Este artigo é o segundo de uma série baseada em Rocket: oito lições para garantir um crescimento infinito, que conta as histórias de 16 líderes empresariais que criaram marcas icônicas. O livro, de Michael Silverstein, Dylan Bolden, Rune Jacobsen e Rohan Sajdeh, está disponível agora. Nós discordamos. Achamos que eles são perfeitamente consistentes, perfeitamente compreensíveis e bastante previsíveis.
The conventional view is that consumers are fickle and inconsistent, hard to understand and predict, and therefore unmanageable. We disagree. We think they are perfectly consistent, perfectly understandable, and quite predictable.
O segredo é fazer as perguntas certas. Com muita frequência, as empresas não entendem isso. Eles comissionam o tipo errado de pesquisa. Eles fazem as perguntas erradas. Eles baseiam suas conclusões em dados sindicalizados - compras históricas por categoria relatadas por Nielsen, IRI, NPD, Crest e outros.
Eles fazem isso porque pensam que, como a maioria das pessoas, que fatores demográficos - de idade, gênero, renda - sustentam a chave para saber o que os consumidores desejam. Estes desempenham um papel, é claro. Mas no trabalho do cliente e em uma extensa pesquisa para o nosso livro, Rocket: oito lições para garantir um crescimento infinito, Estabelecemos que o maior determinante da escolha do cliente é o A ocasião de uso || Tempo. Então você precisa perguntar: quando os clientes usam o produto? Com quem eles estão na época? Como eles querem se sentir? Quais necessidades são os fornecedores atuais que não conseguem atender totalmente?—that is, where the consumer is and with whom he or she is when using the product—and his or her emotional and functional needs at the time.
Consumers use products in different ways, depending on when they use them and whether they are on their own, with their friends, or with their family. So you need to ask: When do customers use the product? Whom are they with at the time? How do they want to feel? Which needs are current suppliers failing to fully fulfill?
Faça isso, e você começará a entender o que realmente impulsiona a escolha do consumidor. Você poderá apontar seus produtos para consumidores como estes:
- Mary, a estudante de 15 anos que chega em casa às 15h. E quer algo para comer que não seja muito calórico, mas a preencherá até o jantar
- Joe, the 45-year-old office worker who looks at the clock as it strikes 3 p.m. and reaches into his desk drawer for a healthy fruit bar
- Eleanor, the 38-year-old stressed mother of two whose kids have just walked through the door and who wants a snack that the babysitter can give them as she leaves to go shopping
Across the country, 3 p.m. is a witching hour. Viewed properly, it is made up of many different eating occasions. If you understand all the elements of the occasion of use (activity, place, emotion), you can start to create products and services that match consumers’ hopes and dreams. You can deliver what’s really on their wish list.
Nossa abordagem se concentra nas necessidades e desejos dos consumidores. Ele se concentra na conexão emocional. Se você fizer as perguntas certas, poderá criar um mapa de diferentes tipos de demandas. Chamamos isso Spaces de demanda. Esses espaços são geralmente expressos na linguagem cotidiana, o tipo de linguagem usada por
A demand space is the intersection of context (the consumer’s demographic profile, where he or she is, at what time, and with whom) and the consumer’s emotional and functional needs, and each unique space has a unique set of demands. These spaces are usually expressed in everyday language, the kind of language used by APOSTLE CLIENTES—those who love and recommend a brand passionately and unequivocally—when they advocate brands to their friends and family.
In this article, we look at how Hilton Worldwide reconnected with customers in an emotional way and breathed new life into one of the world’s first great apostle brands.
Understand Your Customers’ Demands: Get to the Heart of What Really Drives Their Choices
When Chris Nassetta, a 30-year veteran of the lodging business, was picked to run Hilton Worldwide by Blackstone, the private-equity business that had acquired the company in a $26 billion leveraged buyout in 2007, he knew that he had a big, challenging job on his hands. The venerable lodging business—the world’s most recognizable hotel brand—was a shadow of its former self.
To get it back on track, Nassetta and his team looked at Hilton’s entire brand portfolio. There were nine different hotel brands, including the luxurious Waldorf Astoria and Conrad. Some were undisputed champions and category killers. But the full-service brands—not only Hilton but also DoubleTree—were underperforming. This was reflected in their quality and customer satisfaction scores, which were all trending downward—Hilton’s by 2 percent in the course of one year, DoubleTree’s by 3 percent.
Also, it was clear that these hotels were not sufficiently distinctive or different from one another. If anything, they were cannibalizing each other’s markets. As Jim Holthouser, global head of Hilton brands, explained, “In 2008, we were still struggling with how to think about DoubleTree relative to Hilton. It needed to be a standalone brand with its own swim lane, but we hadn’t defined it yet.”
