A revolução do talento em marketing digital

Digital marketing is not only the future, it’s the present. But do today’s marketers have the skills they need to operate in a digital world?

New research by The Boston Consulting Group shows that they do not—and that the gaps and shortfalls are bigger than companies assume. The signs for the future are even more troubling, as many marketers seem focused on catching up on yesterday’s needs rather than embedding into their organizations the capabilities and expertise that will be required tomorrow. The companies that act now to transform their marketing capabilities will be much better positioned to connect with their customers in the years to come.

Marketers know that digital channels are critical to engaging today’s consumer. Global spending on digital advertising will reach $178 billion in 2016, almost 30 percent of total ad spending, according to eMarketer. Digital advertising already represents a third of all ad spending in the U.S. today, and many forecasts see digital reaching parity with TV in a few years’ time. In the UK, almost 60 percent of consumers use social media each week for an average of 52 minutes per day. In Germany, about 13 percent of all commerce is now transacted online or via mobile devices; online sales are growing at more than 20 percent a year. Worldwide, a quarter of consumers use smartphones, a percentage that will rise to a third, or some 2.5 billion people, by 2018. In developed economies, of course, the percentages are much higher.

Organizações de marketing estão sentindo a pressão criada por essas mudanças. E ainda importantes, habilidades tradicionais, como criatividade e construção de marcas, não são mais suficientes em uma realidade digital primeiro. O marketing tornou-se muito mais uma ciência que exige habilidades técnicas de trituração de dados. Com os novos canais e ferramentas digitais emergentes constantemente, as organizações de marketing devem se tornar mais ágeis - para emprestar um termo do mundo do desenvolvimento de software - optando muito mais rapidamente para se adaptar às condições de mudança rápida. (Ver A organização de marketing ágil , BCG Focus, setembro de 2015.)

, mas antes que as empresas possam abordar as lacunas, elas precisam saber onde e quão grandes são. Para enfrentar esse desafio, o BCG uniu forças com o Google e uma equipe de especialistas do setor de marketing para formar a iniciativa de revolução de talentos. Nosso primeiro empreendimento foi pesquisar cerca de 1.100 profissionais de marketing (incluindo especialistas digitais, gerentes de marca, profissionais de marketing de clientes e profissionais de relações públicas) em 57 empresas no Reino Unido e na Alemanha sobre os recursos de marketing digital de suas organizações, esforços de aprendizado e desenvolvimento e requisitos futuros. (Consulte “Sobre este relatório”.)

Os resultados são reveladores. No índice de recursos digitais de 100 pontos da BCG (DCI) (com 100 indicando as melhores práticas), a pontuação média de habilidades digitais para todos os profissionais de marketing foi de 57. Enquanto algumas empresas classificaram mais de 70, a maioria caiu diretamente na faixa de 55 a 60 pontos. (Consulte Anexo 1.) Os setores como serviços financeiros e de varejo foram particularmente fracos. Por outro lado, o estado atual do jogo não é tão surpreendente, dado o relato da juventude e o rápido desenvolvimento do marketing digital em geral.

On the one hand, these scores should be a wake-up call for CEOs and CMOs of any customer-facing organization. On the other, the current state of play is not that surprising, given the relative youth and rapid development of digital marketing in general.

As empresas enfrentam os maiores déficits em alguns dos recursos mais importantes - as habilidades relacionadas a móveis, vídeo, testes, gerenciamento de parceiros e facilitadores organizacionais, por exemplo - o que só aumentará em importância nos próximos anos. No momento, pelo menos, os profissionais de marketing não estão destacando essas habilidades como prioridades imediatas ou de aprendizado e desenvolvimento imediato ou de longo prazo (L&D) para suas equipes. Além disso, em muitos casos, as empresas não vêem essas habilidades críticas como as principais prioridades de negócios de curto prazo. A maioria exige uma transformação em suas funções de marketing: tornando o desenvolvimento dos recursos digitais uma das principais prioridades comerciais, religando a organização de acordo e aumentando significativamente os programas de L&D para produzir as habilidades necessárias. Além de defender o engajamento digital, a alta gerência deve fornecer recursos, suporte para novas iniciativas e investimentos em capacidades e plataformas que capitalizam as oportunidades que as tecnologias digitais oferecem. Em L&D, especificamente, as empresas devem mudar seu foco para apoiar uma organização de marketing ágil caracterizada por auto-aprendizagem (além do treinamento mais tradicional), uma estratégia adaptativa baseada na abordagem de teste e aprendizado e riscos muito mais calculados. O campo de jogo é principalmente uniforme; Pesquisas mostram que a maioria das empresas enfrenta lacunas e necessidades amplamente semelhantes. Como o DCI classifica as empresas contra as melhores práticas, há muito espaço para melhorias. Até as empresas no topo de seus setores têm grandes lacunas em recursos críticos. Mover agora e a mudança rapidamente pode oferecer melhorias duradouras no desenvolvimento de habilidades e na capacidade da organização de marketing de gerar resultados de primeira linha. Dada a escassez de talentos digitais e o tempo necessário para renovar os programas de L&D e promover os resultados por meio de organizações grandes e multicamadas, as empresas que obtêm uma vantagem terão uma grande oportunidade de acelerar antes de seus colegas e construir uma vantagem de longa duração, em que as CAPATILIDADES DIVERATIONA, 3629

