É um axioma fundamental que os preços variam. As diferenças refletem a economia do fabricante e do cliente, o valor do produto para diferentes compradores-incluindo sua disposição de pagar-e circunstâncias competitivas específicas do mercado. Nos mercados B2B e B2B2C, onde quantidades e contratos podem ser grandes, complexos de competição e cadeias de valor, normalmente há muito espaço para negociação. Os compradores de grandes mercados nacionais, como os EUA, também podem comprar em regiões vizinhas, onde os preços geralmente são diferentes.
It ought to be an axiom that prices do not recognize borders, especially in free-trade zones such as the EU (where geographic distances are short), ASEAN (the Association of Southeast Asian Nations), and Mercosur in South America. Buyers in large national markets, such as the U.S., can also shop across neighboring regions, where prices are often different.
Quase em qualquer lugar hoje em dia, quando os preços saem da linha em um só lugar, os fabricantes podem rapidamente se encontrar prejudicados por perto-por compradores sofisticados, por suas próprias equipes de vendas ou por um jogador de terceiros que buscam uma estratégia de arbitragem. Por outro lado, se o fabricante não tiver preço agressivamente o suficiente, poderá deixar receita e lucro na mesa. Os fabricantes sofisticados investem tempo, dinheiro e recursos substanciais na construção do conhecimento, dados, políticas e sistemas que lhes permitem definir preços no ponto em que maximizam as receitas e margens em todo o seu portfólio de produtos e mercado, assim como faria se estivessem preços para um único cliente em um único mercado. Este artigo explica como todas as empresas devem abordar preços transfronteiriços. As discrepâncias de preços nos mercados abrem a porta para as chamadas importações cinzas-produtos destinados a um mercado que acabam sendo vendidos em outro. Departamentos de compras profissionais de grandes clientes, cuja razão principal d'être é obter a empresa o melhor preço nos melhores termos, são altamente eficazes para aproveitar essas oportunidades, geralmente jogando equipes de vendas entre si - incluindo equipes de vendas da mesma empresa com diferentes territórios geográficos. Esses compradores têm sistemas sofisticados que acompanham os desenvolvimentos do mercado regional e global, ajudando -os a decidir o que comprar onde e a que preço. Eles geralmente são muito mais bem informados do que o fabricante ou as equipes de vendas do fabricante. Um varejista líder de supermercado importado através de canais cinza metade de todos os casos que comprou de um tamanho de produto e garrafa específico, com o objetivo duplo de reduzir o preço médio de compra para esse sku e aumentar a pressão no fabricante de@fôlegamente para reduzir os preços de suas outras decisões de compra. Os fabricantes não perdem vendendo menos; Eles renunciam à receita vendendo a mesma quantia a preços mais baixos-e o impacto final pode ser ainda mais pronunciado. (Ver Anexo 1.) Um valor de análise de risco para um líder global da categoria de produtos de consumidores revelou que 4 a 5 % de sua receita total estava em risco devido aos preços transfronteiriços-o que traduziu para mais de 10 % de seu EBIT. Vimos outros casos em que o lucro em risco é de até um terço do total da empresa. Em algumas indústrias, os árbitros profissionais ganham uma vida bonita comprando baixos em um mercado e vendendo alto em outro. Não é incomum que os fabricantes tenham spreads amplos de preços o suficiente para que esses jogadores realizem suas próprias margens de até 10 %. Esses profissionais de preços investiram pesadamente em suas capacidades de negociação, e a Internet lhes deu a capacidade adicional de identificar e explorar oportunidades de produto por produto. Eles também são experientes em negociar com as equipes de vendas do país por país. Mais de 10 % de todos os pneus vendidos na Europa, por exemplo, acabam montados em um carro em um país diferente daquele em que os pneus foram originalmente vendidos pelo fabricante. Os itens de baixo peso e alta margem são particularmente suscetíveis à arbitragem transfronteiriça porque o transporte é barato. Os fabricantes devem resistir à tentação de criar “soluções da ilha” - as situações nas quais o preço do preço é muito agressivo quando vêem uma oportunidade de mercado individual ou quando estão ansiosos demais para atender às expectativas de margem dos distribuidores locais. Nos dois cenários, os fabricantes colocam valor substancial em risco. As grandes diferenças de preço do fabricante para o varejista geralmente se traduzem em amplos spreads de preços na loja. A Internet-e cada vez mais o smartphone-nivelou o campo de jogo de preços: os consumidores têm transparência quase total na ponta dos dedos e podem acessar qualquer loja, em qualquer lugar, a qualquer momento. Mais e mais consumidores estão dispostos a atravessar fronteiras em busca do melhor negócio, principalmente em segmentos de marca nos quais a emoção desempenha um grande papel no processo de compra. A moda é um exemplo. O risco para as empresas nesse caso vai além da receita perdida; Pode minar a estratégia da marca. Se uma empresa for vista com o preço de seus produtos inconsistentemente com o tempo, isso questionará o valor dos produtos - para consumidores e varejistas.
