Imagine a future in which shared-service organizations (SSOs) can improve companies’ overall financial and operational performance.
- Operational excellence é tão importante quanto a eficiência. A redução de custo não é mais a única objetiva ou foco.
- A tecnologia permite transações automatizadas e processos altamente eficientes. funções e oferece várias carreiras para especialistas e generalistas.
- Performance dashboards give up-to-date performance indicators across the service portfolio, showing how the SSO is delivering accurate and responsive service in a cost-effective manner.
- The SSO has the highest culture scores of all major divisions and functions, and offers multiple career paths for experts and generalists.
- Os funcionários de serviço compartilhado se orgulham de funcionar como proprietários de serviços e constantemente procuram melhorar a experiência que oferecem aos clientes internos. Onde os serviços compartilhados às vezes podem ser tratados como um depósito de depósito para as tarefas de suporte não crítico às quais ninguém presta muita atenção-porque é percebido como tático demais, não interessante ou não é o núcleo da missão da empresa. Nossa descoberta mais crítica foi que 90 % dos entrevistados acreditam que não alcançaram seus objetivos de desempenho. Essa é uma clara oportunidade perdida, em termos operacionais e financeiros. Os serviços compartilhados também são um bloco de construção importantes para transformações, ajudando as empresas a responder a mudanças em seu ambiente competitivo. Eles podem otimizar o processo de integração para aquisições e são o principal fator de processos magros de ponta a ponta em toda a empresa. Em outras palavras, os serviços compartilhados podem contribuir para as decisões finais que tomam ou quebram o desempenho e se tornam um diferenciador competitivo para a empresa. As ferramentas estão disponíveis hoje, e a criação dessas capacidades deve ser uma parte crítica do roteiro estratégico de todas as empresas nos próximos dois a três anos. Excelência
- Most important, the SSO has a seat at the table during strategic discussions, with strong analytics capabilities and the capacity to generate data-driven insights that can support business leaders’ decisions.
Unfortunately, this is still a future vision for many companies today, where shared services can sometimes be treated as a dumping ground for the noncritical support tasks that no one pays much attention to—because they’re perceived as too tactical, not interesting, or not core to the company’s mission.
The Boston Consulting Group recently surveyed more than 100 shared-service leaders at companies of diverse sizes from all parts of the globe and across all major industries. Our most critical finding was that 90 percent of the respondents believe they haven’t achieved their performance objectives. That’s a clear missed opportunity, in both operational and financial terms.
On the operational side, improving the performance of shared-service organizations can lead to standardized processes and data across the company, increased transparency, and better performance among core operations. Shared services are also a key building block for transformations, helping companies respond to changes in their competitive environment. They can streamline the integration process for acquisitions, and they are a principal driver of lean end-to-end processes throughout the company.
On the financial side, improving the performance of SSOs can lead to savings of 10 to 40 percent for expert functions, and 25 to 60 percent for transactional activities. In other words, shared services can contribute to bottom-line decisions that make or break performance, and become a competitive differentiator for the company.
Such an approach does not require radical new technology or costly investments. The tools are available today, and building these capabilities should be a critical part of every company’s strategic roadmap over the next two to three years.
Our survey results point to five areas in which shared-service organizations should develop capabilities to enhance their performance:
- Leadership and culture
- Governance
- Operational excellence
- Gerenciamento de experiência do cliente
- Dados e digitalização
Mais especificamente, a pesquisa também identifica a capacidade de prioridade mais alta em cada uma das cinco áreas que ajudarão as SSOs a melhorar, desde que faça os investimentos necessários e a tomada em determinadas etapas. (Consulte a exposição: “As organizações de serviço compartilhado devem melhorar seu desempenho em cinco áreas.”)
Leadership and Culture
Our research indicates that the biggest priority in this area is to ensure that leaders promote a consistent vision and high-performance culture centered on the right behaviors. The role of the shared-service leader has changed dramatically over the last decade. In the past, when SSOs were established primarily to streamline costs, standardize service, and build economies of scale, leaders were responsible only for tactical activities like reducing costs and improving processes. Now that most SSOs have largely achieved those objectives, leaders must also be strategic visionaries who can help the SSO enhance its partnership with the business units and constantly develop its service portfolio to identify and meet the needs of its customers.
As a result, SSOs that are advancing from a merely transactional role to become a true strategic partner to the business need to revise their vision and mission to promote operational excellence, continuously improve performance, and deliver quality services to customers.
