O imperativo de transformação no envio de contêineres

Desenhando a análise de ferramentas proprietárias, BCG avalia os desafios que os carregadores enfrentam para os carregadores do BCG. O relatório de 2012 do Grupo sobre a indústria de envio de contêineres (que avaliou as realidades da indústria em 2011) era sombrio. (

The tone of The Boston Consulting Group’s 2012 report on the container-shipping industry (which assessed industry realities in 2011) was somber. ( Classificando um novo curso: Restauração da lucratividade para o envio de contêineres, Relatório BCG, outubro de 2012.) Observamos que vários desafios eram empresas atormentadas, particularmente revestimentos de contêineres ou operadoras. Os desafios incluíram perdas recordes, reservas de caixa esgotadas, o espectro de falência e a desaceleração da demanda por serviços de transportadoras. A pressão competitiva igualmente preocupante na indústria de revestimentos estava se intensificando, juntamente com as guerras de preços desencadeadas pelas reações das transportadoras a um desequilíbrio auto-infligido de demanda por suprimentos.

Nossa análise da indústria em 2013 e 2014 revela que a imagem não mudou muito desde 2011. Após o período volátil de 2009 a 2011, os observadores esperavam que a indústria se recuperasse um pouco, impulsionada pela recuperação econômica da recessão global mais recente. Mas a elevação ansiosamente antecipada ainda não se materializou. De fato, as empresas ainda lidam com inúmeros desafios que estão sendo conduzidos principalmente por excesso de capacidade e uma estrutura da indústria altamente fragmentada. De fato, algumas transportadoras conseguiram obter lucro nesse ambiente difícil, sugerindo que há esperança para a indústria. Para isso, eles terão que ficar com o novo normal normal, estabelecer uma posição estratégica sólida, revisitar seus modelos de negócios e operação, buscar novas alavancas de transformação e repensar os modelos de aliança. (TC) Taxas

Choppy seas indeed, requiring navigational savvy—but not necessarily cause for abject despair. In fact, some carriers have managed to turn a profit in this tough environment, suggesting that there is hope for the industry.

Recovery will take strenuous work, but we believe that even the more embattled carriers can catch up to their profitable peers. To do so, they’ll have to come to grips with the industry’s new normal, establish a solid strategic position, revisit their business and operating models, pursue new transformation levers, and rethink alliance models.

In this report, we address the situation in several ways:

• Analyzing the industry’s persistent supply-demand gap and forecasting the five-year outlook for freight and time charter (TC) rates
• Examinando a cadeia de valor fragmentada e o desempenho financeiro fragmentado do setor
• Considerando alianças mais sofisticadas que poderiam ajudar as operadoras a criar mais valor

Continua a capacidade de excesso de demanda, sem recuperação de mercado || O multiplicador do PIB, que a indústria geralmente usa para expressar crescimento global de unidade equivalente a 20 pés (TEU) em relação ao crescimento global do PIB, está diminuindo. (Veja Anexo 1.) Nos próximos cinco anos, esperamos ver um multiplier geral do PIB de apenas 1,3-consideravelmente menor que os valores de pré-crise de 2,2 ou mais nos anos mais anteriores. Multiplicador:

The container-shipping industry has changed, with significantly lower demand growth becoming the new normal. The GDP multiplier, which the industry often uses to express global 20-foot-equivalent-unit (TEU) growth in relation to global GDP growth, is shrinking. (See Exhibit 1.) Over the next five years, we expect to see an overall GDP multiplier of just 1.3—considerably lower than the pre-crisis values of 2.2 or more in even earlier years.

Two critical forces are driving the decline in the multiplier:

• menos offshoring of New Production. Uma vez que a produção está offshored, ela não aumenta o crescimento comercial incremental. De fato, uma série de estudos do BCG revela riscos futuros de queda por meio do aumento da "rejeição". Os EUA e outras empresas ocidentais têm mudado sua fabricação de volta para casa à medida que a vantagem de custo de fabricação se esquilga. Algumas indústrias, como móveis e aparelhos, podem estar se aproximando de um ponto de inflexão no qual a produção mais próxima dos clientes se torna mais atraente - e reduz a demanda por transporte marítimo. Três quartos da carga geral global. Os saltos adicionais significativos de contêiner adicionais não são prováveis ​​nos próximos anos. Por exemplo, esperamos que o crescimento mais incremental da demanda da TEU venha das rotas comerciais de Back-Haul, ou negócios (por exemplo, dos EUA à China), para a qual a capacidade está prontamente disponível, mas subutilizada. Além disso, alguns negócios regionais de rápido crescimento (por exemplo, na Ásia) têm tempos de ida e volta muito mais curtos e, portanto, exigem menos capacidade adicional de embarcações do que as negociações de maior mar. Portanto, o crescimento geral projetado da TEU-TROURGHUPT é a variável errada para planejar. Em vez disso, as transportadoras precisam se concentrar na demanda incremental da capacidade da TEU por negociação. As operadoras devem antecipar esse novo normal em seus negócios e planejamento de capacidade de frota. O BCG espera que a frota global aumente 30 % nos próximos cinco anos - de 18,5 milhões de TEUs hoje para 24 milhões de TEUs em 2019. Dessa nova tonelagem, esperamos aproximadamente 3 milhões de TEUs, igual a aproximadamente 50 % das entregas esperadas, para resultar de vianas de contêineres ultralarge com capacidades que excedem 13.000 TEUs. The global shift of manufacturing from Western economies to lower-cost countries is a onetime effect that is losing steam. Once production has been offshored, it does not add to incremental trade growth. Indeed, a series of BCG studies reveal future downside risk through increased “reshoring.” U.S. and other Western companies have been moving their manufacturing back home as the manufacturing cost advantage erodes. Some industries, such as furniture and appliances, may be approaching a tipping point at which moving production closer to customers becomes more attractive—and reduces the demand for sea transportation.
• Plateauing in the Levels of Containerization. BCG analysis indicates that today, most commodities suitable for containerized transportation have already been migrated to containers, stabilizing the overall containerization levels at about three-quarters of global general cargo. Significant additional containerization jumps are not likely in the years to come.

We also see unfavorable trade-growth dynamics affecting global demand for container-shipping capacity. For instance, we expect more incremental TEU demand growth to come from the back-haul trade routes, or trades (for example, from the U.S. to China), for which capacity is readily available but underutilized. Moreover, some fast-growing regional trades (for example, in Asia) have much shorter round-trip times and, hence, require less additional vessel capacity than the longer-distance deep-sea trades. Therefore, projected overall TEU-throughput growth is the wrong variable to plan with. Instead, carriers need to focus on incremental TEU capacity demand per trade.

For container shipping, this means lower TEU-capacity-demand growth rates than in past years. Carriers must anticipate this new normal in their business and fleet-capacity planning.

Understanding Expanding Capacity Supply

The sluggish demand outlook has not discouraged carriers from ordering new tonnage. BCG expects the global fleet to increase by 30 percent over the next five years—from 18.5 million TEUs today to 24 million TEUs in 2019. Of this new tonnage, we expect roughly 3 million TEUs, equal to roughly 50 percent of the expected deliveries, to stem from ultralarge container vessels with capacities exceeding 13,000 TEUs.

Apesar das circunstâncias desafiadoras do mercado, muitas transportadoras, buscando custos mais baixos de slot e maior competitividade, continuam a encomendar embarcações novas e maiores. Recentemente, várias transportadoras estavam envolvidas em discussões para fazer ordens para novos gigantes de 18.000 a 20.000-TEU. No entanto, a queda dos preços dos bunkers no final de 2014 e no início de 2015, bem como opções de implantação menos flexíveis, tornam esse investimento menos atraente. O motivo: a vantagem da escala de custo de caça-níqueis dos maiores embarcações
de 18.000 a 20.000 TEUs em embarcações menores de 10.000 TEUs diminuem de cerca de 20 % para menos de 15 %. Esse cálculo assume níveis estáveis ​​de utilização, mas em termos práticos, muitas alianças podem achar difícil preencher essas capacidades semanalmente. Levamos em consideração fatores como taxas de crescimento da demanda por subtrado, uma perspectiva de oferta futura de embarcações, cenários de velocidade diferentes e efeitos cascata implícitos de um influxo de vasos maiores. Os três cenários a seguir enfatizam diferentes dinâmicas:

To explore how demand and supply changes might play out, we built a comprehensive market model to forecast scenarios over the coming years. We took into account factors such as demand growth rates per subtrade, an outlook on future vessel supply, different speed scenarios, and implied cascading effects of an influx of larger vessels.

The Persistent Supply-Demand Gap

Our market model forecasts excess supply of container-shipping fleet capacity through 2019 unless new-vessel ordering decreases significantly—a development that we don’t expect. The following three scenarios emphasize different dynamics:

• Caso base. Do vapor lento devido ao declínio dos preços dos bunkers, é sombrio. The most likely scenario, the base case implies steady supply growth.
• Optimistic Case. An optimistic outlook would mean significantly less vessel ordering.
• Pessimistic Case. The potential impact of moving away from slow steaming due to declining bunker prices is gloomy.