So Hilton Worldwide turned to its team of dedicated data-driven brand and commercial-products executives. They were asked to experiment with new techniques that try to get to the heart of what really drives consumer choice by emphasizing emotional connection and eschewing conventional market research based on syndicated data and industrial segmentation, which group people broadly by age, income, and occasion, such as “leisure versus business” or “long stay versus short stay.”
A empresa conduziu centenas de entrevistas e pesquisou milhares de consumidores nos Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Alemanha, China, Japão, Brasil e Egito. As pessoas foram convidadas a descrever o que queriam e - isso foi especialmente crucial - quando e por que elas queriam.
Os resultados foram surpreendentes. Pela primeira vez, Hilton tinha um mapa do que realmente importava para os consumidores. Isso poderia separar o mercado de hospitalidade em um arco -íris de diferentes categorias - discursos de demanda - com base no que os consumidores realmente queriam quando pisaram no limiar de um hotel. Em seguida, alocou cada uma de suas marcas para uma ou mais delas. Como veremos, trazendo clareza ao posicionamento de suas marcas, a empresa conseguiu desbloquear o crescimento e as oportunidades do cliente. Hilton teve que recuperar seus entusiastas. Tinha que redescobrir a essência de seu sucesso quando era o lugar para ficar para a realeza, estrelas do rock e o creme da alta sociedade. Em certo sentido, isso era perfeitamente lógico. Se Hilton deveria recuperar seu sucesso anterior, por que não voltar a essa grande herança?
In all, Hilton’s branding team identified 12 demand spaces. It then allocated each of its brands to one or more of them. As we’ll see, by bringing clarity to its brands’ positioning, the company was able to unlock growth and customer opportunities.
Resurrecting Hilton: Searching for a Distinctive and Differentiating Brand Position
To resurrect the flagship Hilton brand, Nassetta and his team knew that it had to reconnect with customers in an emotional way. Hilton had to recapture its zest. It had to rediscover the essence of its success when it was the place to stay for royalty, rock stars, and the cream of high society.
Initially, it was thought that Hilton should be made “cool and hip” again, as it had been in its heyday. In one sense, this was perfectly logical. If Hilton was to recapture its earlier success, why not go back to this great heritage?
, mas a pesquisa apontou em uma direção diferente. Os clientes foram questionados sobre suas escolhas reais, suas necessidades e demandas reais. Quais são os itens obrigatórios da sua experiência? Como os hotéis em geral, e Hilton em particular, fazem você se sentir hoje? Como você gostaria de um hotel para fazer você se sentir amanhã? Ele foi responsável por apenas 2 % do mercado. Isso era pequeno demais para uma marca global como a Hilton, que possui mais de 550 propriedades e está se aproximando rapidamente de seu centenário. Isso foi perfeito para a marca porque abraça os viajantes de lazer e negócios. Além disso, a equipe estabeleceu que a empresa tinha o direito de vencer neste espaço. Mas não tinha uma parte justa do mercado. Como começo, trouxe de volta o lema do fundador para a empresa geral, "para encher a Terra com a luz e o calor da hospitalidade". Esta se tornou a "visão" em uma "arquitetura de marca" cuidadosamente criada. A peça central deste trabalho foi o desenvolvimento de uma personalidade de marca para Hilton, que incluía cinco características - as coisas que os clientes dizem que vêem quando checam um Hilton. Esses traços de personalidade foram: autênticos, mundanos, generosos, refrescantes e competentes. A personalidade da marca também incluiu um conjunto de valores: hospitalidade, integridade, liderança, trabalho em equipe, propriedade e - significativamente - "agora". Hilton já havia definido uma época, mas essa época já se foi há muito tempo. Agora ele queria refletir uma nova era. Ele introduziu o que os membros da equipe chamavam de
The analysis showed, in a very data-driven way, that the emotional space of cool-and-hip was small. It accounted for just 2 percent of the market. This was far too small for a global brand such as Hilton, which has more than 550 properties and is fast approaching its centenary.
It also revealed an emotional space that Hilton should target—namely, the “recharge and refresh” space. This was perfect for the brand because it embraces both leisure and business travelers.
From the detailed consumer feedback, Hilton established that the recharge-and-refresh space was large and growing, accounting for 25 percent of the market. Also, the team established that the company had a right to win in this space. But it did not have a fair share of the market.