Nossa pesquisa mostra claramente essas expectativas mais altas. Entre os especialistas que pesquisamos, 80 % acreditam que os líderes devem definir comportamentos para funcionários de serviço compartilhado e vincular esses comportamentos a revisões de desempenho e KPIs. Criticamente, os líderes também devem construir uma cultura na qual os funcionários vivam e respirem alto desempenho e criem valor para a empresa, adotando uma mentalidade de melhoria contínua e fornecendo uma visão orientada por análises.
Governança
The most important capability in governance is to establish an activist body that can help transform shared-service performance. Many SSOs have traditionally established the governance body as a formality and tasked it primarily with evaluating historical performance. This approach is no longer sufficient. As customer expectations grow, shared services must be able to deliver, and stronger governance will help.
Os melhores SSOs da classe têm um órgão global de governança multifuncional que é altamente ativo e pode garantir a conformidade e o controle nos principais processos. Essa entidade pode avaliar os KPIs e os custos em tempo real e intervir conforme necessário com orientação estratégica, operacional e tática para melhorar o desempenho. Essa foi a capacidade mais importante que nossa pesquisa identificou, mas o desempenho atual de muitos SSOs fica aquém. Quase 70 % dos líderes de serviço compartilhado em nossa pesquisa disseram que tinham espaço para melhorias na obtenção de governança verdadeiramente ativista. Oitenta e oito por cento dos líderes de serviço compartilhado disseram que é fundamental cobrar serviços de volta aos clientes-incluindo custos de itens de linha-como um mecanismo de autofinanciamento. Essa abordagem fornece aos SSOs o capital necessário para investir em melhorias de serviços e incentiva o comportamento certo entre os clientes de negócios. No entanto, apenas 5 % disseram que dominaram a arte de estabelecer acordos no nível de serviço, com o prêmio certo para cobrar clientes.
In addition, effective governance addresses SSO funding. Eighty-eight percent of shared-service leaders said that it’s critical to charge services back to customers—including line-item costs—as a self-funding mechanism. This approach gives SSOs the capital needed to invest in service improvements and encourages the right behavior among business clients. However, only 5 percent said they had mastered the art of establishing service-level agreements at the right premium to charge customers.
Excelência operacional
Within the realm of operational excellence, SSOs should focus on reducing costs and creating value through higher-quality services. More specifically, the highest priority is to develop a catalog of offerings. SSOs need to be transparent about their suite of services for customers. In fact, the process of defining those services—with the explicit goal of helping business units better achieve their objectives—requires a stronger partnership between SSOs and the business units they support.
Nossa análise reforça esse conceito. Entre os líderes de serviço compartilhado, 90 % acreditam que é importante desenvolver um catálogo de serviços. No entanto, apenas 8 % estabeleceram práticas recomendadas nessa área. Um conceito relacionado é a responsabilidade. Idealmente, cada serviço pertence a um indivíduo específico que é diretamente responsável por seu desempenho - medido por métricas claras, como custo, precisão, pontualidade ou satisfação do cliente. Essa prestação de contas deve ir além de meras designações ou etiquetas: os proprietários de serviços devem ter o poder de fazer alterações, inclusive na propriedade do orçamento e da equipe, e devem ser responsabilizados por deficiências. Notavelmente, a melhoria não é uma iniciativa única. Em vez disso, as SSOs devem desenvolver uma capacidade de melhoria contínua que lhes permita medir com precisão seu desempenho e melhorar com o tempo. Mais de 90 % dos entrevistados acreditam que a melhoria contínua é um aspecto crítico da responsabilidade dos proprietários de serviços, mas cerca de metade não possui esse recurso em vigor. Eles também devem desenvolver sua marca e aumentar seu papel estratégico como parceiros para os negócios. Para esse fim, os serviços compartilhados devem identificar clientes e segmentá -los em categorias de acordo com suas necessidades, para que o SSO possa adaptar mais efetivamente suas ofertas. O suporte a essa abordagem foi praticamente universal em nossa análise: 99 % dos entrevistados acreditam que é fundamental identificar e entender todos os tipos de clientes da empresa. No entanto, apenas 7 % estão oferecendo serviços em camadas por meio de uma abordagem modular que permite que os SSOs adaptem suas ofertas a clientes com diferentes necessidades. Como resultado, as SSOs precisam de um meio de se envolver diretamente com clientes, parceiros e outras partes interessadas, como canais de feedback formal e informal. De acordo com nossa análise, essa é a capacidade de maior prioridade no gerenciamento de experiência do cliente. Mais de 90 % dos entrevistados identificaram os canais formais de feedback como um componente fundamental para melhorar a experiência do cliente da SSO. No entanto, apenas 20 % dos líderes de serviço compartilhado usam feedback formal para melhorar seu desempenho, e apenas 5 % disseram ter atingido as melhores práticas. Cada vez mais, o gerenciamento e a análise de dados são a base para a tomada de decisão quantitativa, ajudando os SSOs a identificar tendências emergentes, impedir a insatisfação do cliente e limitar o risco financeiro. Para chegar lá, no entanto, as empresas precisam gerenciar dados de maneira mais eficaz e usar análises para gerar informações que apoiarão melhores decisões de negócios. Esta é a capacidade de maior prioridade nesta área.