Cross-border pricing has become a high-stakes game. Sophisticated manufacturers invest substantial time, money, and resources in building the knowledge, data, policies, and systems that enable them to set prices at the point where they maximize revenues and margins across their entire product and market portfolio, just as they would if they were pricing for a single customer in a single market. This article explains how all companies should approach cross-border pricing.
Predators from Without—and Within
Companies that don’t tackle pricing in a strategic and concerted manner, and especially those that allow too much flexibility at the local level, are likely to face a number of cross-border predators—not all of them external. Price discrepancies across markets open the door for so-called gray imports—products destined for one market that end up being sold in another. Professional purchasing departments of large customers, whose primary raison d’être is to get their company the best price on the best terms, are highly effective at taking advantage of these opportunities, often playing sales teams off against each other—including sales teams from the same company with different geographic territories. These buyers have sophisticated systems that track marketplace developments on a regional and global basis, helping them decide what to buy where and at what price. They are often much better informed than the manufacturer or the manufacturer’s sales teams.
Large grocery retailers are especially effective at spotting price differences among markets and using those differences to their benefit in negotiations. One leading grocery retailer imported through gray channels half of all the cases it purchased of a particular product and bottle size, with the dual goal of reducing the average purchase price for that SKU and increasing the pressure on the spirits manufacturer to reduce prices on its other products.
For a manufacturer, the aggregate impact of the purchasing decisions made by such buyers, which we call Value@Risk, can be enormous. Manufacturers don’t lose out by selling less; they forgo revenue by selling the same amount at lower prices—and the bottom-line impact can be even more pronounced. (See Exhibit 1.) A Value@Risk analysis for one global consumer-products category leader revealed that 4 to 5 percent of its total revenue was in jeopardy because of cross-border pricing—which translated to more than 10 percent of its EBIT. We have seen other cases where the profit at risk is up to one-third of the company’s total.
Trade buyers are not the only pricing predators. In some industries, professional arbitrageurs make a handsome living by buying low in one market and selling high in another. It’s not uncommon for manufacturers to have wide enough pricing spreads for such players to realize their own margins of up to 10 percent. These pricing professionals have invested heavily in their trading capabilities, and the Internet has given them the additional ability to spot and exploit product-by-product opportunities. They too are experienced at negotiating with country-by-country sales teams.
Again, the quantities can be large and the values substantial. More than 10 percent of all tires sold in Europe, for example, end up mounted on a car in a different country than the one in which the tires were originally sold by the manufacturer. Low-weight, high-margin items are particularly susceptible to cross-border arbitrage because transportation is cheap. Manufacturers must resist the temptation to create “island solutions”—situations in which they price too aggressively either when they see an individual market opportunity or when they are overly eager to meet margin expectations of local distributors. In both of these scenarios, manufacturers put substantial value at risk.
Consumers play at arbitrage as well. Large price differences from the manufacturer to the retailer often translate into wide price spreads at the store. The Internet—and increasingly the smartphone—have leveled the price playing field: consumers have near-total transparency at their fingertips, and they can access any store, anywhere, anytime. More and more consumers are willing to cross borders in search of the best deal, particularly in branded segments in which emotion plays a big role in the purchasing process. Fashion is one such example. The risk to companies in this instance goes beyond lost revenue; it can undermine brand strategy. If a company is seen to price its products inconsistently over time, this calls into question the products’ value—for consumers and retailers alike.
Outros fatores, como flutuações de moeda e custos de combustível e material bruto, também afetam as decisões de preços transfronteiriços. Eles estão principalmente fora do controle de qualquer empresa; No entanto, eles precisam ser considerados como os fabricantes determinam como definir preços.
Cinco imperativos para preços transfronteiriços
Manufacturers can do five things to minimize the loss of pricing-related revenue and maintain (or regain) an advantage in dealing with their customers and distributors.
Regain the information advantage. The first is to regain the information advantage over customers—or at least establish information parity. The objective is not to give all buyers the same price but rather to balance the risk of charging more in one market with generating maximum profits overall. A good Value@Risk analysis should answer the following questions:
- Quais clientes provavelmente tomarão medidas quando os preços variam entre os mercados? Produto?
- At what price differentials does the manufacturer create an incentive for buyers to shop across borders or an opportunity for arbitrageurs to step in?