The scale and nature of the skills gaps suggest that companies need to do much more than tinker with their recruitment and training programs. Most require a transformation in their marketing functions: making the development of digital capabilities a top business priority, rewiring the organization accordingly, and significantly boosting L&D programs to produce the needed skills. In addition to championing digital engagement, top management must deliver resources, support for new initiatives, and investment in capabilities and platforms that capitalize on the opportunities digital technologies offer. In L&D specifically, companies ought to shift their focus to support an agile marketing organization characterized by self-learning (in addition to more traditional training), an adaptive strategy based on the test-and-learn approach, and much more calculated risk taking.

This is a big undertaking—and an equally big opportunity for those that seize it first. The playing field is mostly even; research shows that most companies face broadly similar gaps and needs. Since the DCI rates companies against best practice, there’s plenty of room for improvement. Even companies at the top of their industries have major gaps in critical capabilities.

Better talent will lead to better business performance. Moving now and moving quickly can deliver long-lasting improvements in both skills development and the marketing organization’s ability to drive top-line results. Given the shortage of digital talent, and the time it takes to revamp L&D programs and push the results through large, multilayered organizations, those companies that get a head start will have a huge opportunity to accelerate ahead of their peers and build sustainable long-term advantage.

Shortfalls in Talent, Training, Preparedness, and Priorities

The digital capabilities of today’s marketing organizations vary in quality by individual skill, channel, and industry. (See Exhibit 2 and the Appendix.) Moreover, there’s a big dichotomy between skills related to leadership, strategy, and planning and those necessary for effective execution. Take one example: marketers give credit to senior leaders for emphasizing the importance of adapting marketing to a digital world (a score of 74 out of 100 on the DCI), but access to technology platforms to make the most of consumer data—a basic but essential necessity in today’s digital marketplace—garners a score of only 47.

Os profissionais de marketing fazem várias coisas bem. Eles acreditam que têm a capacidade de conectar diversos conjuntos de dados sobre os consumidores para entender melhor as motivações e os comportamentos (uma pontuação de 70). As empresas são boas em fornecer e usar uma variedade de conteúdo digital (72). Com exceção do setor de varejo - que marcou 61, com a média geral - os mercadores acham que geralmente são bem -sucedidos na tradução de objetivos de marketing em métricas acionáveis ​​(69). Os profissionais de marketing também sentem que têm um entendimento relativamente bom do papel das mídias sociais na jornada do consumidor (66), embora precisem fazer mais para criar uma voz consistente para cada marca em várias plataformas (60). O setor público, a educação e os profissionais de marketing sem fins lucrativos acham que fazem um trabalho especialmente bom com as mídias sociais (71), muito mais do que os profissionais de marketing no varejo (56), tecnologia, mídia e telecomunicações (64) e serviços financeiros (57), com o que as organizações de marketing, que mostram mais amplos e mais profundos, que são emergentes de uma imagem que mostram que a unidade é mais ampla e de maneira mais ampla e de uma figura-uma figura. Enquanto a liderança sênior recebe notas altas para o apoio (74), as notas de estrutura e talento caem principalmente entre os 50 e meados dos 50 anos. As pontuações para investir em novos recursos que abordam um mercado em mudança (53) e para o desenvolvimento de plataformas de marketing que aproveitem ao máximo os dados do cliente (47) são especialmente baixos. As empresas se vêem bem como desenvolvendo conteúdo (63), mas ficam aquém da distribuição e, especialmente, ao tornar o conteúdo relevante para onde os consumidores estão na jornada de compra (49). Os entrevistados de organizações do setor público, educação e sem fins lucrativos e de empresas de tecnologia, mídia e telecomunicações pensam que têm desempenho razoavelmente bem em análise de marketing e métricas e medidas; Não é assim para aqueles nos produtos de consumo, serviços financeiros e setores de varejo. Os testes receberam algumas das pontuações mais baixas da pesquisa de profissionais de marketing em todos os setores e foram especialmente baixos para empresas de bens de consumo, com uma pontuação de 45.