O caso base. 2,5 % superior ao crescimento da demanda de capacidade nos próximos cinco anos. (Consulte Anexo 2.) Isso é um acréscimo ao excesso de oferta existente no mercado. Os livros, que podem fechar a lacuna de demanda por suprimentos e até transformá-la um pouco positiva em 2019. Mas para que isso aconteça, as transportadoras teriam que pedir cerca de 300 embarcações a menos do que o esperado no caso base até 2019: 70 dos 300 poderiam ser embarcações ultralarge variando de 13.000 a 20.000 TEUs. A partir de janeiro de 2015, a frota contou com cerca de 190 embarcações ultralarge e o livro de pedidos atual incluía cerca de 110 navios no mesmo segmento de tamanho. Isso, por sua vez, liberaria capacidade adicional no mercado e ampliaria ainda mais a lacuna de demanda por suprimentos. Nesse caso, assumimos um aumento de um nó em 2015 e um nó adicional em 2016 em todos os negócios do Deep-Sea. Além disso, nosso modelo também incorporou uma redução de 50 % nos novos pedidos projetados como resposta à capacidade liberada. Esse cenário aumentaria a excesso de capacidade em 2 a 3 pontos percentuais sobre o caso base de 2016 a 2019. The shrinking GDP multiplier and flattening demand for containerization, together with the substantial increase in the global fleet, will contribute to continued oversupply through 2019. The base case, which we consider the most likely scenario, predicts annual supply growth that results in a vessel supply that will be 0.9 to 2.5 percent higher than capacity demand growth over the next five years. (See Exhibit 2.) This is in addition to the existing oversupply in the market.

The Optimistic and Pessimistic Cases. The optimistic case considers a sharp 50 percent reduction in vessel orders through 2019 beyond current order books, which could close the supply-demand gap and even turn it slightly positive in 2019. But for this to happen, carriers would have to order about 300 fewer vessels than expected in the base case through 2019: 70 of the 300 could be ultralarge vessels ranging from 13,000 to 20,000 TEUs. As of January 2015, the fleet numbered about 190 ultralarge vessels and the current order book included about 110 vessels in the same size segment.

The pessimistic case assumes decreasing bunker-fuel prices, which were nearly halved at the end of 2014. In this scenario, price decreases might act as an incentive to encourage companies to start increasing vessel speed again. This, in turn, would release additional capacity into the market and further widen the supply-demand gap. In this case, we assume an increase of one knot in 2015 and an additional knot in 2016 on all deep-sea trades. Furthermore, our model also incorporated a 50 percent reduction in projected new orders as a response to the released capacity. This scenario would increase overcapacity by 2 to 3 percentage points over the base case from 2016 through 2019.

As consequências da excesso de capacidade. No entanto, muitos fatores, além da lacuna de demanda por suprimentos, influenciam as taxas de frete, tornando as previsões menos confiáveis. Exemplos incluem a falha das transportadoras em seguir aumentos de taxa geral publicada e sobretaxas menos transparentes consideradas em taxas de All-In, como o fator de ajuste de bunker (BAF), o congestionamento e as sobretaxas de segurança. (Ajustado para sobretaxas de BAF) que a indústria experimentou desde 1998. Owing to persistent overcapacity, freight rates will remain under pressure as carriers strive to fill vessels. However, many factors in addition to the supply-demand gap influence freight rates, making forecasts less reliable. Examples include carriers’ failure to stick to published general-rate increases and less transparent surcharges factored into all-in rates, such as the bunker adjustment factor (BAF), congestion, and security surcharges.

Overall, assuming stable fuel prices, we expect freight rates to decline by 1.6 to 2.6 percent annually until 2019. (See Exhibit 3.) These numbers are in line with the 2 percent annual decline in freight rates (adjusted for BAF surcharges) that the industry has experienced since 1998.

BCG uses the following two approaches to triangulate potential freight-rate developments:

• Modelo de custo-out. Consequentemente, sua economia de custos será repassada aos clientes na forma de taxas mais baixas. Portanto, muitas partes interessadas em remessa reconhecem a capacidade de obter custos como um forte proxy para estimar futuras taxas de frete. O modelo de custo-out é inspirado no conceito de curva de experiência da BCG, que mostra que os custos da unidade diminuem à medida que o volume cumulativo aumenta com o tempo. Esse modelo prevê, portanto, reduções de custos por transportadoras se puderem melhorar ao longo da curva de experiência (por exemplo, racionalizando processos operacionais, aumentando a eficiência e melhorando a escala). A previsão é baseada na relação histórica entre os custos de slot da unidade e a capacidade acumulada da indústria. Verificamos ainda esse modelo prevendo o tamanho médio da embarcação e o menor custo de slot associado. A abordagem resulta em uma redução de custo-alvo unitário de 1,6 a 2,6 % ao ano. Given the weak market fundamentals and fragmentation in the industry, to fill their ships, carriers will likely stick with a price floor at the level of marginal costs. Consequently, their cost savings will be passed on to customers in the form of lower rates. Therefore, many shipping stakeholders recognize the ability to take out costs as a strong proxy for estimating future freight rates. The cost-out model is inspired by BCG’s experience-curve concept, which shows that unit costs decline as cumulative volume increases over time. This model thus predicts cost reductions by carriers if they can improve along the experience curve (by, for example, rationalizing operational processes, enhancing efficiency, and improving scale). The prediction is based on the historical relationship between unit slot costs and accumulated industry capacity. We have further verified this model by forecasting average vessel size and associated lower slot cost. The approach results in a unit-slot-cost reduction of 1.6 to 2.6 percent annually.
• Modelo de utilização. O modelo sugere um declínio de 1,8 % ao ano em 2019. This model builds on expected utilization changes and forecasts freight rates on the basis of the historical relationship between the two factors. The model suggests a decline of 1.8 percent annually going into 2019.

Além de assistir a taxas de frete, muitos no mercado - proprietários de navios com receitas em mente; As transportadoras com sua base de custos em mente - closamente assistem às taxas de TC, as taxas diárias para fretar um navio. As taxas de TC também são afetadas pelo contínuo desequilíbrio de demanda por suprimentos, tornando improvável que a recuperação dos níveis passados. Ponderados em todos os segmentos de embarcações, essas taxas são projetadas para aumentar 3,2 % ao ano até 2019 em um nível agregado, mas as mudanças individuais variarão dependendo dos segmentos de tamanho da embarcação. (Consulte Anexo 4.)

em contraste com as taxas de frete, o desenvolvimento ligeiramente positivo nas taxas de TC pode, na maioria das vezes, o operações de operações e operações de operações e operações de operações e operações de operação e o aumento de operações e os que são expostos. quadro. As operadoras são, no entanto, provavelmente experimentarão o declínio dos custos de TC nos próximos anos, à medida que os contratos de longo prazo assinados durante os períodos de pico (por exemplo, de 2004 a 2008 e de 2011 a 2012) são renovados em níveis de taxa substancialmente mais baixos. Para essas classes, esperamos que as taxas de TC atinjam uma taxa de crescimento anual composta (CAGR) de 7 a 10 % entre agora e 2019. Navios maiores da classe Panamax (4.000 a 5.100 TEUs) enfrentarão desafios emergentes resultantes do Projeto de Expansão do Canal do Panamá, que, até 2016, poderiam mais do que o dobro da capacidade do canal. No entanto, acreditamos que esses navios podem encontrar implantação alternativa como grandes alimentadores ou vasos que servem mercados intra-regionais e emergentes. Hoje, essas taxas estão em níveis um tanto saudáveis, mas podem experimentar CAGRs negativos-como –1,4 % e –1,0 % para classes de tamanho de embarcação de 7.500 a 9.999 TEUs e 10.000 ou mais TEUs, respectivamente.

Our model forecasts TC rates for the various vessel-size classes, but the overall trend is being driven upward by the small and midsize classes of 1,000 to 5,100 TEUs. For these classes, we expect TC rates to achieve a compound annual growth rate (CAGR) of 7 to 10 percent between now and 2019. Larger Panamax-class ships (4,000 to 5,100 TEUs) will face emerging challenges resulting from the Panama Canal expansion project, which, by 2016, could more than double the canal’s capacity for service vessels with up to 12,000 to 13,000 TEUs. However, we believe that these vessels could find alternative deployment as large feeders or as vessels serving intraregional and emerging markets.

Still, the significant influx of heavy tonnage on the east-west trading routes will probably put some pressure on midsize and even large vessels’ TC rates. Today, these rates are at somewhat healthy levels, but they could experience negative CAGRs—such as –1.4 percent and –1.0 percent for vessel size classes of 7,500 to 9,999 TEUs and 10,000 or more TEUs, respectively.

Accelerating Internal Change

To lift their profitability, global carriers will need to adopt a two-step approach. ¹ 1 Para saber mais sobre os desafios enfrentados pela indústria de envio de contêineres e a abordagem de duas etapas recomendada pelos autores para a mudança transformacional, consulte o artigo on-line " Lutando contra a capacidade de sobrecarga no envio de contêineres. "

Primeiro, eles terão que acelerar os esforços para se transformar internamente. Segundo, as operadoras que desejam continuar nos negócios globais em escala profunda precisarão criar a escala necessária, desbloqueando todo o potencial de sinergia de suas alianças.

Essa abordagem poderia fornecer uma luz no final do túnel para muitas operadoras. No entanto, para obter esses ganhos, as transportadoras terão que se estender para chegar muito além de suas práticas atuais. Aqui, examinamos uma estrutura de três partes que pode ajudá-los a acelerar sua transformação interna. No próximo capítulo, "Extraindo mais valor das alianças", nos concentramos em como as transportadoras podem obter maiores sinergias e escalar de suas alianças.

