Silicon Valley companies recognize the need to improve their gender and Diversidade racial . Enquanto eles embarcam em uma jornada para resolver esse problema complexo, eles podem aprender com empresas de outros setores que já tornaram a diversidade uma prioridade. Quase 60 % de sua força de trabalho de 175.000 são, nas palavras da empresa, "pessoas de cor". Esse compromisso com a diversidade e a inclusão começou no topo. O CEO Bernard J. Tyson reconhece a importância desse compromisso, assim como seu antecessor, George C. Halvorson. A Kaiser Permanente está comprometida em fornecer cuidados culturalmente competentes para todos os seus pacientes, que coletivamente falam mais de 160 idiomas. (Veja a barra lateral "Quatro perguntas com o diretor de diversidade de Kaiser Permanente".)
At Kaiser Permanente, a health care system based in Oakland and number two on the 2015 DiversityInc Top 50 Companies for Diversity list, nearly half of the company’s executive team and more than one-third of its physicians are women. Nearly 60 percent of its workforce of 175,000 are, in the company’s words, “people of color.” This commitment to diversity and inclusion started at the top. CEO Bernard J. Tyson recognizes the importance of that commitment, as did his predecessor, George C. Halvorson. Kaiser Permanente is committed to providing culturally competent care for all of its patients, who collectively speak more than 160 languages. (See the sidebar "Four Questions with Kaiser Permanente’s Chief Diversity Officer".)
Quatro perguntas com o diretor de diversidade de Kaiser Permanente
Diversidade e inclusão são centrais para a missão de Kaiser Permanente. A organização gerenciada de saúde deseja que sua equipe reflita a diversidade das comunidades que serve para melhorar a qualidade do atendimento aos membros. Em outras palavras, a diversidade e a inclusão não são "agradáveis", mas elementos essenciais da missão de Kaiser Permanente. O Boston Consulting Group entrevistou recentemente o Dr. Ronald Copeland, diretor de diversidade da Kaiser Permanente e vice -presidente sênior. Os trechos seguem. Existem certos elementos que você vê como mais críticos?
How would you describe Kaiser Permanente’s overall approach to diversity and inclusion? Are there certain elements that you see as most critical?
Existem três elementos principais. Começa com a liderança. Os líderes têm compromisso pessoal e valores ao redor, diversidade e inclusão? Segundo, é preciso haver alinhamento com a missão e estratégia da organização. Quais são os principais valores corporativos? Eles falam sobre equidade e impacto da comunidade? Terceiro, a diversidade requer um caso de negócios atraente. A diversidade apóia sua estratégia de crescimento, expande sua participação de mercado diversificando sua base de consumidores ou permite o movimento em espaços globais? Você precisa ser capaz de mostrar uma recompensa de investimentos em diversidade. No final do dia, trata -se de alinhamento entre missão, estratégia, liderança e impacto nos negócios e na comunidade. Como você conseguiu isso? Os líderes estão sendo responsabilizados? Existem objetivos definidos para garantir que a diversidade seja integrada à principal atividade comercial e não de lado? As métricas de diversidade fazem parte das revisões de desempenho? Existe um compromisso de fornecer os recursos necessários para mudar a cultura e trazer o conhecimento, as habilidades e os comportamentos da força de trabalho para acelerar? A diversidade é conectada à organização.
Kaiser Permanente has a diverse workforce on the front lines and among its physicians, leadership team, and board. How have you accomplished this?
Once you have those three essentials in place, you can institute the traditional practices required to support any strategic business objective. Are leaders being held accountable? Are there defined objectives to ensure that diversity is integrated into the main business activity and not sidelined? Are diversity metrics part of performance reviews? Is there a commitment to provide the resources needed to change the culture and bring the workforce’s knowledge, skills, and behaviors up to speed?
If you go inside the companies that get great traction and have successful business outcomes, this is what you are going to find. Diversity is hardwired into the organization.