Marketers are relatively clear about the role that websites play in the consumer journey (69), and many believe their websites can do more to serve differing customer needs (58). Marketers also feel they have a relatively good understanding of the role of social media in the consumer journey (66), although they need to do more to create a consistent voice for each brand across various platforms (60). Public-sector, education, and not-for-profit marketers feel they do an especially good job with social media (71), much more so than marketers in retail (56), technology, media, and telecommunications (64), and financial services (57).

But look more broadly and more deeply, and a different picture emerges—one that shows marketing organizations largely unprepared for digital, particularly with respect to evolving technology. While senior leadership gets high marks for support (74), the grades for structure and talent fall mostly in the low- to mid-50s. Scores for investing in new capabilities that address a changing marketplace (53) and for developing marketing platforms that make the most of customer data (47) are especially low. Companies see themselves as developing content well (63), but they fall short on distribution and, especially, on making content relevant to where consumers are in the purchasing journey (49). Respondents from public-sector, education, and not-for-profit organizations and from technology, media, and telecommunications companies think they perform reasonably well on marketing analytics and on metrics and measurement; not so for those in the consumer products, financial services, and retail sectors. Testing received some of the lowest scores in the survey from marketers in all sectors and was especially low for consumer goods companies, with a score of 45.

ainda mais revelador, talvez, seja onde os profissionais de marketing se veem em relação a vários canais digitais. A força relativa em sites e mídias sociais cai rapidamente quando os profissionais de marketing são solicitados a classificar seus recursos em vídeo (uma pontuação de 49), publicidade móvel (40) e web e aplicativos móveis (48), pontuações que devem ser causadas por preocupação em um momento em que os consumidores estão cada vez mais em seus smartphones e assistindo aos vídeos. fora:

Several talent and performance gaps stand out:

• VÍDEO. Pontuação no uso de dados para determinar os níveis de gastos corretos para móveis (38). Scores were particularly low (38) in the use of technology to keep consumers engaged with a brand.
• Mobile Advertising. This capability received low scores across the board, with the lowest assessment being on the use of location data in mobile campaigns (36)—one of mobile’s most beneficial attributes for marketers—and a low score on the use of data to determine the right spending levels for mobile (38).
• Exibir mídia. de uma organização de marketing ágil é a capacidade de testar, aprender, adaptar uma campanha e testar novamente. Mas poucos anunciantes usam canais on -line como um campo de teste para canais offline (uma pontuação DCI de 34). Advertisers have a serious shortfall of talent in the fastest growing and most important area of display advertising: programmatic advertising using real-time bidding (41).
• Testing. In an increasingly data-driven function, one of the basic skills of an agile marketing organization is the ability to test, learn, adapt a campaign, then test again. But few advertisers use online channels as a testing ground for offline channels (a DCI score of 34).
• Gerenciamento de parceiros. Muitos não acreditam que suas agências criativas ou de mídia estejam na vanguarda do marketing digital. Eles têm problemas para trabalhar efetivamente com seus parceiros de agência e desafiando -os a obter melhores resultados. A gerência de parceiros recebeu uma pontuação DCI de 54. Marketers are less than sanguine about the capabilities of their agency partners and about the relationships they have with these suppliers. Many do not believe their creative or media agencies are at the cutting edge of digital marketing. They have trouble working effectively with their agency partners and challenging them to get better results. Partner management received a DCI score of 54.

Programas de treinamento são insuficientes

Employees get it: they recognize that their marketing organizations are not performing as well as they could or should be. They see their companies’ current L&D programs as part of the problem. (See Exhibit 3.)

Marketing staff are frustrated by the level and quality of the training that they have available. They gave their employers an average score of only 46 for offering “a very effective and impactful learning and development program for digital marketing”—less than halfway to best practice. The retail industry scored especially poorly (39), but none of the sectors we surveyed scored over 48 on this topic.