A estrutura de transformação do BCG compreende três peças interconectadas destinadas a fornecer criação de valor forte e sustentável: financiar a jornada, vencer no médio prazo e estabelecer a organização, equipe e cultura certas. (Consulte o Anexo 5.) Em cada parte, as transportadoras podem extrair maior valor das alavancas de alterações comumente implantadas e explorar as alavancas “Próxima fronteira”. Iniciativas destinadas a ganhar vitórias imediatas que geram impacto mensurável na linha inferior. No setor de navegação, a maioria das operadoras lançou iniciativas de custo-eficiência para financiar suas jornadas de transformação. No entanto, a iniciativa de benchmarking de remessa da BCG (SBI) mostra variações significativas entre as transportadoras nas principais categorias de custos. (Veja o Anexo 6.) Existe uma propagação de 22 a 42 pontos de ponto no desempenho da média da indústria entre os melhores e os piores pares da maioria das categorias. Como resultado, eles lançam muitas iniciativas em muitas áreas da organização, tentando "ferver o oceano". Em vez disso, eles precisam se concentrar nos programas de redução de custos que oferecem o maior potencial de poupança. Transparência total de custo interno (incluindo declarações precisas de lucro e perda no nível da caixa de contêineres e benchmarking contínuo contra o mercado e os melhores pares da classe) podem ajudar. Mais de 50 empresas de navegação líderes com mais de 2.500 embarcações participam do SBI, incluindo dez grandes operadoras. Variações no desempenho

Funding the Journey

To fund the journey, companies launch initiatives aimed at scoring immediate wins that generate measurable bottom-line impact. In the shipping industry, most carriers have launched cost-efficiency initiatives to fund their transformation journeys. However, BCG’s Shipping Benchmarking Initiative (SBI) shows significant variances among carriers across major cost categories. (See Exhibit 6.) There is a 22- to 42-percentage-point spread in cost-delta-to-industry-average performance between best and worst peers in most categories.

Often, the variance stems not from differences in scale but from variations in procurement and operational practices. Benchmarking enables shipping companies to realize the full cost-reduction potential and focus managerial attention. (See “Channeling Managerial Attention and Resources to Where the Dollars Are," below.)

In large part, the Indústria de transporte de transporte Poucas empresas líderes superaram seus colegas graças à sua escala e foco intransigente na redução de custos. No entanto, devido à pressão incansável criada por fundamentos fracos no setor, a maioria das transportadoras limitou seus esforços de transformação para custos ou melhorias de primeira linha obtidas ao abordar as alavancas comuns de melhoria. (See Exhibit 7.)

For instance, most have stepped up their programs aimed at reducing bunker consumption by equalizing sailing speed, optimizing steaming execution, reducing port stay time, and pursuing new trimming approaches. Esses movimentos podem produzir economia de consumo de bunker de 6 a 11 %, economia de reduções de velocidade e benefícios adicionais por meio de modernização de embarcações e modificações técnicas que exigem algumas despesas de capital. Muitas transportadoras também renegociaram contratos terminais e adotaram estratégias de compras mais avançadas em categorias intermodais e depósitos. E alguns desmembraram certas atividades-como documentação, contabilidade e atendimento ao cliente-para centros de serviço compartilhado em países de baixo custo. Os resultados de tais esforços variam dependendo do ponto de partida de cada transportadora, mas algumas empresas aumentaram suas margens operacionais em até 3 a 5 %, puxando essas alavancas.

On the commercial side, many carriers have launched initiatives aimed at improving vessel utilization and yield management, and they have implemented more effective methods for recovering surcharges such as for detention and demurrage. The results of such efforts vary depending on each carrier’s starting point, but some companies have lifted their operating margins by as much as 3 to5 percent by pulling these levers.

Como a maioria das empresas começou a aplicar essas alavancas de melhoria, os ganhos resultantes se tornaram participações na tabela do setor, oferecendo vantagem apenas até que os concorrentes o alcancem. Ainda assim, acreditamos que essas alavancas contêm significativamente mais potencial de valor. A captura desse valor pode ajudar as operadoras a financiar ainda mais sua jornada de transformação. (Consulte Anexo 8.)

To tap into that remaining potential, carriers must make a mind-set shift across five dimensions: strategic focus, network design, pricing for profitability, procurement excellence, and project execution. (See Exhibit 8.)

Foco estratégico. Quando uma transportadora está projetando sua rede global, as funções operacionais e de compras precisam de mais alavancagem. É certo que as transportadoras de uma aliança podem ter controle limitado sobre as decisões de rede, mas mesmo elas devem se esforçar para quebrar os silos comerciais para capturar todo o benefício de otimizar e consolidar terminais de gateway e hubs de transbordo em sua rede. Essa abordagem permite reduções de custos por meio de viagens mais eficientes em velocidades mais baixas e equalizadas, bem como custos terminais e intermodais mais competitivos. As economias, em muitos casos, vão direto para os resultados. Como as operadoras não têm transparência para a lucratividade líquida no nível da caixa de contêineres, muitos aceitam inconscientemente carga não lucrativa ao considerar todos os custos variáveis ​​e fixos associados a uma remessa. Como resultado, ganhos potenciais de eficiência e economia de custos são repassados ​​aos clientes na forma de reduções de taxa. Em vez disso, as transportadoras devem atingir a transparência de custo no nível da caixa e aplicar uma disciplina de preços mais rígidos-mesmo que isso signifique perder carga em rotas que não são competitivas em custo. Carriers must shift from commercially driven decision making to more balanced decision making with strong emphasis on cost efficiency. When a carrier is designing its global network, operational and procurement functions need more leverage.

Network Design. Many carriers take a piecemeal approach to managing their network, organizing themselves into trade silos that give business unit leaders the incentive to optimize their own parts of the network—perhaps at the expense of overall network performance. Admittedly, carriers in an alliance might have limited control over network decisions, but even they should strive to break down trade silos to capture the full benefit of optimizing and consolidating gateway terminals and transshipment hubs in their network. This approach allows for cost reductions through more efficient voyages at lower and equalized speeds, as well as more competitive terminal and intermodal costs. The savings, in many cases, go straight to the bottom line.

Pricing for Profitability. It is common for carriers to focus on marginal pricing to beef up vessel utilization and to cover their high fixed costs. Because carriers lack transparency into net profitability at the container box level, many unwittingly accept unprofitable cargo when considering all variable and fixed costs associated with a shipment. As a result, potential efficiency gains and cost savings get passed on to customers in the form of rate reductions. Instead, carriers must achieve cost transparency at the box level and enforce a stricter pricing discipline—even if this means losing cargo on routes that are not cost competitive.

Excelência de compras. Historicamente, as compras em categorias de custos críticas foram espalhadas por departamentos operacionais independentes e organizações regionais que têm um rico conhecimento da indústria, mas pouca experiência em compras. Em certas grandes categorias de custos - como os processos intermodais - de compra ainda são liderados por escritórios locais. Consequentemente, as operadoras podem perder oportunidades de garantir termos favoráveis ​​do fornecedor, por exemplo, agrupando fornecedores em locais, alavancando plataformas de fornecimento eletrônico e implementando táticas avançadas de negociação. A configuração de uma função de compras global pode ajudar as operadoras a implementar estratégias de categoria avançada e alcançar novos níveis de eficiência de custos. Os resultados são cobranças mais baixas de fornecedores de terceiros, como operadores terminais ou intermodais, fabricantes de equipamentos e depósitos de contêineres. Para superar esse desafio, as transportadoras devem infundir disciplina na execução do projeto. A experiência do caso mostra que os programas mais bem -sucedidos estabelecem um Escritório de Gerenciamento de Transformação "ativista" (TMO) para conduzir centralmente a execução de programas de mudança nas regiões e departamentos funcionais. Além disso, a liderança sênior assume total responsabilidade pelos resultados desses programas, com cada líder se comprometendo com metas individuais claramente definidas. Nessas empresas, a mudança se torna a linguagem dos negócios por meio de um TMO armado com um conjunto robusto de ferramentas críticas para gerenciamento de riscos, comunicações, desenvolvimento de capacidade e monitoramento de status do projeto. O TMO é vital para sustentar a “plataforma de queima” necessária para executar iniciativas de fundos-the-Journey. Isso requer repensar seu modelo de negócios e apoiá -lo com o modelo operacional correto. Carriers must develop strong functional-procurement expertise. Historically, procurement in critical cost categories has been scattered across independent operational departments and regional organizations that have rich industry knowledge but little procurement expertise. In certain large cost categories—such as intermodal—procurement processes are still led by local offices. Consequently, carriers can miss out on opportunities to secure favorable supplier terms by, for example, bundling vendors across locations, leveraging electronic sourcing platforms, and implementing advanced negotiation tactics. Setting up a global procurement function can help carriers implement advanced category strategies and achieve new levels of cost efficiency. The results are lower charges for third-party suppliers such as terminal or intermodal operators, equipment manufacturers, and container depots.

Project Execution. Many companies formulate ambitious improvement programs but fail to execute them effectively because of problems related to, for example, “soft” project reporting and confusion over who will drive which change activities. To surmount this challenge, carriers must infuse discipline into project execution. Case experience shows that the most successful programs establish an “activist” transformation management office (TMO) to centrally drive the execution of change programs across regions and functional departments. Moreover, senior leadership assumes full accountability for the results of these programs, with each leader committing to clearly defined individual targets. In such companies, change becomes the language of business through a TMO armed with a robust suite of tools critical to risk management, communications, capability development, and project status monitoring. The TMO is vital for sustaining the “burning platform” required to execute fund-the-journey initiatives.

Winning in the Medium Term

Having funded the transformation journey by securing short-term wins, carriers must use the resulting momentum to generate medium-term competitive advantage. This requires rethinking their business model and backing it with the right operating model.