- How big are the current revenue, volume, and profit exposures by market, brand, and product?
Para apreciar plenamente quanto valor está em risco (e os possíveis efeitos indiferentes de diferentes cenários de preços nos preços dos consumidores), os fabricantes precisam entender a economia de toda a cadeia de valor, incluindo a obtenção de informações sobre os modelos de negócios de seus clientes. Por exemplo, quantos intermediários (distribuidores, atacadistas, varejistas) passam o produto antes de chegar ao usuário final? Quão lucrativos são esses jogadores? Em quais canais de vendas ganham dinheiro e onde é mais provável que se sintam espremidos? Os fabricantes podem acessar alguns dos mesmos recursos que seus clientes, como fornecedores de dados de consumidores e plataformas B2B que conduzem comércio entre intermediários e compradores.
To gain this kind of understanding, most companies need to systematically improve their market intelligence, especially when it comes to monitoring prices further down the value chain, by either tapping into available sources of information or creating new ones. Manufacturers can access some of the same resources as their customers, such as consumer data vendors and B2B platforms conducting commerce between intermediaries and buyers.
Este não é um empreendimento complicado. A base de um valor sólido@análise de risco pode ser apresentada em poucas semanas. Um executivo sênior de fabricação colocou da seguinte maneira: "Sabemos há algum tempo que nossa arquitetura de preços criou oportunidades de arbitragem, mas éramos cegos em termos de oportunidades de negócios reais. Conduzindo uma análise sistemática da economia ao longo da cadeia de valor foi a abertura dos olhos". (Consulte Anexo 2.) || 3658 Companies should start by looking at the products and distribution channels most at risk with the resources available now. The foundation of a solid Value@Risk analysis can be laid in a few weeks. One senior manufacturing executive put it this way: “We’d known for quite a while that our pricing architecture created arbitrage opportunities, but we were blind in terms of the actual business opportunities. Conducting a systematic analysis of the economics along the value chain was eye opening.” (See Exhibit 2.)
Apply a rigorous pricing policy. Once they have developed a robust risk assessment, manufacturers should apply a rigorous pricing policy. The key is to set clear cross-country pricing guardrails by product, which on the one hand mitigate arbitrage risk and on the other hand give sufficient flexibility to each market to set its own prices according to local demand. Achieving the right balance of local flexibility and central control can be difficult and may require experimentation and adjustment over time. The policy also needs to provide for clear escalation mechanisms, under which well-grounded exceptions can be granted to satisfy local business requirements.
Enforce effective governance. Policy in place, the third imperative is to establish an effective mechanism for pricing governance. The primary objective is to dismantle country-specific organizational “silos” and prevent sales teams from optimizing their results (from their point of view) by pushing volume locally instead of balancing shipments with company-wide profitability. In our experience, most companies have an organizational bias toward volume. No sales rep ever got fired for exceeding plan, while plenty have been sacked for underperforming—even if the plans were known to be overly ambitious. The pressure to get the deal done typically does not take into account margin impact. This dynamic can be a big cultural hurdle to overcome.
Manufacturers can foster consensus decision-making through a centralized pricing entity or a coordination mechanism that encompasses relevant markets, such as a pricing center, or “war room.” The latter can be particularly effective when a high degree of attention is needed over a short period of time—something most organizations and processes are not set up to facilitate. A number of industries have active “negotiation seasons,” in which two-thirds or more of an entire year’s business is agreed upon in a period of weeks or months.