Digital training materials are seen as neither up to date (45) nor easily available when they are needed (51). Organizations are not effective at facilitating sharing of best practices (50), and they do not allow staff sufficient time to build their digital skills (47). L&D programs scored slightly higher in the consumer goods and in the public, education, and not-for-profit sectors, but the overall average was only 49.

Olhando para o futuro ... ou vivendo no passado?

The situation does not appear set to improve in the near term. If marketing organizations are not well prepared now, they will be even less digitally capable in the future—especially in the channels where demand for up-to-date skills is likely to be greatest.

When we asked marketers to identify their teams’ top three L&D needs for the next 12 months and the most important skills and digital channels for business success in the next three years, respondents across the board stressed strategy development and planning (an area of broad current strength). A few pointed to marketing analytics, metrics and measurement, and digital targeting, but these ran far behind the leader. Marketers attached much lower importance and priority—in some cases, troublingly low—to multiple areas related to execution, as well as to several fast-growing digital channels. (See Exhibit 4.)

Alguém pode esperar que as áreas com grandes lacunas de habilidades, como as discutidas acima, seriam alvos da atenção do show avançado. No entanto, quando perguntamos aos profissionais de marketing sobre suas principais prioridades de L&D nos próximos doze meses, o vídeo marcou 43; publicidade móvel, 37; Mídia de exibição, 27; e teste, 44.

Existem várias explicações para essa desconexão, incluindo a possibilidade de muitos profissionais de marketing não terem uma boa compreensão da importância dos canais digitais mais novos (que também seriam uma indicação preocupante do grau de seu envolvimento com os consumidores). Seja qual for o motivo, os dados indicam claramente que muitos profissionais de marketing parecem estar vivendo no passado, em vez de olhar para o futuro. Eles não estão priorizando o desenvolvimento ou a melhoria das habilidades que correspondem a áreas iminentes de crescimento; Como resultado, eles correm o risco de ser deixados para trás ou até do jogo. No ambiente de marketing digital em rápida desenvolvimento, as abordagens de aparência reversa ou reativa para a L&D quase certamente deixarão de entregar o talento que as empresas precisam, especialmente considerando os prazos de entrega necessários para incorporar novas práticas na prática diária de grandes organizações multicamadas.

Entre as muitas habilidades e canais que parecem estar em risco de receber atenção insuficiente, a seguir, são apresentadas algumas das tendências mais importantes do mercado.

Mobile Advertising. The UK Advertising Association reports that spending on mobile advertising in the UK grew almost 60 percent, to £1.62 billon, in 2015. According to EMARKETER, a publicidade móvel do Reino Unido representou 30 % de um total de £ 7,3 bilhões em gastos digitais em 2014; Ele espera que a publicidade móvel se torne o maior canal de anúncios este ano e reivindique 40 % do total de gastos com a mídia paga no Reino Unido até 2018. Globalmente, os gastos com anúncios móveis atingirão US $ 75 bilhões em 2017, de acordo com a Zenithoptimedia. Os profissionais de marketing acham que têm um desempenho ruim na publicidade móvel - e o consideram de baixa importância nos negócios (43) e uma baixa prioridade em termos de L&D (37).

Web e aplicativos móveis. Este canal obteve apenas 48 para o desempenho atual, 56 para importância comercial e 50 como uma prioridade de L&D de primeira linha-em um momento em que o acesso à Internet em dispositivos móveis superou o acesso aos PCs, de acordo com a ComScore. A experiência principal com a Internet para uma geração inteira de consumidores no mundo desenvolvido-os millennials de 16 a 34 anos, que superam os baby boomers e têm um grau muito maior de sofisticação técnica, apetite pelo consumo e desejo de estar conectado-é móvel. A grande maioria da população mundial vive nos mercados em desenvolvimento, onde a experiência da Internet está e continuará sendo principalmente móvel. O IAB UK relata que os gastos com vídeo-AD móvel aumentaram 142 %, para 164 milhões de libras em 2014, mais de um terço do total de gastos com vídeo-AD de 442 milhões de libras (um aumento de 43 % em relação a 2013). Da mesma forma, uma pesquisa recente do IAB constatou que mais de dois terços de todos os anunciantes esperam aumentar os orçamentos digitais de vídeo-AD nos próximos 12 meses. Globalmente, a Statista estima que os gastos on-line de vídeo-AD crescerão 18 % em 2015 para cerca de US $ 10 bilhões. No entanto, o vídeo recebeu pontuações muito baixas por importância (44) e prioridade (43), com algumas exceções em bens de consumo e serviços financeiros. The situation is slightly better for mobile website and app development, but not by a lot. This channel scored only 48 for current performance, 56 for business importance, and 50 as a top-three L&D priority—at a time when Internet access on mobile devices has surpassed access on PCs, according to comScore. The primary experience with the Internet for an entire generation of consumers in the developed world—the 16- to 34-year-old Millennials, who outnumber the baby boomers and have a far greater degree of technical sophistication, appetite for consumption, and desire to be connected—is mobile. The vast majority of the world’s population lives in developing markets, where the Internet experience is and will continue to be mostly mobile.