Repensando o modelo de negócios. Para sair dessa posição intermediária, muitas dessas transportadoras entraram em alianças para aumentar a escala, mas a maioria permanece inútil. Portanto, eles precisam repensar seu modelo de negócios, esclarecendo como planejam alcançar uma vantagem competitiva sustentável. O modelo de negócios significa onde uma transportadora pretende "jogar"-e como. (Consulte Anexo 9.) As noted earlier, many carriers are not large enough to play the global-scale game, and they lack a strong position as niche specialists. To break out of this middle position, many of these carriers have entered alliances to boost scale, but the majority remain unprofitable. They therefore need to rethink their business model, clarifying how they plan to achieve a sustainable competitive advantage. The business model signifies where a carrier intends to “play”—and how.

BCG’s assessment of the container-shipping industry shows four principal business models: regional scale, deep-sea scale, short-sea specialist, and product specialist. (See Exhibit 9.)

• =-Escala Regional || às necessidades regionais enquanto competem com transportadoras em escala profunda por carga. No entanto, graças às suas relações regionais mais próximas e ao conhecimento local, as operadoras de escala regional podem competir contra transportadoras maiores em seu mercado. Custos de slot. Eles não têm escala, mas diferenciam seus serviços o suficiente para competir com transportadoras globais ou regionais maiores. Muitos até transportam a carga de curta distância dessas empresas. Eles podem, portanto, cobrar um prêmio por seus serviços. No entanto, as transportadoras de médio porte não podem ser "todos queridos". Dada a sua escala limitada e os recursos existentes, eles devem desenvolver um modelo de negócios certo para vencer que lhes permita criar uma posição sustentável e competitiva em seu respectivo mercado.carriers achieve sufficient size in a regional niche and customize their capabilities to regional needs while competing with deep-sea-scale carriers for cargo. However, thanks to their closer regional relationships and local knowledge, regional-scale carriers can compete against larger carriers in their market.
• Deep-sea-scale leaders offer a global service on high-volume trades and leverage their scale (large vessel sizes, network reach, and density) to get the lowest possible slot costs.
• Short-sea specialists take the regional-scale approach one step further, tailoring their services to the short-haul market through flexible scheduling while also deploying smaller vessels and providing value-added logistics services. They lack scale, but they differentiate their services enough to compete with larger global or regional carriers. Many even transport those companies’ short-haul cargo.
• Product specialists provide specific niche services such as refrigerated containers or out-of-gauge cargo, or they cater to U.S. flag requirements. They can, therefore, charge a premium for their services.

Some global carriers have combined several business models under different brands and somewhat autonomous organization setups. However, midsize carriers cannot be “everybody’s darling.” Given their limited scale and existing capabilities, they must develop a right-to-win business model that enables them to create a sustainable and competitive position in their respective market.

Construindo o modelo operacional correto. Por exemplo, o modelo operacional se orto de quais processa a transportadora centralizará ou descentraliza, que ele terceirizará ou offshore e como será sua estrutura de custos. Ao reconfigurar seu modelo operacional, uma transportadora de verdade rebaixa como entrega produtos e serviços a seus clientes. Outros usam a infraestrutura personalizada-como depósitos-como uma plataforma para fornecer novos serviços de logística de valor agregado. (Consulte Anexo 10.) Carriers must back their chosen business model with the right operating model. For example, the operating model spells out which processes the carrier will centralize or decentralize, which it will outsource or offshore, and what its cost structure will look like. By reconfiguring its operating model, a carrier in effect rewires how it delivers products and services to its customers.

For instance, to compete effectively on shorter trade routes in specific regions, some carriers set up standardized, automated processes to maximize efficiency combined with a low cost-to-serve. Others use tailored infrastructure—such as depots—as a platform for providing new value-added logistics services.

Having defined their business and operating models, carriers must then pursue “next frontier” cost and revenue levers to gain competitive advantage. (See Exhibit 10.)