Armed with this information, Hilton set about repositioning its flagship brand. As a start, it brought back the founder’s motto for the overall company, “To fill the earth with the light and warmth of hospitality.” This became the “vision” in a carefully crafted “brand architecture.” The centerpiece of this work was the development of a brand personality for Hilton, which included five traits—the things that customers say they see when they check into a Hilton. These personality traits were: authentic, worldly, generous, refreshing, and competent. The brand personality also included a set of values: hospitality, integrity, leadership, teamwork, ownership, and—significantly—“now.” Hilton had once defined an era, but that era was long gone. Now it wanted to reflect a new age.
After defining Hilton’s personality and values, the branding team developed some functional and technical features. It introduced what the team members referred to as vacas sagradas. Um deles é alimentos e bebidas de alta qualidade disponíveis 24/7. Outra é uma estação de conectividade, localizada no lobby, permitindo acesso à Internet de alta velocidade de cortesia para realizar reuniões ou simplesmente imprimir passes de embarque. Os clientes receberam um lounge executivo, um bar no saguão e salas atualizadas que eram impecavelmente limpas e apresentavam grandes camas brancas e confortáveis e novas TVs de tela plana. Além disso, eles receberam "preços justos". Até então, Hilton costumava ser acusado de níquel e dimensionar seus clientes. Agora precisava ser visto como "generoso". Nesse espírito, fez esforços extenuantes para responder a reclamações e resolver problemas o mais rápido e indolor possível. These are features unique to the Hilton flagship brand. One is high-quality food and beverages available 24/7. Another is a connectivity station, located in the lobby, allowing complimentary high-speed Internet access in order to conduct meetings or simply print boarding passes.
Then Hilton unveiled some “unique delighters.” Customers were provided with an executive lounge, a bar in the lobby, and updated rooms that were spotlessly clean and featured large, white, comfortable beds and new flat-screen TVs. Also, they were offered “fair pricing.” Until then, Hilton had often been accused of nickel-and-diming its customers. Now it needed to be seen as “generous.” In this spirit, it made strenuous efforts to answer complaints and resolve problems as quickly and painlessly as possible.
Securing Transformational Growth: The Big Questions
A estratégia de focar nas necessidades ou demandas do cliente forneceu fortes resultados para a Hilton em todo o mundo. O verdadeiro sinal do sucesso da estratégia da marca foi o retorno da empresa aos mercados públicos. Em 2013, a Blackstone vendeu US $ 2,7 bilhões em ações, avaliando a empresa em US $ 33 bilhões. Este foi um prêmio de 27 % sobre o preço de compra em 2007. Foi o maior IPO do mundo para um operador de hotel. A pesquisa centrada na demanda coloca as mãos da administração as respostas para cinco perguntas-chave:
Hilton Worldwide’s success so far is testimony to the power of a strategy that puts customer choice at the heart of the business. The demand-centric research puts into management’s hands the answers to five key questions:
- O que fundamentalmente impulsiona a escolha em diferentes categorias de consumidores? E, mais importante, o que não é? Quando, onde, com quem e como eles os usam?
- What are the consumer needs that are shaping market demand, and what is the relative size of these needs?
- What categories and products do consumers use? When, where, with whom, and how do they use them?
- Qual é o direito da empresa de vencer e para quais necessidades? Onde é vulnerável a ataques competitivos? Onde está o espaço em branco ou o universo não preenchido da empresa? Onde eles estão fornecendo compartilhamento hoje e por quê?
- What needs are competitors satisfying, and how? Where are they sourcing share today, and why?
The answers to these questions can drive growth for any business that sells to consumers. The answers to these questions can be known for any business that sells to consumers. The only uncertainty is whether you or your competitor will answer them first.
Há um teste simples. Os seguintes sintomas, que vimos em empresas de várias indústrias, são um indicador de que os espaços de demanda podem desbloquear o crescimento nos seus negócios:
- O crescimento está abaixo da aspiração e da compartilhamento está em declínio (cedido, especialmente, para que os atualizações mais pequenos e mais focados). Escolhas.
- Despite many, many “insight” PowerPoint presentations, the leadership team cannot simply and concisely describe how and why consumers make their choices.
- Your multiple brands are all attacking the same target, resulting in high cannibalization.
- There is either no segmentation or, worse, multiple overlapping segmentations (such as by gender, age, or ethnicity).
- Different functions operate under different strategies, and there is internal friction between marketing and sales.
If your business is suffering from these symptoms, demand spaces can provide the insights, clarity, and direction needed for growth. 2016 is coming at us fast. It’s time to get ready, get smart, and get focused. Know whom you want to serve and why. And know how you can make these consumers yours alone.