Video. Online video presents a similar dichotomy between market reality and marketer priority. The IAB UK reports that mobile video-ad spending rose 142 percent to £164 million in 2014, more than a third of total video-ad spending of £442 million (a 43 percent increase from 2013). Similarly, a recent IAB survey found that more than two-thirds of all advertisers expect to increase digital video-ad budgets in the next 12 months. Globally, Statista estimates that online video-ad spending will grow 18 percent in 2015 to some $10 billion. Nonetheless, video received very low scores for importance (44) and priority (43), with some exceptions in consumer goods and financial services.

Exibir mídia. Alguns casos, melhorias superiores a 50 %. (Ver Our research has shown that for display advertisers and their agencies, digital display campaigns that employ programmatic, or automated, buying of advertising placements can achieve big gains in performance—an average 32 percent improvement in cost per action—and in some cases, improvements of more than 50 percent. (See Melhorando o engajamento e o desempenho na publicidade digital . Não é um bom presságio quando os profissionais de marketing classificam suas habilidades atuais de mídia de exibição em apenas 49 e a prioridade que atribuem para melhorar essas habilidades mortas por último (22) entre as capacidades e canais que pesquisamos. Nos preços, por exemplo (uma função complementar ao marketing), a capacidade de testar, aprender e se adaptar em tempo real é a base para os preços dinâmicos, que, pioneiros pela Amazon e outros, ajudou a aumentar o negócio de varejo. Os profissionais de marketing, no entanto, são lentos e inconsistentes para determinar como e em que medida para testar. Poucos priorizam o desenvolvimento de suas habilidades de teste (44)-uma supervisão séria ou erro de cálculo, em nossa opinião.

Testing. One of the great benefits of digital technology is the ability to test just about anything with consumers quickly, easily, and inexpensively—from ad copy to campaigns and offers. In pricing, for example (a complementary function to marketing), the ability to test, learn, and adapt in real time is the basis for dynamic pricing, which, pioneered by Amazon and others, has helped upend the retail business. Marketers, however, are slow and inconsistent in determining how and to what extent to test. Few place a priority on developing their testing skills (44)—a serious oversight or miscalculation, in our opinion.

Outras habilidades. Big data, conteúdo de marca e direcionamento dos consumidores para entrega de publicidade com base no comportamento digital são três das maiores tendências do marketing atualmente. Outras habilidades -chave, como gerenciamento de parceiros e métricas e medidas, pontuam ainda mais por importância e como uma prioridade de L&D. Marketers give some digital skills, such as marketing analytics, digital-content creation, and digital targeting, higher marks for business importance and skills development, but even these scores (which fall into the 55-to-65 range) trail the realities of the marketplace. Big data, branded content, and targeting consumers for advertising delivery based on digital behavior are three of the biggest trends in marketing today. Other key skills, such as partner management and metrics and measurement, score even lower for importance and as an L&D priority.

Fechando a lacuna de talentos

A atual lacuna de talentos pode facilmente levar a um círculo vicioso, especialmente para as empresas que demoram a abordar suas deficiências. Os profissionais de marketing que não podem atrair, desenvolver e reter funcionários com habilidades digitais avançadas correm o risco de ficar para trás, uma vez que o talento no mercado cada vez mais transparente de hoje é rápido em reconhecer empresas que não medem. O inverso também é verdadeiro: o talento atrai talento. As empresas que se comprometem a transformar suas operações de marketing em roupas ágeis, com a L&D desempenhando um papel de frente e centro, têm a oportunidade de se comercializar como destinos preferidos para o talento digital. As empresas que transformam suas capacidades primeiro podem ser difíceis para outras pessoas.