• Costura de alavanca 1: Produtividade de Terminal de propriedade. A otimização da eficiência da infraestrutura crítica é vital para reduzir permanentemente o tempo de estadia da porta e, portanto, o consumo de bunker. A geração de produtividade de pico adicional também melhora a flexibilidade da rede, permitindo que uma transportadora se resume a potenciais atrasos e outras interrupções. Descobrimos que os terminais de contêineres que adotam ferramentas usadas em indústrias de fabricação avançadas com restrições de ativos podem aumentar a produtividade do Crane Quay em até 30 %. Eles fazem isso reduzindo questões de desempenho não registradas anteriormente, como interrupções do fluxo do trator e atrasos nas mudanças de mudança e melhorando o planejamento do pátio e da estojo para maximizar o ciclismo duplo e o levantamento duplo. Além disso, esses programas ajudam a reduzir o Opex do terminal em até 15 %, por exemplo, revisões de planejamento de trabalho e otimização de ciclos de manutenção e gerenciamento de partes de reposição. Many large carriers own or have interests in strategic terminals, whether gateway or transshipment hubs. Optimizing this critical infrastructure’s efficiency is vital for permanently reducing port stay time and, hence, bunker consumption. Generating additional peak productivity also improves network flexibility, enabling a carrier to weather potential delays and other disruptions. We have found that container terminals that adopt tools used in advanced asset-constrained manufacturing industries can boost quay crane productivity by up to 30 percent. They do this by reducing previously unrecorded performance issues such as tractor flow disruptions and shift change delays and by improving yard and stowage planning to maximize dual cycling and twin lifting. In addition, such programs help reduce terminal opex by up to 15 percent, through, for example, labor-planning reviews and optimization of maintenance cycles and spare-parts management.
• Cost Lever 2: Equipment and Repositioning Efficiency. Há muitas alavancas de redução de custos que as operadoras ainda precisam reduzir para reduzir os custos dos equipamentos e melhorar a eficiência e o reposicionamento ao longo de todo o ciclo de vida do equipamento - de compras ou arrendamento, operações e manutenção ao armazenamento e descarte. Por exemplo, todas as operadoras enfrentam desafios significativos no posicionamento do equipamento. Os fluxos de contêineres determinam onde os recipientes cheios e vazios acabam, e a maioria dos fluxos não é equilibrada em direções opostas. Alguns desses desequilíbrios decorrem de questões estruturais: alguns países exportam mais do que importam. Mas também existem desequilíbrios específicos da transportadora. Por exemplo, os clientes estão espalhados pelos destinos de portos e interiores, e isso pode significar reposicionamento dispendioso de contêineres. Nossa análise indica que até 10 % dos custos operacionais das transportadoras estão relacionadas aos ajustes de fluxo, principalmente para operadores intermodais e terminais que movem recipientes vazios. As transportadoras podem reduzir significativamente esses custos trocando mais equipamentos entre si em locais com demandas opostas. Mas, para fazer isso, as transportadoras precisam superar suas reservas sobre como fazer essas trocas. Nossa experiência com todas as 15 alavancas de otimização de equipamentos-incluindo otimização de compras, redução de inventário de contêineres, minimização de custo de reposicionamento e melhoria de planejamento de reparo-afirma que as transportadoras podem reduzir o compartimento de equipamento e reposicionar 9! Serviços. Acreditamos que as transportadoras podem impulsionar esse processo, offshoring praticamente todos os processos operacionais, financeiros e comerciais maduros e estrategicamente menos importantes para centros de serviço compartilhado de baixo custo. Além disso, as transportadoras devem considerar as funções consolidadoras que exigem habilidades de alto nível (por exemplo, planejamento de alojamento) para melhorar a qualidade e reduzir redundâncias. O resultado pode ser de economia de 10 a 20 % na venda geral, custos gerais e administrativos. Algumas operadoras lançaram programas Lean e Six Sigma, que têm como alvo essas economias de custos e melhorias de processos, mas poucos perceberam todo o potencial nos processos operacionais essenciais. A abordagem enxuta do BCG permitiu que as transportadoras minimizassem o desperdício e os custos associados e obtenham ganhos significativos de eficiência. Os processos magros e harmonizados também são críticos para fortalecer as capacidades internas de uma transportadora e melhorar o suporte de TI, porque permitem que as operadoras desbloqueie totalmente os benefícios fornecidos por escala. E suas organizações de compras são mais sofisticadas do que nunca. Muitas operadoras não se adaptaram ao ambiente em mudança e lutam com tempos de ciclo de vendas mais longos, taxas de conversão mais baixas e previsões menos confiáveis. Claramente, as transportadoras devem aumentar sua eficácia da força de vendas para adquirir melhores cargas, otimizar os fluxos de rede e aumentar a lucratividade líquida. Cinco práticas são essenciais para esse esforço: direcionar os mercados mais valiosos, clientes e pares vantajosos de origem; otimizar a implantação de recursos da força de vendas para clientes -alvo; maximizar o número de conversas com os clientes -alvo para aumentar o número de "At Bats" de cada representante; envolver com os clientes de novas maneiras para identificar e oferecer oportunidades de negócios; e equipar os vendedores com as ferramentas, métricas, compensação e treinamento de que precisam para se destacar em seus empregos. Além disso, os clientes trazidos pela força de vendas devem ser mantidos através de um serviço sem falhas. Essas práticas podem produzir uma elevação de 2 a 3 % nas margens do EBIT. Os principais obstáculos incluem governança descentralizada de preços, ferramentas de tomada de decisão analítica insuficientes e processos de preços ineficientes. Para levar os preços para o próximo nível, as transportadoras devem criar estratégias avançadas de preços para carga spot e contratual, por exemplo, desenvolvendo preços dinâmicos que ajustam as taxas de frete de acordo com os níveis de utilização projetados ou oferecendo diferentes classes de reservas, semelhantes às práticas da indústria de companhias aéreas. As transportadoras também podem extrair mais valor dos preços e sobretaxas de transporte da transportadora. Em nossa experiência, o preço intermodal avançado pode ajudar a transformar o serviço intermodal de um centro de custo em um gerador de receita. Hoje, muitas operadoras adotam uma abordagem de tamanho único ao preço intermodal, tratando todos os clientes com uma recuperação de custos ou cálculo de custo-mais, ou-worse-worse-fornecendo taxas de All-In pelo qual o frete oceânico subsidia as despesas intermodais. Uma abordagem melhor seria identificar os clientes que não possuem seus próprios recursos intermodais e cobrar prêmios pelo serviço adicional. A experiência mostra que preços mais inteligentes e transporte portadora podem resultar em um aumento de receita de 1 a 3 %.
• Cost Lever 3: Advanced Shared Services. Many carriers have started offshoring such basic functions as documentation and accounting to shared-service centers. We believe that carriers can drive this process further by offshoring virtually all mature and strategically less important operational, financial, and commercial processes to lower-cost shared-service centers. Furthermore, carriers should consider consolidating functions that require high-level skills (for example, stowage planning) to improve quality and reduce redundancies. The result could amount to savings of 10 to 20 percent on overall selling, general, and administrative costs.
• Cost Lever 4: Lean Operations. Carriers can further differentiate themselves by eradicating operational inefficiencies and waste, such as cargo renominations, rehandling, and minimization of port stay time. Some carriers have launched lean and Six Sigma programs that target such cost savings and process improvements, but few have realized the full potential in core operational processes. BCG’s lean-in-operations approach has enabled carriers to minimize waste and associated costs and to achieve significant efficiency gains. Lean and harmonized processes are also critical for strengthening a carrier’s internal capabilities and improving IT support, because they enable carriers to fully unlock the benefits provided by scale.
• Revenue Lever 1: Sales Force Effectiveness. Shipping-industry customers are increasingly savvy about their needs and the solutions and services available to them, and their procurement organizations are more sophisticated than ever before. Many carriers haven’t adapted to the changing environment, and they struggle with longer sales-cycle times, lower conversion rates, and less reliable forecasts. Clearly, carriers must enhance their sales-force effectiveness to acquire better cargo, optimize network flows, and enhance net profitability. Five practices are essential to this effort: targeting the most valuable markets, customers, and advantageous origin-destination pairs; optimizing deployment of sales force resources to targeted customers; maximizing the number of conversations with targeted customers to increase each rep’s number of “at bats”; engaging with customers in new ways to identify and deliver on business opportunities; and equipping salespeople with the tools, metrics, compensation, and training they need to excel at their jobs. Moreover, customers brought in by the sales force must be retained through flawless service. These practices can yield a 2 to 3 percent uplift in EBIT margins.
• Revenue Lever 2: Pricing, Including Carrier Haulage. Many carriers do not yet perceive pricing as a significant value lever. Key hurdles include decentralized pricing governance, insufficient analytical decision-making tools, and inefficient pricing processes. To take pricing to the next level, carriers must craft advanced pricing strategies for spot and contract cargo by, for example, developing dynamic pricing that adjusts freight rates according to projected utilization levels or by offering different booking classes, similar to airline industry practices. Carriers can also extract more value from carrier haulage pricing and surcharges. In our experience, advanced intermodal pricing can help transform the intermodal service from a cost center to a revenue generator. Today, many carriers take a one-size-fits-all approach to intermodal pricing, treating all customers with a cost recovery or cost-plus calculation, or—worse—providing all-in rates whereby the ocean freight subsidizes the intermodal expenses. A better approach would be to identify the customers that do not have their own intermodal capabilities and to charge premiums for the additional service. Experience shows that smarter pricing and carrier haulage can result in a 1 to 3 percent revenue boost.
• ALVANHA DE RECEITA 3: Oportunidades de Big Data. A abordagem rápida para instante do BCG ajudou as operadoras a gerar valor comercial a partir de big data em um rápido processo de três a quatro meses, em vez da jornada típica de vários anos. A chave aqui é um lançamento iterativo, pelo qual as operadoras conduzem projetos piloto, durante os quais prototipam novas abordagens para análise de dados antes de incorporá-las em soluções de longo prazo. Por exemplo, algumas transportadoras testaram ferramentas para medir a precisão que prede a carga de carga de suas agências, perfurando o nível de clientes individuais. Isso os ajudou a otimizar os níveis de utilização e testar preços dinâmicos e equipou os representantes de vendas para antecipar desenvolvimentos do mercado e possíveis deficiências de carga. No lado operacional, o Big Data pode promover a transparência de custo no nível da caixa, permitindo que as operadoras combinem dados dispersos de diferentes sistemas e sensores para facilitar a tomada de decisão operacional em tempo real. Por fim, as operadoras podem usar o Big Data para ajudar seus vendedores a descobrir as necessidades que os clientes ainda não sabem. Para conseguir isso, as empresas precisam combinar fontes de dados externas (como o banco de dados Piers do Comércio Internacional dos EUA) com as informações internas do cliente. Tais análises avançadas ajudam a equipe de vendas a analisar as necessidades do cliente no início do processo e direcionar cargas anteriormente desconhecidas, mas atraentes. Por outro lado, a obtenção de uma taxa de frete diretamente de uma transportadora pode ser um processo manual complicado por meio de representantes de vendas locais, call centers e principais gerentes de contas. As plataformas atuais suportadas por transportadoras, bem como as soluções proprietárias das transportadoras, geralmente se concentram nas atividades da cadeia de suprimentos, como consultas de programação, execução de reserva e documentação de acompanhamento. O desenvolvimento de um moderno sistema de interface e distribuição de clientes de ponta a ponta, incluindo um elemento de inquirição de taxa em tempo real, poderia ajudar as operadoras a recuperar parte do terreno perdido para os encaminhadores de frete e as muitas plataformas virtuais emergentes. Também libertaria a capacidade comercial de se concentrar em ganhar novos clientes, em vez de responder a consultas de avaliação. Até 50 a 75 % dos esforços de mudança de transformação falham, principalmente porque as empresas negligenciam esses imperativos. O resultado? As pessoas nas organizações gastam mais tempo Advances in data analytics and reporting solutions are providing carriers with unprecedented opportunities to link a wide variety of internal and external data and to generate actionable business insights from it. BCG’s speed-to-insight approach has helped carriers generate business value from big data in a quick three-to-four- month process rather than the typical multiyear journey. The key here is an iterative rollout, whereby carriers conduct pilot projects during which they prototype new approaches to data analysis before incorporating them into long-term solutions. For example, some carriers have tested tools to measure their agencies’ cargo-forecasting accuracy, drilling down to the level of individual customers. This has helped them optimize utilization levels and test dynamic pricing and has equipped sales reps to anticipate market developments and potential cargo shortfalls. On the operational side, big data can foster box-level cost transparency by enabling carriers to combine dispersed data from different systems and sensors to facilitate real-time operational decision making. Finally, carriers can use big data to help their salespeople uncover needs that customers don’t yet know they have. To accomplish this, companies need to combine external data sources (such as the Piers database of U.S. international trade) with internal customer information. Such advanced analytics help the sales team analyze customer needs early in the process and target previously unknown but attractive cargo.
• Revenue Lever 4: Channel and Service Innovation. Some industries have established neutral global distribution systems that are similar to the Amadeus system used by commercial airlines. By contrast, obtaining a freight rate directly from a carrier can be a cumbersome manual process through local sales reps, call centers, and key account managers. Current carrier-supported platforms, as well as carriers’ proprietary solutions, typically focus on supply chain activities, such as schedule inquiries, booking execution, and follow-up documentation. Developing a modern end-to-end customer interface and distribution system, including a real-time rate-inquiry element, could help carriers regain some of the ground lost to freight forwarders and the many emerging virtual platforms. It would also free up commercial capacity to focus on winning new customers rather than responding to rate inquiries.

The Right Organization, Team, and Culture

To successfully execute initiatives aimed at funding the journey and winning in the medium term, carriers must establish the right organization, team, and culture. As much as 50 to 75 percent of transformation change efforts fail, primarily because companies neglect these imperatives.

Organization. A BCG study found that while business complexity has increased sixfold since 1955, companies have responded by increasing operational complexity by a factor of 35 through the introduction of new procedures, processes, reporting layers, structures, and scorecards. The result? People in organizations spend more time Gerenciando Trabalho que Fazendo Trabalho: Gasta mais tempo em atividades que não agregam muito valor comercial. transportadoras. Devido a sistemas e processos menos sofisticados, certas funções (como finanças) têm aproximadamente três vezes o número de funcionários como seus colegas nas indústrias de transporte adjacentes. A complexidade piora com um aumento no número de camadas de relatório e vãos inadequados de controle. De fato, muitas operadoras têm muitas camadas de relatórios. A “gordura da barriga” resultante diminui a tomada de decisões e as folhas de pagamento de sobrecarga. Em média, 34 % dos gerentes das empresas representadas em nosso banco de dados de benchmarking têm vãos de controle com menos de quatro pessoas-muitas delas com apenas um relatório direto-o que leva à microgestão que serve eficiência. (Consulte o Anexo 11.)