Recrutamos de várias fontes. Não usamos uma abordagem de cortador de biscoitos. Agora que nossa força de trabalho é tão diversa, nossos funcionários se tornaram nossos embaixadores em suas comunidades. Estamos trabalhando para ir além das categorias demográficas tradicionais para apoiar a diversidade de perspectivas, experiências de vida e pensamento, porque é isso que impulsiona a inovação. Temos que treinar as pessoas como ser líderes inclusivos que reconhecem as pessoas por serem diferentes e por serem criativos. Precisamos que eles saiam de suas zonas de conforto, porque as pessoas tendem a preferir quando todos concordam com a maioria. Quando nossa força de trabalho vê nosso investimento, ela constrói boa vontade e nos ajuda a expandir nossos membros dos pacientes. Se eles não se importarem, você está rolando uma pedra para cima. Se eles se importam, treinam, aquisição de talentos, métricas e todo o resto podem ser alinhadas. Quando os líderes estão focados na diversidade e inclusão, há um ciclo de feedback positivo. As pessoas olham para o topo da organização para ver se você é realmente sério sobre a diversidade e se deve investir seu talento no tópico. Quando seus funcionários estão a bordo, seu mercado começa a perceber também. Finalmente, roube boas idéias descaradamente e se torne parte de redes de pessoas que continuam compartilhando e aprendendo uns com os outros. Mas a reinvenção está no DNA do Vale do Silício. É hora de o Centro de Inovação e a criação de riqueza dos EUA também ser um modelo de inclusão e diversidade. Diversas empresas superam os homogêneos. Um estudo mostrou que um aumento de 1 % na diversidade de gênero se correlaciona com um ganho de 3 % na receita, enquanto um aumento de 1 % na diversidade racial se correlaciona com um ganho de 9 % na receita. Diversas empresas têm melhor reputação - e ao reunir diferentes pontos de vista, elas também são mais inovadoras - do que empresas menos diversas.
What aspects of diversity and inclusion at Kaiser Permanente are you working on currently?
This is an area for continuous improvement. We are working on moving beyond the traditional demographic categories to support diversity of perspectives, life experiences, and thought, because those are what drive innovation. We have to train people how to be inclusive leaders who recognize people for being different and for being creative. We need them to go outside their comfort zones, because people tend to prefer when everyone agrees with the majority.
We have had affinity groups for a long time, but now we are asking them to advise on key marketing and sales issues, on codesigning care so it is appropriate and effective for different communities. When our workforce sees our investment, it builds goodwill and helps us grow our membership of patients.
What advice do you have for other organizations starting on the journey of building diversity and inclusion?
Sit down with the leaders and the board. If they don’t care, you are rolling a stone uphill. If they do care, then training, talent acquisition, metrics, and everything else can be aligned. When leaders are focused on diversity and inclusion, there is a positive feedback cycle. People look at the top of the organization to see if you are really serious about diversity and whether they should invest their talent in the topic. Once your employees are on board, your marketplace starts to notice as well. Finally, steal good ideas shamelessly and become part of networks of people who are continuing to share and learn from one another.
Today, no Silicon Valley company is on DiversityInc’s Top 50 list. But reinvention is in the DNA of Silicon Valley. It’s time for the U.S. center of innovation and wealth creation to be a model of inclusion and diversity, too.
Diversity Is Good for Business
Diversity should be a critical component of a company’s culture because it both is the right thing to do and makes business sense. Diverse companies outperform homogeneous ones. One study showed that a 1 percent increase in gender diversity correlates with a 3 percent gain in revenue, while a 1 percent increase in racial diversity correlates with a 9 percent gain in revenue. Diverse companies have better reputations—and by bringing together different points of view, they are also more innovative—than less diverse companies.
A diversidade também abre novos pools de talento para o Vale do Silício. A BCG projeta que a demanda dos EUA por programadores de computadores, por exemplo, subirá 20 % a cada ano até 2020. (Ver Código Guerras: A Concurso de All-Industry for Software Talent , BCG Focus, maio de 2014.) As empresas do Vale do Silício não poderão contratar programadores suficientes para preencher todas as posições disponíveis, a menos que recrutarem mais efetivamente mulheres, negros e latinos.
A diversidade não acontece. As empresas devem fazer investimentos e demonstrar comprometimento, execução e responsabilidade para colher os benefícios. Notavelmente, o CEO da Salesforce, Marc Benioff, está atualmente revisando a compensação para todos os 16.000 funcionários para garantir
It Starts at the Top
Several Silicon Valley leaders have taken action with regard to diversity. Notably, Salesforce CEO Marc Benioff is currently reviewing compensation for all 16,000 employees to ensure Igualdade de pagamento , enquanto Brian M. Krzanich, CEO da Intel, anunciou uma iniciativa de diversidade de US $ 300 milhões. Esse apoio é fundamental. Eles precisam definir um tom geral de inclusão e respeito pelas diferenças raciais e de gênero. Não deve surpreender que, em diversas empresas, os CEOs estejam mais envolvidos nos esforços de diversidade - e responsabilize sua equipe sênior pelos resultados da diversidade - do que em empresas homogêneas.
CEOs and senior leaders need to promote diversity in public, in the boardroom, in their day-to-day interactions with their direct reports, and with employees. They need to set an overall tone of inclusion and respect for racial and gender differences.
Without CEO support, the pressures of everyday business and the forces of inertia will overpower diversity initiatives. It should not be any surprise that, at diverse companies, CEOs are more involved in diversity efforts—and hold their senior team accountable for diversity results—than at homogeneous companies.