A sala de guerra de um fabricante de partes automotivas lida com a maioria dos pedidos anuais da empresa em uma temporada de negociações de dois meses. Uma equipe centralizada usa seus próprios dados e inteligência de mercado para definir uma linha de base das faixas de preços -alvo por produto, tipo de cliente e país. Dentro desses corrimãos, as equipes de vendas locais negociam acordos. As reuniões semanais com os diretores de vendas de cada país são usadas para avaliar os preços reais para cada acordo, bem como progredir com os clientes ainda em negociações. Os participantes compartilham as mais recentes insights do mercado e ajudam a criar uma vantagem de informação para negociações em outros lugares. Eles também podem discutir se as exceções dos guardrails podem ser necessárias para chegar a um acordo com clientes específicos. Após uma clara hierarquia de tomada de decisão, o grupo determina se deve permitir uma exceção ou buscar um envolvimento de nível mais alto na decisão. O esforço pode ocorrer por vários períodos de precificação (geralmente significa anos) e exigir treinamento e outras iniciativas para promover mudanças de abordagem e mentalidade e desenvolver uma operação de precificação madura e bem oleada. A otimizar a execução de preços requer os sistemas de desconto e desconto certos, com base em fortes incentivos de pagamento por desempenho. O objetivo deve não apenas facilitar as vendas imediatas, mas também recompensar o desenvolvimento de negócios conjuntos ao longo do tempo. Eles tornam os preços menos comparáveis, passando de maçãs para maçãs para maçãs para pêlos, reduzindo assim o risco de comércio transfronteiriço. Um exemplo dessa abordagem baseada em desempenho é recompensar os varejistas (especialmente aqueles que não importam mercadorias de mercado cinza) com suporte de ponto de venda financiado pelo fabricante. Outro pode estar trabalhando em parceria com um varejista líder em uma estratégia omnichannel pela qual um produto específico, ou um tamanho ou configuração dedicado de um determinado produto, é vendido apenas através da capacidade de comércio eletrônico desse varejista a um ponto de preço atraente para os consumidores. Eles abordarão todos os aspectos dos preços, desde a alinhamento da estratégia de preços com a estratégia geral de negócios até a reformulação de como uma empresa cobra por seus produtos para garantir que todos os capacitadores de preços estejam em vigor - a organização, ferramentas e sistemas e pessoas. Fazer com que todos esses elementos funcionem corretamente e jogue em sincronia é uma jornada de pelo menos um a dois anos, em nossa experiência. Se for necessária uma grande redefinição dos níveis de preços, o processo pode levar consideravelmente mais tempo, pois provavelmente exigirá negociação com os clientes. Planejamento e execução cuidadosos são necessários para mitigar riscos e desenvolver alternativas sobre como absorver possíveis perdas de volume. Algumas empresas precisam de relativamente poucas correções, mas, avaliando quantitativamente o risco de desvantagem, elas poderão gerenciar melhor o trade-off entre colocar a margem em risco e a realização do potencial de preços mais diferenciados. A tendência de longo prazo no comércio global é em direção a mercados mais abertos e menos barreiras ao comércio transfronteiriço. As tecnologias digitais abrem novas avenidas para que compradores e vendedores se conectem, onde quer que as empresas estejam localizadas. Os fabricantes que investem agora nas capacidades - humanos, tecnológicos e informativos - que permitem o preço da maximização geral da receita e da margem será recompensada muitas vezes na economia cada vez mais global. Apenas Schürmann
The move from silos to more consensus-based decision making is a big change for many companies. The effort can play out over several pricing periods (often meaning years) and require training and other initiatives to foster shifts in approach and mind-set and to develop a mature and well-oiled pricing operation.
Reset discounts and rebates. Most companies approach discounts and rebates from a historical perspective—“this is the way we’ve always done it”—rather than as an investment on which they can realize a return. Optimizing pricing execution requires the right discount and rebate systems, based on strong pay-for-performance incentives. The objective should be not only facilitating immediate sales but also rewarding joint business development over time.
The advantage of using rebates and other incentives rather than invoice discounts is that the incentives can be tailored to local circumstances. They make prices less comparable, moving from apples-to-apples to apples-to-peaches, thereby reducing the risk of cross-border trade. One example of such a performance-based approach is rewarding retailers (especially those that don’t import gray-market merchandise) with manufacturer-funded point-of-sale support. Another could be working in partnership with a leading retailer on an omnichannel strategy by which a particular product, or a dedicated size or configuration of a given product, is sold only through that retailer’s e-commerce capability at an attractive price point for consumers.
Enable the organization. Manufacturers that want to succeed at cross-border pricing will undertake a comprehensive enablement program. They will tackle all the aspects of pricing, from aligning pricing strategy with the overall business strategy to reworking how a company charges for its products to making sure all the pricing enablers are in place—the organization, tools and systems, and people. Getting all these elements to function properly and play in sync is a journey of at least one to two years, in our experience. If a major reset of price levels is needed, the process could take considerably longer, since it will likely require negotiation with customers.
Manufacturers need a clear vision of where they want to go and a game plan that can be realized step by step through each pricing round. Careful planning and execution are required in order to mitigate risk and develop alternatives on how to absorb potential volume losses. Some companies need relatively few fixes, but by quantitatively assessing the downside risk, they will be able to better manage the trade-off between putting margin at risk and realizing the potential upside of more differentiated pricing.
Buyers will always seek a better price. The long-term trend in global trade is toward more open markets and fewer barriers to cross-border commerce. Digital technologies open up whole new avenues for buyers and sellers to connect, wherever the companies are located. Manufacturers that invest now in the capabilities—human, technological, and informational—that allow them to price for overall revenue and margin maximization will find themselves rewarded many times over in the increasingly global economy.