Nenhuma empresa deve subestimar o desafio. A pesquisa, que nossa experiência confirma, mostra que muitas organizações exigem uma ampla transformação de seus recursos digitais apenas para permanecer no jogo, muito menos liderar o campo. Isso significa que ambos a atualização de habilidades digitais básicas, como gerenciamento de sites, pesquisa e segmentação digital e desenvolvendo rapidamente habilidades mais avançadas, como análise de dados e testes, em canais como móveis e vídeos. Mas não é suficiente para abordar habilidades individuais. As organizações de marketing precisam de pessoas que apreciem os pontos fortes e deficiências de cada canal e podem se casar com esse conhecimento com um entendimento abrangente da jornada do consumidor, apoiada pela tecnologia para usar as quantidades cada vez maiores de dados disponíveis. O objetivo das empresas prospectivas deve ser não apenas para "seguir o consumidor", mas para avançar. Dado que muitas empresas estão hoje, isso é uma tarefa difícil e provavelmente exigirá um amplo compromisso corporativo com uma jornada de vários anos. Por um lado, nunca é fácil para pessoas não técnicas, como aqueles que a maioria dos departamentos de RH, avaliar as habilidades técnicas. Além disso, em um campo de desenvolvimento rápido, as melhores pessoas querem trabalhar perto da vanguarda, em um ambiente em que suas habilidades são desafiadas e seus esforços são reconhecidos e recompensados. Eles esperam treinamento muito mais abrangente do que os programas de "almoço e aprendizado" de muitas empresas podem fornecer, bem como o treinamento vinculado a funções específicas e planos de carreira na organização. Hoje, os candidatos usam uma variedade de ferramentas digitais, incluindo mídias sociais e sites especializados em busca de emprego, como Glassdoor.com, para pesquisar em potencial empregadores. É simples descobrir o quão bem uma empresa mede - e fácil de seguir em frente, se não acontecer. A primeira pergunta que uma empresa deve fazer é se seus planos de P&D, como construído atualmente, ajudarão a fechar a lacuna de habilidades de marketing digital-ou se eles estão apenas criados para fazer mais do mesmo. Muitas organizações precisam reavaliar suas prioridades por meio de uma abordagem baseada em evidências, que não apenas reflete solicitações internas, mas também fornece uma avaliação objetiva de onde o investimento em L&D é realmente necessário. A necessidade de funcionários tecnicamente proficientes e especializados está levando empresas a novos pools de talentos. A demanda está aumentando para cientistas de dados, Ph.Ds, economias, matemáticos, gerentes de agências e profissionais de mídia. Os profissionais de marketing estão contratando mais pessoas que trabalharam em funções não tradicionais em conteúdo digital e de marca, bem como em empresas de mídia. Nem devem evitar o compromisso do tempo que esse tipo de mudança de passo envolve. A maioria das organizações de marketing pode se beneficiar de fazer cinco coisas.

Build or Buy?

In theory, companies can choose to build or buy talent, but in practice the current imbalance in supply and demand means that acquiring talent from outside is both difficult and expensive. For one thing, it’s never easy for nontechnical people, such as those who staff most HR departments, to assess technical skills. Moreover, in a fast-developing field, the best people want to work close to the cutting edge, in an environment where their skills are challenged and their efforts are recognized and rewarded. They will expect much more comprehensive training than what many companies’ “lunch and learn” programs can provide, as well as training tied to specific roles and career paths within the organization.

Companies that are not good at digital marketing today are doubly challenged—they will find it proportionately more difficult to attract digital talent than companies that are already performing well. Candidates today use an array of digital tools, including social media and specialized job-seeking sites such as glassdoor.com, to research prospective employers. It’s simple to find out how well a company measures up—and easy to move on if it doesn’t.

Transforming Marketing Talent

Most marketers need to rebuild their learning and development capability. The first question a company should ask itself is whether its L&D plans, as currently constructed, will help it to close the digital-marketing skills gap—or whether they are just set up to do more of the same. Many organizations need to reassess their priorities through an evidence-based approach, one that not only reflects internal requests but also provides an objective assessment of where L&D investment is actually required.

To find talent for newly defined roles, more and more companies are no longer looking at grads with marketing degrees or people with branding backgrounds. The need for technically proficient and specialized staff is leading companies to new talent pools. Demand is rising for data scientists, Ph.Ds, econometricians, mathematicians, agency managers, and media professionals. Marketers are hiring more people who have worked in nontraditional roles in digital and branded content as well as in media companies.

As with many other things, where you start depends on where you stand, and companies should not try to address all their digital-skills gaps at once. Nor should they shy away from the time commitment this kind of step-change involves. Most marketing organizations can benefit from doing five things.