Obviamente, uma vez iniciado, a diversidade não pode parar no topo. Por fim, os gerentes intermediários serão responsáveis por construir e manter uma força de trabalho diversificada, e é por isso que as empresas precisam abordar a diversidade de maneira abrangente. As mulheres constituem 31 % das forças de trabalho globais de 20 principais empresas de tecnologia da costa oeste, por exemplo, e 23 % estão em empregos técnicos. Mas as mulheres representam 30 % dos detentores de ciência da computação, matemática e estatística em todo o país. Dentro das forças de trabalho dos EUA dessas empresas, os negros detêm 4 % e os latinos 5 % dos empregos técnicos, em comparação com 9 % e 7 % dos titulares de ciência da computação, matemática e estatística em todo o país, respectivamente. (Negros e latinos compõem cerca de 14 % da população dos EUA.)
Transparency Is Key
Following last year’s release of diversity data, Silicon Valley companies have acknowledged that they need to do better. Women constitute 31 percent of the global workforces of 20 top West Coast tech companies, for example, and 23 percent are in technical jobs. But women make up 30 percent of the computer science, math, and statistics degree holders nationally. Within those companies’ U.S. workforces, blacks hold 4 percent, and Latinos 5 percent, of the technical jobs, compared with 9 percent and 7 percent of computer science, math, and statistics degree holders nationally, respectively. (Blacks and Latinos each make up about 14 percent of the U.S. population.)
Os executivos precisarão olhar além desses números da linha superior e realizar análises quantitativas e qualitativas de sua força de trabalho por meio de pesquisas, entrevistas, benchmarks, grupos focais e verificações rápidas de pulso. Os dados devem ser divididos por unidade de negócios, função e região. Esses dados normalmente revelam bolsões de melhores práticas que podem ser replicadas. Os resultados também podem indicar lugares para se aprofundar em evidências de preconceitos inconscientes nas práticas de contratação, promoção e retenção. Esse nível de transparência e rigor demonstra comprometimento com funcionários e recrutas - muito mais do que simplesmente liberar estatísticas de diversidade de top -line bruta. Os resultados devem estar nos painéis de executivos seniores e líderes empresariais e atualizados regularmente. Mesmo assim, o Vale do Silício pode fazer um trabalho melhor ao contratar aqueles que estão se formando com diplomas técnicos. Esta é uma oportunidade de negócio - uma chance de extrair de piscinas inexploradas de talento.
The point of such a diagnosis is not to lay blame but to improve. Such data typically reveals pockets of best practices that can be replicated. The findings also may indicate places to dig further for evidence of unconscious biases in hiring, promotion, and retention practices. This level of transparency and thoroughness demonstrates commitment to employees and recruits—much more so than simply releasing raw, topline diversity statistics.
This root cause analysis allows companies to turn the page and start creating a diverse and inclusive workforce in a new way. The results should be on the dashboards of senior executives and business leaders and refreshed regularly.
Fill the Talent Pool
The existing pool of women, blacks, and Latinos with degrees in science, technology, engineering, and math is too small. Even so, Silicon Valley can do a better job of hiring those who are graduating with technical degrees. This is a business opportunity—a chance to draw from untapped pools of talent.
Recrutamento da faculdade. Poucas empresas, por exemplo, alcançam faculdades e universidades historicamente negras (HBCUs), faculdades femininas ou escolas como a Clemson University, que gradua o maior número de preto Silicon Valley companies can improve the way they market themselves to women, blacks, and Latinos. Few companies, for example, reach out to historically black colleges and universities (HBCUs), women’s colleges, or schools such as Clemson University, which graduates the highest number of black Cientistas da computação Nos EUA, eles também devem dobrar em escolas como o Instituto de Tecnologia da Califórnia, a Universidade Carnegie Mellon e a Harvey Mudd College, que concede um grande número de graus técnicos às mulheres. O mesmo acontece com o apoio do Vale do Silício ao HBCU I.C.E, que patrocina oficinas de desenvolvimento de carreira no Google e Facebook.
Apple’s pledge of more than $40 million to the Thurgood Marshall College Fund for diversity programs is a positive step. So is Silicon Valley’s support of HBCU I.C.E, which sponsors career development workshops at Google and Facebook.
Vale do Silício, no entanto, pode fazer mais. Por exemplo, por meio de suas iniciativas de visualização do Project, a IBM convida os candidatos a empregos femininos e minoritários - mais de 2.000 até agora - a passar dois dias na empresa. Quase metade dos participantes acabou recebendo uma oferta de emprego.