Data from BCG’s organizational-efficiency benchmark in shipping verifies this trend and reveals large variations in terms of organization size, complexity, and structure across carriers. Owing to less sophisticated systems and processes, certain functions (such as finance) have roughly three times the number of employees as their counterparts in adjacent transportation industries. Complexity worsens with an increase in the number of reporting layers and inappropriate spans of control. Indeed, many carriers have too many reporting layers. The resulting “belly fat” slows decision making and overburdens payrolls. On average, 34 percent of managers in the companies represented in our benchmarking database have spans of control with fewer than four people—many of them with just one direct report—which leads to efficiency-sapping micromanagement. (See Exhibit 11.)

Complexidade dispendiosa de muitas camadas de relatório e excesso de controle de controle pode sabotar a exposição de um esforço de transformação. Com uma infinidade de projetos em andamento e comunicação lenta entre o centro e a linha de frente, as pessoas perdem o foco e o programa de mudança tropeça.

Para evitar essa situação, as transportadoras precisam de uma organização simplificada com uma estrutura de relatórios plana que seja caracterizada pela menor parte possível camadas e gerentes cujos vãos de controle são amplos o suficiente (dependendo das necessidades de cada função) para capacitar a tomada de decisões e aprimorar a agilidade. Além disso, as operadoras podem se beneficiar escolhendo os processos de negócios certos para centralizar ou para o exterior para os centros de serviço compartilhado. A sede deve se concentrar no design de processos, estrutura, governança e definição de KPI. As atividades comuns entre as regiões podem ser agrupadas em alguns centros para minimizar a duplicação dispendiosa. Muitos processos maduros, muito além da contabilidade e da documentação, podem ser offshored. Enquanto isso, os escritórios regionais devem se concentrar na configuração de metas e no gerenciamento de desempenho; Escritórios de vendas individuais, na execução de mandatos provenientes do centro e dos escritórios regionais.

Equipe. Seus líderes demonstram compromisso com a jornada de mudança e modelam os comportamentos certos para impulsionar a mudança das linhas de frente. Para identificar esses líderes, as transportadoras devem considerar o desempenho passado dos candidatos, a prontidão atual e o potencial futuro com base em critérios como conhecimento de mudança, habilidades suaves (pessoas), experiência, motivação e capacidade de cascata em cascata através da organização. Tais habilidades diferem acentuadamente das necessárias para gerenciar operações diárias. Effective transformation teams embody a blend of traditional shipping backgrounds and fresh talent from outside the industry. Their leaders demonstrate commitment to the change journey and model the right behaviors to drive change from the front lines. To identify such leaders, carriers must consider candidates’ past performance, current readiness, and future potential on the basis of such criteria as knowledge of change, soft (people) skills, experience, motivation, and ability to cascade change through the organization. Such skills differ markedly from those required to manage day-to-day operations.

Cultura. O gerenciamento de desempenho (através do uso dos KPIs corretos, recompensas e programas de reconhecimento) desempenha um papel crítico na construção de tal cultura, assim como treinamento, direitos de decisão claros e políticas de carreira e promoção. Além disso, a referência de eficiência organizacional da BCG na remessa mostra que a maioria das empresas de navegação não possuem um conjunto harmonizado de KPIs em diferentes funções, equipes de projeto e regiões. Por exemplo, poucas empresas de navegação medem o valor de suas fontes humanas funcionam usando métricas como a capacidade de recrutar e reter o melhor talento e fornecer treinamento eficaz. Além disso, embora a maioria das empresas em nosso banco de dados tenha definido metas de vendas e KPIs para suas equipes de vendas individuais, os alvos e indicadores não estavam incentivando os comportamentos certos-incluindo os que os esforços de transformação de que os esforços de realização de três etapas são os que se destacam para que as transportadoras de realização de três ações de realização de trilhas de realização das transportadoras que podem ser realizado para a realização de trituradores de três etapas, que podem ser necessárias para que as transportadoras de realização das transportadoras de realização das transportadoras de três etapas que podem ser reagidas e as transportadoras de realização das transmissoras que podem ser realizado para a realização de trilhas que se destacam, em que se destacam, em que as transportadoras de realização das transformas que se destacam. em vez de destruí -lo. Por fim, esses programas de mudança podem restaurar as empresas à lucratividade e permitir que elas entreguem retornos acima do custo de capital. Mas as transportadoras presas no meio não podem parar por aí. Para continuar criando valor a longo prazo, eles precisam subir a curva de escala e forjar novos tipos de alianças. As economias de escala são um aspecto crucial da redução dos custos de slot para permitir a competitividade nas taxas. Nossos modelos mostram que, dependendo do comércio, do tamanho relativo da embarcação e do nível de custo, as operadoras normalmente conseguem economizar custos de 15 a 20 %, dobrando o tamanho dos navios. Acordos de compartilhamento de embarcações (VSAs) e alianças mais firmes permitem que as transportadoras implantem em conjunto os navios mais econômicos para atender a negociações específicas, fornecer mais partidas nos principais portos e obter uma cobertura de rede mais ampla. Além disso, o compartilhamento espalha a carga de utilização de vasos maiores entre mais empresas e clientes, e as operadoras podem, portanto, oferecer um bom produto a baixo custo. Além disso, o escopo de tais alianças aumentou gradualmente e agora abrange todos os três negócios leste-oeste: Ásia e Europa, Transpacífico e Transatlântico. Expansão adicional para operações intra-regionais (e operações de alimentação) ou operações norte-sul, como a América Latina, pode ser um próximo passo lógico. Our work with global shipping and other transportation companies shows that the best organizations also foster a performance culture in which individual and collective behavior supports execution of the company’s strategy and reinforces desired behaviors. Performance management (through the use of the right KPIs, rewards, and recognition programs) plays a critical role in building such a culture, as do training, clear decision rights, and career path and promotion policies.

In this regard, the shipping industry is fairly immature compared with the overall transportation industry. Furthermore, BCG’s organizational-efficiency benchmark in shipping shows that most shipping companies lack a harmonized set of KPIs across different functions, project teams, and regions. For instance, few shipping companies measure the value of their human-resources function using metrics such as ability to recruit and retain the best talent and to provide effective training. Moreover, although most of the companies in our database had defined sales targets and KPIs for their individual sales teams, the targets and indicators were not encouraging the right behaviors—including those called for by the companies’ transformation efforts.

In sum, the three-step holistic-transformation framework described above can help carriers begin to pull themselves from the vicious cycle they’ve been trapped in and start to create strong, sustained value instead of destroying it. Ultimately, such change programs may restore the companies to profitability and enable them to deliver returns above their cost of capital. But carriers stuck in the middle cannot stop there. To continue creating value in the long term, they need to climb the scale curve and forge new kinds of alliances.

Extracting More Value from Alliances

Carriers operate in a tough business in which customers care most about getting the lowest-possible freight rate. Economies of scale are a crucial aspect of reducing slot costs to enable competitiveness on rates. Our models show that, depending on the trade, relative vessel size, and cost level, carriers can typically achieve slot cost savings of 15 to 20 percent by doubling the size of vessels. Vessel-sharing agreements (VSAs) and firmer alliances let carriers jointly deploy the most economic vessels to serve specific trades, provide more departures in key ports, and achieve wider network coverage. Moreover, sharing spreads the utilization burden of larger vessels among more companies and clients, and carriers can, therefore, offer a good product at low cost.

The years 2013 and 2014 saw the forging of ever-larger alliances in the container-shipping industry: 16 of the top 20 carriers are now firmly associated with a large alliance, and only a few smaller and niche companies remain independent. In addition, the scope of such alliances has gradually increased and now covers all three east-west trades: Asia and Europe, transpacific, and transatlantic. Further expansion into intraregional trades (and feeder operations) or north-south trades such as Latin America could be a logical next step.

Por que as alianças em vez de consolidação real? Mas pode -se perguntar se as operadoras poderiam obter os mesmos benefícios através de fusões e aquisições. A indústria está pronta para mais consolidação. Além disso, os acordos de fusões e aquisições oferecem sinergias mais distantes em termos de estruturas de organização simplificadas e muito menos complexidade operacional diária do que é comum entre os parceiros da aliança. Além disso, as fusões e aquisições permitem que as transportadoras obtenham sinergias comerciais em uma entidade consolidada, que não é legalmente permitida para alianças. Nos últimos anos, no entanto, as transportadoras evitaram transações maiores de fusões e aquisições por três razões: percepção errônea de valor, estrutura de propriedade e riscos de integração. (Veja o Anexo 12.)

Alliances help carriers build scale, improve their offering, extend their network reach, and reduce costs. But one might wonder whether carriers could get the same benefits through M&A. The industry is ripe for more consolidation. Plus, M&A deals offer farther-reaching synergies in terms of streamlined organization structures and far less day-to-day operational complexity than is common among alliance partners. Moreover, M&A allows carriers to achieve commercial synergies in a consolidated entity, which is not legally permissible for alliances. In recent years, however, carriers have steered clear of larger M&A transactions for three reasons: value misperception, ownership structure, and integration risks. (See Exhibit 12.)

Valor PERJUSTIVO DO CAPITO. Muitos relutam em corrigir a avaliação de ativos caros que adquiriram antes da recente crise econômica para refletir seu valor atual de mercado. Além disso, considerando os fluxos de caixa negativos que muitas operadoras provavelmente enfrentarão por algum tempo, as relações atuais de preço / livro de cerca de 1 afastar os adquirentes em potencial. Shipping-company valuations are still pegged to the “value of the steel” even though many companies are far from meeting their cost of capital or even achieving positive cash flows. Many are reluctant to correct the valuation of expensive assets they acquired before the recent economic crisis to reflect their current market value. Furthermore, considering the negative cash flows that many carriers will likely face for some time to come, current price-to-book ratios of about 1 scare away potential acquirers.