Comece com uma visão estratégica e roteiro. Uma empresa de produtos de consumo, por exemplo, escolheu o digital como a chave para criar vantagem competitiva para suas marcas, porque sua avaliação do cenário competitivo e os recursos financeiros da empresa mostraram pouca oportunidade de vencer nos canais tradicionais. A empresa estabeleceu os canais digitais como uma clara prioridade comercial, com o objetivo de se tornar "a empresa digital mais avançada do mercado". Isso definiu a empresa em uma jornada de vários anos: expandindo seu conhecimento e capacidades digitais, aumentando os gastos digitais e incorporando uma mentalidade digital em toda a organização. Companies need to identify early on the role that digital marketing will play in fulfilling business objectives, and this will help dictate the marketing platforms and capabilities that will enable them to better connect with consumers and create competitive advantage going forward. One consumer products company, for example, chose digital as the key to building competitive advantage for its brands because its assessment of the competitive landscape and the company’s financial resources showed little opportunity to win in traditional channels. The company established digital channels as a clear business priority, with the goal of becoming “the most advanced digital company in the marketplace.” This set the company on a multiyear journey: expanding its digital knowledge and capabilities, increasing digital spending, and embedding a digital-first mind-set throughout the organization.

Entenda as lacunas reais. Os anunciantes que desejam obter uma avaliação abrangente de suas habilidades de marketing digital e como se comparam com as de seus colegas podem participar da pesquisa anual de revolução de talentos, desenvolvida com a assistência de mais de 30 anunciantes, agências e especialistas em marketing para ajudar as empresas a avaliar o que elas fazem bem e onde podem melhorar. As organizações para expandir o foco de seus programas de L&D - e seus esforços de marketing em geral. Não é mais suficiente otimizar o treinamento e a execução para hoje; As empresas prospectivas olham para o futuro enquanto corrigem lacunas atuais. Acima de tudo, seus programas de aprendizagem renovados precisam ser ágeis e capazes de evoluir com o tempo. Os programas de P&D precisam ser tão fluidos quanto o mercado digital e incorporar continuamente novas tecnologias e aplicações. Por exemplo, enquanto uma equipe aborda as deficiências na pesquisa na web, outra equipe pode estar analisando os desafios nas mídias sociais. E quando o esforço de atualização passa para as mídias sociais, uma equipe avançada pode explorar o celular. Mandando uma porcentagem crescente de gastos totais no digital a cada ano pode ajudar toda a organização a aprender fazendo. A L&D não é apenas para especialistas digitais; A maioria das empresas precisará expandir o universo de executivos e funcionários direcionados para treinamento digital. Para que uma cultura digitalmente orientada, todos os níveis da organização de marketing, da CMO até os assistentes de marketing, precisam estar envolvidos. O conteúdo pode e deve ser personalizado, mas a importância de desenvolver habilidades digitais aprimoradas precisa ser refletida em toda a organização. Uma empresa européia exige que os profissionais de marketing participem de 24 sessões de treinamento obrigatórias por ano - o que significa essencialmente uma sessão a cada duas semanas. O conteúdo envolvente, relevante e memorável é essencial para qualquer programa de treinamento; É ainda mais importante em um campo técnico, como o digital. Nem todo mundo precisa saber como projetar uma plataforma de publicidade programática, por exemplo, mas todos os profissionais de marketing hoje precisam estar familiarizados com a forma como as trocas programáticas funcionam e nas vantagens que trazem para anunciantes e editores. Da mesma forma, a realização de análises de dados ou segmentação digital requer um alto grau de experiência e treinamento técnico, e os profissionais de marketing precisam entender e apreciar o papel que esses recursos desempenham nos programas de marketing de hoje. As equipes de negócios e marketing precisam se envolver no design de programas de treinamento e desempenhar um papel no desenvolvimento do programa. Os materiais prontos para uso podem ser úteis, mas personalizados, conteúdo específico da indústria e da empresa também serão necessários. As empresas precisam promover uma aceitação e apreciação pelo auto-aprendizagem, promovendo a aprendizagem contínua como uma responsabilidade básica da equipe e executivos em todos os níveis. Assim como em outros capacitadores -chave, a liderança do topo pode desempenhar um papel crítico. Cada vez mais, vemos a alta gerência passando por programas de liderança digital com suas equipes inteiras, a fim de liderar pelo exemplo e semear uma cultura de aprendizado contínuo. Understanding what and where the gaps are between current performance and best practice—and how these gaps compare (or quite possibly contrast) with current L&D priorities—is an essential step. Advertisers looking to get a comprehensive assessment of their digital-marketing skills and how they compare with those of their peers can participate in the annual Talent Revolution survey, developed with the assistance of more than 30 advertisers, agencies, and marketing experts to help companies assess what they currently do well and where they can improve.

