships between leading telcos and banks, and the RBI has “in principle” approved more than 10.
Essas iniciativas alimentaram a forte adoção de pagamentos digitais e o aumento de novos participantes do mercado. As transações de bancos móveis aumentaram mais de três vezes nos últimos dois anos, atingindo 150 milhões em 2014. E as transações de correias móveis ultrapassaram as transações de bancos em M. Provedores de instrumentos de pagamento pré-pago como Paytm e Mobikwik (que oferecem correias M) estão ganhando tração e motivaram os bancos a investir em suas próprias ofertas de pagamento digital. Os cartões de débito e crédito continuarão sendo os principais fatores de crescimento. Somente em 2014, o número de cartões bancários emitidos aumentou 21 %, para aproximadamente 5 bilhões. Os valores de pagamento móvel foram o hot spot, subindo em 134 %. No passado, o China UnionPay, controlado pelo estado, era o único jogador autorizado a prestar serviços de compensação para pagamentos de cartas bancárias denominadas pela RenMinbi. Mas desde 1 de junho de 2015, outras empresas-nacionais e estrangeiras-foram capazes de enviar pedidos de licença de serviço de compensação. to táxi e compras on -line). Além disso, eles estão incentivando os usuários a vincular suas contas bancárias à sua carteira eletrônica por meio de promoções especiais. Em 2014, durante o Festival da Primavera, Alibaba e Tencent ofereceram “envelopes vermelhos” digitais com links para cupons em dinheiro no valor de US $ 97 milhões e US $ 81 milhões, respectivamente, para incentivar os clientes a vincular suas contas bancárias. As cidades menores que são mal atendidas pelos bancos locais são alvos principais dos principais players não bancários, que planejam oferecer pagamento on -line, pagamento móvel, pagamento de O2O (pedidos on -line com serviço e pagamento offline) e outros produtos. O Banco Central da China emitiu recentemente diretrizes para limites de transação para pagamentos on -line, desencadeando um forte debate entre bancos e não bancos sobre o impacto no crescimento e inovação. À medida que os novos regulamentos remodelam o cenário competitivo, os principais players provavelmente impulsionarão mais a consolidação do mercado.
China. The payments market in China is still booming, with growth in noncash payment values expected to range between 10 percent and 15 percent annually over the next decade, depending upon the payment type. Debit and credit cards will continue to be major drivers of growth. In 2014 alone, the number of bank cards issued jumped by 21 percent to roughly 5 billion. Mobile-payment values were the hot spot, rising by a reported 134 percent.
The Chinese market is not only growing but opening up as well. In the past, state-controlled China UnionPay was the only player permitted to provide clearing services for renminbi-denominated bank-card payments. But since June 1, 2015, other companies—both domestic and foreign—have been able to submit applications for a clearing-services license.
Nonbank players have made a strong entrance in payments with their e-marketplaces and attendant e-wallets—particularly Alibaba with Alipay and Tencent with Tenpay—and are aggressively trying to extend their acceptance in high-traffic apps (such those related to taxi hailing and online shopping). Moreover, they are encouraging users to link their bank accounts to their e-wallet through special promotions. In 2014, during the Spring Festival, Alibaba and Tencent offered digital “red envelopes” with links to cash coupons worth $97 million and $81 million, respectively, to encourage customers to link their bank accounts.
Looking ahead, there will be several areas of disruption. Smaller cities that are underserved by local banks are prime targets of major nonbank players, which are planning to offer online pay, mobile pay, O2O pay (online ordering with offline service and payment), and other products. China’s central bank recently issued guidelines for transaction limits on online payments, triggering strong debate among banks and nonbanks regarding the impact on growth and innovation. As new regulations reshape the competitive landscape, leading players will likely drive further market consolidation.
Europa Central. Por exemplo, 75 % dos terminais POS suportam a comunicação próxima de campo (NFC) e as transações da NFC representam mais de um terço do total para redes globais de cartões. A concorrência entre os bancos para inovar aqueceu, com o MBANK liderando a cobrança e obtendo vantagem competitiva devido à sua experiência superior ao cliente digital. Um esquema de pagamento local, BLIK, iniciado pelos seis maiores bancos da Polônia, foi lançado em fevereiro de 2015. A participação de grandes bancos e adquirentes de comerciantes significa que o esquema tem um potencial de adoção significativo. Paralelamente, vários bancos poloneses estão pilotando o lançamento de serviços móveis de pagamento sem contato com base na emulação do cartão do host. Exemplos incluem Wallets M (como Stelo no Brasil e Todo Pago na Argentina), o lançamento de esquemas de pagamentos locais (como ELO no Brasil) e investimentos para aumentar a penetração de POS-geralmente incluindo a NFC. Além disso, vários governos vêm promovendo ativamente os pagamentos eletrônicos, fornecendo incentivos fiscais, mudando as estruturas regulatórias e adotando pagamentos eletrônicos de transferência social. Argentina). In central Europe, Poland stands out for being ahead of the curve in innovating and adopting emerging payments technology. For example, 75 percent of POS terminals support near-field communication (NFC), and NFC transactions represent more than a third of the total for global card networks. Competition among banks to innovate has heated up, with mBank leading the charge and gaining competitive advantage owing to its superior digital customer experience.
In addition, banks are working together to establish a strong digital infrastructure to spur m-payments. A local payment scheme, Blik, initiated by Poland’s six largest banks, was launched in February 2015. The participation of large banks and merchant acquirers means that the scheme has significant adoption potential. In parallel, several Polish banks are piloting the launch of mobile, contactless payment services based on host card emulation.
Latin America. Incumbent banks, which are traditionally slow to innovate, have taken the initiative over the past several years to promote payment electronification and cash substitution, hoping to outcompete new entrants. Examples include m-wallets (such as Stelo in Brazil and Todo Pago in Argentina), the launch of local payments schemes (such as Elo in Brazil), and investments to increase POS penetration—often including NFC. In addition, several governments have been actively promoting e-payments by providing tax incentives, changing regulatory frameworks, and adopting social-transfer e-payments.
One interesting development in some countries is that leading players are leveraging payment-processing platforms owned by bank coalitions in order to develop scalable, systemwide, digital innovations (such as Prisma Medios de Pago in Argentina).
Lições de RDE aprendidas. Os bancos que desejam recuperar ou melhorar sua posição de mercado e se adaptam ao novo mundo dos pagamentos digitais devem, portanto, buscar uma estratégia digital multifacetada e centrada no cliente, abrangendo a interface do cliente front-end para sistemas de back-end. Por exemplo, o Axis Bank na Índia fez investimentos significativos na atualização de sua infraestrutura de pagamentos e na melhoria de sua capacidade de inovar e ir ao mercado rapidamente. O ELO no Brasil se destacou na centralização do cliente, entendendo os pontos problemáticos da classe média emergente nos pagamentos e resolvendo -os. Na Polônia, o MBANK reinventou seu programa de recompensa do consumidor por meio da inovação digital, com fortes resultados.
Stefan Dab One harsh lesson learned by incumbents that did not invest sufficiently in digital payments over the past five years is that new entrants are filling the gaps and gaining traction—in some cases significant traction, as in China. Banks that want to regain or improve their market position and adapt to the new world of digital payments must therefore pursue a multifaceted, customer-centric digital strategy, spanning the front-end customer interface to back-end systems. For example, Axis Bank in India has made significant investments in upgrading its payments infrastructure and improving its ability to innovate and go to market rapidly. Elo in Brazil has excelled in customer centricity by understanding the emerging middle class’s pain points in payments and solving them. In Poland, mBank has reinvented its consumer reward program through digital innovation, with strong results.