Estrutura de propriedade. Para ambos os tipos de proprietários, decisões, comportamentos e prioridades podem ser influenciados por outras forças que não os retornos financeiros. Por exemplo, a maioria das famílias não está disposta a afrouxar suas empresas. Enquanto isso, os governos geralmente têm interesses soberanos e outros, além dos interesses nas operadoras que possuem-por exemplo, garantindo canais e empregos confiáveis ​​de importação-exportação para cidadãos. As much as 90 percent of the vessel capacity operated by the 20 largest carriers is family or government controlled. For both types of owners, decisions, behaviors, and priorities can be influenced by forces other than financial returns. For instance, most families are unwilling to loosen their grip on their companies. Meanwhile, governments often have sovereign and other interests in addition to interests in the carriers they own—for example, securing reliable import-export channels and jobs for citizens.

Riscos de integração. Isso inclui a introdução de complexidades caras nas operações de uma entidade combinada - uma situação provável, dadas as configurações regionais dispersas do setor e os processos heterogêneos. As diferenças culturais também apresentam riscos. Além disso, no passado, algumas grandes entidades formadas através da aquisição sofreram alta rotatividade de clientes devido a interrupções no serviço relacionadas à integração. A formação de alianças também pode compensar a atual ausência de consolidação no setor, possivelmente fornecendo mais estabilidade e servindo como um passo intermediário em direção à integração total. No entanto, em sua forma atual, as alianças estão deixando o valor na mesa.  Like other industries, the shipping industry is susceptible to postmerger integration (PMI) risks. These include the introduction of costly complexities into a combined entity’s operations—a likely situation, given the industry’s dispersed regional setups and heterogeneous processes. Cultural differences also present risks. Moreover, in the past, some large entities formed through acquisition experienced high customer churn due to service disruptions related to the integration.

Given the difficulties stemming from overstated valuations, ownership structure, and PMI risks, alliances provide a safer way for midsize carriers to achieve the scale required to compete in deep-sea or regional trades. The formation of alliances may also compensate for the current absence of consolidation in the industry, possibly providing more stability and serving as an intermediate step toward full integration. However, in their current form, alliances are leaving value on the table. 

deixando o valor na tabela

Em nosso relatório da indústria de 2012, enfatizamos a necessidade de as transportadoras ficarem mais inteligentes sobre as alianças se quisessem colher todo o potencial de tais acordos. Hoje, a maioria das alianças ainda se baseia no VSAS. Consequentemente, as transportadoras ainda não desbloquearam o valor total que essas alianças prometem. No entanto, alguns registros regulatórios que já foram aprovados descrevem os principais elementos que poderiam ajudar as alianças a criar mais valor para os membros. Por exemplo, os acordos atuais que regem algumas alianças de médio porte incluem disposições extensas sobre alavancas para capturar benefícios e sinergias de escala adicionais. Tais alavancas incluem compras conjuntas - em categorias como terminais, serviços intermodais e depósitos - e centros de operações conjuntas. No entanto, os membros dessas alianças ainda não aproveitaram ao máximo a maioria dessas disposições. Reivindicando que esse valor será particularmente importante para as operadoras de médio porte que continuam no comércio do mar profundo. A transição de alianças e VSAs convencionais para modelos de aliança mais sofisticada constituiria um bom primeiro passo. (Consulte Anexo 13.) Embora o VSAS hoje se concentre em otimizar os custos de slot dos membros e o alcance da rede, um modelo de aliança de valor agregado pode desbloquear um valor muito mais substancial na forma de sinergias de custo obtidas por meio de compras conjuntas, operações conjuntas e pools de equipamentos. Alianças integradas podem desenvolver esses ganhos, adicionando funções consolidadas de back-office e desenvolvimento conjunto de soluções de TI. Obviamente, essas alianças fortemente tricotadas pretendem gerar vantagem e valor competitivos a longo prazo, porque os parceiros acharão mais difícil se separar desses arranjos do que dos tipos mais soltos de alianças.

Most alliances would face limited regulatory hurdles to activating these levers, given the current market fragmentation (commercial and pricing collaboration being the most notable exceptions). Claiming this value will be particularly important to midsize carriers continuing in the deep-sea trade.

A Better Way: Toward More Sophisticated Alliance Models

To extract more of the value that these arrangements offer, midsize carriers need to approach alliances in a new way. Transitioning from conventional alliances and VSAs to more sophisticated alliance models would constitute a good first step. (See Exhibit 13.) Although VSAs today focus on optimizing members’ slot costs and network reach, a value-added alliance model can unlock far more substantial value in the form of cost synergies gained through joint procurement, joint operations, and equipment pools. Integrated alliances can build on those gains, adding consolidated back-office functions and joint development of IT solutions. Of course, such tightly knit alliances aim to generate competitive advantage and value for the long run, because the partners will find it harder to separate from these arrangements than from the looser kinds of alliances.

Para agarrar o salto em valor que os alianças mais sofisticadas podem produzir, para examinar os elementos críticos nos modelos de aliança de valor e valor integrado. Vantagens substanciais em escala na maioria das principais categorias de custos. Com base no SBI do BCG, que contém dados de custo detalhados em todas as categorias, calculamos o impacto total das vantagens em escala em diferentes categorias de custos, posições de custo e regiões. Analisamos dados cobrindo mais de US $ 30 bilhões em gastos anuais totais de dez portadoras líderes. Descobrimos, por exemplo, que se os membros de uma aliança agruparem sua aquisição de serviços de caminhões na América do Norte e dobrarem seus gastos totais, os custos da unidade de caminhões podem diminuir 7 % (dependendo dos gastos, tipo de categoria e região). (Consulte o Anexo 14.)

Joint Procurement. Alliances that use joint procurement can achieve substantial scale advantages in most major cost categories. Drawing on BCG’s SBI, which contains detailed cost data across all categories, we have calculated the full impact of scale advantages across different cost categories, cost positions, and regions. We analyzed data covering more than $30 billion in total annual spending of ten leading carriers. We found, for example, that if members of an alliance bundle their procurement of truck services in North America and double their total spending, truck unit costs can decrease by 7 percent (depending on spending, category type, and region). (See Exhibit 14.)

Operações de articulação. Centros de operações de embarcações e otimizar a capacidade não utilizada entre os parceiros. Em vez de alocar embarcações em uma base profissional ou similar, uma aliança seria capaz de implantar o navio mais adequado para negociações específicas, independentemente de quem a possuía ou de como seria compartilhado. A rede de vasos funcionaria, portanto, em silos em vez de dentro de transportadoras individuais. By setting up an independent center with a mandate to fully manage operations for an alliance’s entire fleet, an alliance can optimize vessel deployment, eliminate redundant vessel-operations centers, and optimize unused capacity among partners. Instead of allocating vessels on a pro rata or similar basis, an alliance would be able to deploy the vessel best suited to specific trades regardless of who owned it or how it would be shared. The vessel network would, thus, work across silos instead of within individual carriers.

Pools de equipamentos. O equipamento de pool poderia se traduzir ainda mais em níveis mais baixos de equipamentos gerais, devido a reduções no nível de segurança em depósitos. No entanto, o agrupamento tem complicações relacionadas à troca de dados comerciais e priorização de equipamentos sensíveis. Para gerenciar essas complicações, as operadoras precisariam implementar plataformas eficazes que facilitariam a troca de priorização sensível de dados e equipamentos. Alliances could reap additional benefits by pooling their equipment to optimize container repositioning with a much larger critical mass. Pooling equipment could further translate into lower overall equipment levels, owing to safety-stock-level reductions in depots. However, pooling has complications related to the exchange of sensitive commercial data and equipment prioritization. To manage these complications, carriers would need to implement effective platforms that would facilitate the exchange of sensitive data and equipment prioritization.

Consolidação de back-office e serviços compartilhados. Eles podem ser integrados para fornecer funções e tarefas comuns em um centro que lidaria com, por exemplo, documentação, atendimento ao cliente, finanças e atividades de RH. Graças às economias de escala e escopo alcançáveis ​​por essa abordagem, esses centros podem gerenciar as tarefas muito melhor e a um custo mais baixo do que um membro individual da aliança. Mas, devido à falta de soluções de terceiros disponíveis, a maioria das operadoras faz grandes investimentos no desenvolvimento de suas próprias soluções de TI para apoiar os processos principais necessários para gerenciar suas operações. Hoje, a maioria das transportadoras torna esses investimentos independentes um do outro, em muitos aspectos, reinventando a roda. Os membros da Aliança poderiam compartilhar a carga de investimento, desenvolvendo o código mais padronizado e comuns aplicações. Usando o CBI da BCG, desenvolvemos estimativas com base em fatos de custo rígido. Por exemplo, nossa análise sugere que, se uma aliança de médio porte fosse transformada de sua configuração atual para o modelo de aliança de valor agregado, as compras conjuntas e o agrupamento de equipamentos sozinhos poderiam entregar quase US $ 1 bilhão em economia anual. Integrar funções de back-office e estabelecer o desenvolvimento conjunto de TI por meio de um modelo de aliança integrado pode adicionar outros US $ 300 milhões em economia. A economia anual total poderia exceder os US $ 1,2 bilhão que hoje constitui cerca de 3 % das despesas operacionais estimadas da Aliança. (Veja o Anexo 15.) Embora os membros da aliança provavelmente não percebam a extensão total dessas economias no curto prazo, mesmo uma realização parcial poderia mover a agulha em direção a retornos mais aceitáveis ​​dos acionistas. Vem com desafios. Por exemplo, alianças de médio porte podem incluir até seis membros de diferentes partes do mundo - e culturas díspares. Essa diversidade pode dificultar a concordância dos membros sobre assuntos críticos, como estabelecer compras conjuntas, quem tomará quais decisões e como o novo valor será compartilhado. Encontrar os parceiros estratégicos certos e estabelecer o modelo operacional da aliança do direito é fundamental para alcançar o alinhamento entre os membros nesses e outros assuntos importantes. Alliance members have already worked hard to build shared-service centers in critical regions. These could be integrated to provide common functions and tasks in one center that would handle, for example, documentation, customer service, finance, and HR activities. Thanks to the economies of scale and scope achievable through this approach, such centers can manage the tasks much better and at a lower cost than can an individual alliance member.