Focus on today and tomorrow. The fast-evolving world of digital marketing requires marketing organizations to expand the focus of their L&D programs—and their marketing efforts generally. It’s no longer sufficient to optimize training and execution for today; forward-looking companies look to the future while fixing current gaps. Above all, their revamped learning programs need to be agile and able to evolve over time.

Companies should think in terms of a roadmap rather than a snapshot solution; L&D programs need to be as fluid as the digital marketplace and to continually incorporate new technologies and applications. For example, while one team addresses shortcomings in Web search, another team can be looking at the challenges in social media. And when the upgrading effort moves on to social media, an advance team can be exploring mobile. Mandating a rising percentage of total spending on digital each year can help the entire organization learn by doing.

Make a step-change in L&D. Changes in L&D should support a broader transformation in capability and focus. L&D is not only for digital specialists; most companies will need to expand the universe of executives and staff targeted for digital training. For a digitally oriented culture to take hold, all levels of the marketing organization, from the CMO to marketing assistants, need to be engaged. Content can and should be customized, but the importance of developing enhanced digital skills needs to be reflected across the entire organization. One European company requires marketers to attend 24 mandatory training sessions a year—which means essentially a session every two weeks.

Our research shows that across all industries, the quality of digital L&D is seen to be wanting. Engaging, relevant, and memorable content is essential for any training program; it is all the more important in a technical field such as digital. Not everyone needs to know how to design a programmatic advertising platform, for example, but every marketer today needs to be conversant in how programmatic exchanges work and the advantages they bring to both advertisers and publishers. Similarly, performing data analytics or digital targeting requires a high degree of technical expertise and training, and marketers need to understand and appreciate the role these capabilities play in today’s marketing programs. Business and marketing teams need to be involved in the design of training programs and to play a role in program development. Off-the-shelf materials can be helpful, but customized, industry- and company-specific content will also be necessary.

The pace of digital change is such that traditional training approaches will not keep an organization current. Companies need to foster an acceptance of and appreciation for self-learning, promoting ongoing learning as a basic responsibility of staff and executives at all levels. As with other key enablers, leadership from the top can play a critical role. Increasingly, we see top management going through digital-leadership programs with their entire teams in order to lead by example and seed a culture of continual learning.

Ativar uma transformação digital mais ampla. Repensar a organização de marketing de maneira mais ampla pode ser necessária. Por exemplo, algumas empresas podem querer centralizar as funções de marketing para maior controle e eficiência. Isso também pode facilitar a transformação de iniciativas de marketing em ciclos ágeis medidos em semanas, em vez de meses. Além disso, as empresas podem criar centros digitais de excelência para facilitar o compartilhamento de melhores práticas e promover a educação e a adoção digital. Ajustar a interface do marketing com outras funções corporativas, como legal, finanças e RH, também é fundamental para a eficácia de uma organização ágil. Nenhuma empresa terá todas as habilidades necessárias internamente; Transformar como o marketing colabora com um universo em expansão dos parceiros da agência é outro componente crítico. Revamping L&D may not be sufficient by itself. Rethinking the marketing organization more broadly may be necessary. For example, some companies may want to centralize marketing functions for greater control and efficiency. This can also make it easier to transform marketing initiatives into agile cycles measured in weeks rather than months. In addition, companies can create digital centers of excellence to facilitate sharing of best practices and promote digital education and adoption. Adjusting marketing’s interface with other corporate functions, such as legal, finance, and HR, is also critical to the effectiveness of an agile organization. No company will have all the skills it needs in-house; transforming how marketing collaborates with an expanding universe of agency partners is another critical component.

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Ninguém pode prever como as tecnologias digitais evoluirão ou como elas afetarão o comportamento do consumidor no futuro. Mas é fácil ver as habilidades digitais se dividirem entre as empresas que se comprometeram a desenvolver as habilidades de marketing de que precisam-e, consequentemente, estão olhando para o futuro com confiança em suas capacidades-e aquelas que estão lutando para recuperar o atraso. Grande parte da diferença será determinada pela qual as empresas adotam a revolução do talento no marketing digital agora. Jody Visser