Survey participants indicated that they had work to do in this area as well: more than 90 percent either had service owners with no accountability or had significant room for improvement. Notably, improvement is not a onetime initiative. Rather, SSOs should develop a continuous-improvement capability that enables them to accurately measure their performance and get better over time. More than 90 percent of respondents believe that continuous improvement is a critical aspect of service owners’ accountability, yet roughly half do not have this capability in place.
Customer Experience Management
Effective SSOs understand that performance goes beyond delivering the right services at the right price. They must also develop their brand and increase their strategic role as partners to the business. To that end, shared services must identify customers and segment them into categories according to their needs, so that the SSO can more effectively tailor its offerings. Support for this approach was virtually universal in our analysis: 99 percent of respondents believe that it’s critical to identify and understand all customer types within the company. However, only 7 percent are offering tiered services by means of a modular approach that allows SSOs to adapt their offerings to customers with different needs.
In addition, the profile of customers in the company isn’t fixed—it evolves over time, in response to changes in the company and the overall competitive landscape. As a result, SSOs need a means to engage directly with customers, partners, and other stakeholders, such as formal and informal feedback channels. According to our analysis, this is the highest-priority capability in customer experience management. More than 90 percent of respondents identified formal feedback channels as a fundamental component to improving the SSO customer experience. However, just 20 percent of shared-service leaders use formal feedback to improve their performance, and only 5 percent said they had achieved best practices.
Data and Digitization
Advances in analytics, big data, mobility, the cloud, and software-as-a-service are creating significant opportunities for SSOs. Increasingly, data management and analytics are the foundation for quantitative decision making, helping SSOs identify emerging trends, prevent customer dissatisfaction, and limit financial risk. To get there, however, companies need to manage data more effectively and use analytics to generate insights that will support better business decisions. This is the highest-priority capability in this area.
Atualmente, menos de 50 % das organizações de serviço compartilhado alcançaram os melhores recursos da categoria em análise para ajudar os clientes a tomar decisões críticas. Mais de 90 % ainda têm problemas sobre a qualidade dos dados e a precisão transacional, o que significa que precisam melhorar a maneira como os dados são coletados, alojados e interpretados. Para esse fim, um primeiro passo fundamental para estabelecer recursos de análise é automatizar os fluxos de trabalho e processos complexos sempre que possível. A automação aumenta a precisão e a velocidade e permite que os dados sejam capturados com mais facilidade. Aproximadamente 70 % dos líderes de serviço compartilhado disseram que essa automação é extremamente importante, mas cerca de 40 % não têm recursos de automação em vigor. Em um cenário de negócios complexo e dinâmico, os serviços compartilhados podem dar às empresas uma vantagem crítica, melhorando seu desempenho. O desafio pode parecer complexo, mas os SSOs podem simplificar o problema e dar a si mesmos um caminho claro, concentrando-se nas cinco áreas principais de capacidade que identificamos:
For SSOs, the future is now. In a complex and dynamic business landscape, shared services can give companies a critical advantage by improving their performance. The challenge may seem complex, but SSOs can simplify the problem and give themselves a clear path forward by focusing on the five main capability areas we’ve identified:
- Liderança e cultura. Desempenho de serviço compartilhado. Ensure that leaders promote a consistent vision and high-performance culture centered on the right behaviors.
- Governance. Establish an activist governance body to transform shared-service performance.
- Excelência operacional. Analítica para apoiar melhores decisões de negócios. Andrew Toma Develop a catalog of offerings, with owners who are directly accountable for each service.
- Customer Experience Management. Establish formal and informal channels for customers to provide feedback.
- Data and Digitization. Manage data more effectively and use analytics to support better business decisions.
Together, these capability areas form a systematic means for SSOs to function more effectively, evolve beyond their traditional role as a mere processor of transactions, and claim their rightful place as a strategic partner to the company’s business units.