Práticas de contratação. Da mesma forma, as entrevistas que se concentram em alcançar um bom ajuste com a empresa podem prejudicar as chances de mulheres, negros e latinos. Os preconceitos inconscientes dos entrevistadores podem fazer com que eles contratem candidatos não intencionalmente que sejam como eles. Audições. IBM, por exemplo, Job referrals, which are a key source of leads in Silicon Valley, tend to mirror the current employee pool rather than expand it. Similarly, interviews that focus on achieving a good fit with the company can damage the chances of women, blacks, and Latinos. The unconscious biases of the interviewers can cause them to unintentionally hire candidates who are like themselves.
These challenges can be overcome through mechanisms such as training, more inclusive recruiting pools, and blind resume screening: half of all Google employees, for example, have participated in workshops on unconscious bias, and some orchestras have achieved greater diversity by using blind auditions.
Leveraging professional associations of women, blacks, and Latinos also makes sense. IBM, for example, Parceiros Com a Society of Women Engineers, a Sociedade Nacional de Engenheiros Negros e NACME. Por volta de 2020, mais da metade das crianças dos EUA serão membros de uma raça minoritária ou grupo étnico. Até 2044, mais ou menos, os brancos não hispânicos estarão no
Diversity Makes Common Sense
Shifting demographics demand that all U.S. companies, not just those in Silicon Valley, value diversity. By around 2020, more than half of U.S. children will be members of a minority race or ethnic group. By 2044 or so, non-Hispanic whites will be in the Minoria .
As empresas do Vale do Silício precisam estar preparadas para este novo mundo. As empresas de tecnologia têm dificuldade em manter as mulheres, negros e latinos que contratam. Esses grupos relatam menor satisfação no trabalho, menos oportunidades de desenvolvimento e taxas de atrito mais altas do que homens e asiáticos americanos.
Felizmente, os problemas no local de trabalho que impulsionam a insatisfação e o atrito dos funcionários podem ser corrigidos. Mas as empresas não podem consertar o que não entendem completamente. É por isso que as métricas são tão importantes. Esses números podem expor viés inconsciente nas decisões sobre promoções, oportunidades de desenvolvimento e avaliações. Mulheres, negros e latinos, por exemplo, geralmente relatam que são menos propensos a serem convidados para programas de alto potencial ou a receber as mesmas oportunidades de treinamento e desenvolvimento que homens e brancos. Os números também podem revelar uma cultura corporativa que cria um ambiente de trabalho desconfortável para mulheres, negros e latinos. Nesse caso, o treinamento em toda a empresa sobre inclusão, respeito pelas diferenças e resolução de conflitos pode fazer sentido. As empresas de capital de risco fornecem o dinheiro, a orientação e as conexões que acenderam e lubrificaram o crescimento fenomenal da região. As startups que eles financiam são uma fonte essencial de talento para grandes empresas de tecnologia por meio de aquisições, reforçando o perfil racial e de gênero do C-suite do Vale do Silício. Não pode haver solução para a diversidade dentro do vale sem o apoio da comunidade de risco.
Embrace a New Venture
Any comprehensive solution to the lack of diversity in Silicon Valley must address venture capital. Venture capital firms provide the money, mentorship, and connections that have ignited and lubricated the region’s phenomenal growth. The start-ups they fund are a key source of talent for large tech companies via acquisitions, reinforcing the racial and gender profile of Silicon Valley’s C-suite. There can be no solution to diversity within the Valley without the support of the venture community.
de 2001 a 2013, as start-ups lideradas por uma mulher receberam apenas 3 % do financiamento de empreendimentos, apesar de ter sido demonstrado que uma presença feminina na suíte executiva aumenta a chance de sucesso de uma start-up. Os negros representam menos de 1 % das equipes de liderança das startups do Vale do Silício. No primeiro semestre de 2010, o último período com dados disponíveis, os empreendimentos liderados pelos negros não receberam nenhum financiamento na Califórnia. A pesquisa não revela se os arremessos dos candidatos foram rejeitados - ou se eles nunca chegaram à porta.
O investimento em risco sempre fez parte da ciência, parte da arte. Os investidores confiam em suas habilidades em reconhecimento de padrões - também conhecido como instinto intestinal - ao decidir com quem fazer apostas. Mas eles precisarão "pensar diferente", nas palavras da famosa campanha publicitária da Apple, se quiserem ajudar a melhorar a diversidade e a inclusão no Vale do Silício.
A diversidade deve começar em casa. As empresas de risco com parceiras são duas a três vezes mais propensas a financiar empresas administradas por mulheres.
Ultimately, investing in start-ups headed by women, blacks, or Latinos is pragmatic. Farsighted venture firms can fund profitable opportunities that their competitors unconsciously overlook.
Silicon Valley has been a wellspring of economic vitality and creativity for 50 years. If they put their minds to it, business leaders can engineer a more diverse and inclusive future and unleash an S-curve of growth that is also in the DNA of Silicon Valley.