Joint IT Development. Annual costs of running IT systems typically constitute only about 1 percent of a carrier’s total expenses. But because of the lack of available third-party solutions, most carriers make large investments in the development of their own IT solutions for supporting the core processes needed to manage their operations. Today, most carriers make these investments independent of one another, in many respects, reinventing the wheel. Alliance members could share the investment burden by codeveloping more standardized, common applications.

The Size of the Prize

How big a prize can carriers expect if they transition to a more sophisticated alliance model? Using BCG’s CBI, we have developed estimates on the basis of hard cost facts. For example, our analysis suggests that if a midsize alliance were to be transformed from its current setup to the value-added alliance model, joint procurement and equipment pooling alone could deliver almost $1 billion in annual savings. Integrating back-office functions and establishing joint IT development through an integrated alliance model could add another $300 million in savings. The total annual savings could thus exceed the $1.2 billion that today constitutes roughly 3 percent of the alliance’s estimated operating expenses. (See Exhibit 15.) Although the alliance’s members probably will not realize the full extent of these savings in the near term, even a partial realization could move the needle toward more acceptable shareholder returns.

The transition to more sophisticated alliance models comes with challenges. For instance, midsize alliances may include as many as six members from different parts of the world—and disparate cultures. Such diversity can make it difficult for members to agree on critical matters, such as whether to establish joint procurement, who will make which decisions, and how new value will be shared. Finding the right strategic partners and establishing the right alliance operating model are critical for achieving alignment among members on these and other important matters.

Encontrando os parceiros estratégicos certos

Para obter um modelo de aliança sofisticado para funcionar, os membros devem estabelecer um bom "ajuste" em quatro áreas: estratégia, cultura, ativos e equidade. e número de navios. Se os parceiros diferirem consideravelmente em tamanho, os menores podem ser deixados de fora dos processos de tomada de decisão, enquanto os maiores podem se beneficiar mais das sinergias de compras. As diferenças culturais podem promover a desconfiança, o que pode gerar comportamentos que beneficiam membros específicos - mas não a aliança em geral - e impedem a aliança de alcançar os melhores resultados coletivos. atender clientes (como slots reefer) e interesses terminais complementares. Uma transportadora financeiramente esticada pode estar menos disposta do que seu parceiro mais forte de investir nos ativos necessários para ter sucesso em regiões e negociações específicas. Dependendo das características dos novos parceiros, a deserção pode significar uma perda temporária ou diminuição das vantagens desfrutadas na aliança anterior. Isso inclui benefícios em escala (como custos mais baixos de slot), alcance da rede e influência sobre as atividades de outros membros. Existem trade-offs em todas as opções e as transportadoras devem peá-las cuidadosamente. A análise do BCG mostra que a maioria das mudanças para as configurações alternativas de aliança não incorrem em desvantagens substanciais de custo de slot devido à fragmentação da indústria e diferenças escassas no tamanho médio dos vasos entre as alianças. Para as novas alianças mais razoáveis, a desvantagem do custo de slot representará menos de US $ 100 milhões, o que pode ser significativamente menor do que os benefícios potenciais de modelos de aliança mais sofisticados. (Veja o Anexo 16.) Hoje, a maioria das alianças é gerenciada por meio de processos de coordenação de informações relativamente simples entre os parceiros. Nesta configuração, cada membro mantém algum controle sobre cada decisão tomada. No entanto, como os gerentes de uma organização silenciada, os membros da Aliança tendem a tomar decisões que apóiam seus próprios interesses, não necessariamente os da Aliança em geral. Algumas alianças criaram comitês e um escritório de projeto para controlar funções como design e planejamento de rede. Mas como os membros da aliança ainda são entidades discretas com seus próprios interesses e autoridade, eles podem gerar apenas valor coletivo limitado. um comitê separado e um escritório do projeto. Em vez disso, os membros precisam considerar uma entidade legal conjunta que assume o controle de funções avançadas, incluindo design de rede, operações, compras, gerenciamento de frotas e desenvolvimento de TI. A estrutura da entidade legal conjunta pode fornecer eficiências importantes, mas a adoção requer forte alinhamento estratégico entre os parceiros, bem como a aprovação regulatória. Conforme descrito anteriormente, muitos elementos dos modelos de aliança integrada e de valor agregado já estão em vigor em alguns acordos de aliança atualmente arquivados. Além disso, alguns regulamentos (como a regulamentação de isenção de bloco na Europa) permitem uma ampla gama de oportunidades de sinergia em alianças, incluindo operações conjuntas, pools de equipamentos e desenvolvimento de TI. Ainda assim, as transportadoras que exploram essas alianças mais recentes devem obter aconselhamento jurídico especializado e se comunicar de perto com os reguladores em regiões críticas para desenvolver uma abordagem adaptada à sua situação.

• Strategic Fit. Partners that have a good strategic fit share a similar operating model, trade footprint, and organization size—in terms of revenues, number of employees, and number of vessels. If partners differ considerably in size, the smaller ones may be left out of decision-making processes, while the larger ones may benefit more from procurement synergies.
• Cultural Fit. Alliance members must see each other as allies, and that requires trust. Cultural differences can foster mistrust, which can spawn behaviors that benefit particular members—but not the alliance overall—and prevent the alliance from achieving the best collective results.
• Asset Fit. Partners stand the best chance of capturing greater synergies if they share the same asset goals (for example, the ratio of owned to chartered vessels and their size), the same specifications needed to serve customers (such as reefer slots), and complementary terminal interests.
• Equity Fit. Partners have good equity fit when they have similar ownership structures, degree of financial strength (such as available funds for investments), and growth strategies. A financially stretched carrier may be less willing than its stronger partner to invest in the assets required to succeed in specific regions and trades.

To forge a value-added or integrated alliance with new partners, carriers may have to leave an existing alliance. Depending on the characteristics of the new partners, defecting could mean a temporary loss of or decrease in advantages enjoyed in the previous alliance. These include scale benefits (such as lower slot costs), network reach, and influence over other members’ activities. There are trade-offs with every choice, and carriers must weigh them carefully.

However, because many companies operate vessels of similar size in the different trades, defecting from a major alliance may not necessarily result in substantial slot-cost losses—especially if the new alliance obtains similar-size vessels. BCG analysis shows that most shifts to alternative alliance setups do not incur substantial slot-cost disadvantages owing to industry fragmentation and meager differences in average vessel size among alliances. For the most reasonable new alliances, the slot-cost disadvantage will amount to less than $100 million, which could be significantly lower than the potential benefits of more sophisticated alliance models.

Considering New Alliance Operating Models

Adopting the value-added and integrated alliance models requires major change, as well as the definition of a new operating model. (See Exhibit 16.) Today, most alliances are managed through relatively simple information-coordination processes among the partners. In this setup, each member retains some control over each decision made. However, like managers in a siloed organization, alliance members tend to make decisions that support their own interests, not necessarily those of the alliance overall. Some alliances have set up committees and a project office to control functions such as network design and planning. But because the alliance members are still discrete entities with their own interests and authority, they can generate only limited collective value.

To fully capitalize on alliance opportunities, members need to shift away from the traditional coordination process that has a project team or the project organization using a separate committee and project office. Instead, members have to consider a joint legal entity that takes control of advanced functions including network design, operations, procurement, fleet management, and IT development. The structure of the joint legal entity can deliver important efficiencies, but adopting it requires strong strategic alignment among the partners as well as regulatory approval.

Our investigations with specialty lawyers and former European and U.S. maritime commissioners suggest that carriers face limited legal hurdles in building such operating models—provided that alliances don’t exceed certain size thresholds or distort competition. As described earlier, many elements of the value-added and integrated alliance models are already in place in some currently filed alliance agreements. Moreover, some regulations (such as the block exemption regulation in Europe) allow a wide range of synergy opportunities in alliances, including joint operations, equipment pools, and IT development. Still, carriers exploring these newer alliances should obtain expert legal advice and closely communicate with regulators in critical regions to develop an approach tailored to their situation.

À medida que as transportadoras avançam em direção a modelos de aliança mais sofisticados, o aperto dos títulos entre eles poderia pressagiar um movimento em direção à consolidação no setor por meio da atividade subsequente de fusões e aquisições. De fato, os modelos mais avançados devem ajudar a aliviar as reservas de propriedade e limitar os riscos do PMI que atualmente estão desencorajando a consolidação. Muitas transportadoras intensificaram seus esforços de corte e transformação de custos para enfrentar esses desafios, mas provavelmente não serão suficientes para restaurar as transportadoras de médio porte a níveis atraentes de lucro no médio prazo. Para elevar seus ganhos e retornar (ou exceder) o custo de capital, eles precisarão intensificar sua jornada de transformação implementando a estrutura de três etapas introduzida neste relatório, incluindo financiar a jornada, vencer no médio prazo e estabelecer a organização, equipe e cultura certas. A transição para modelos de aliança mais sofisticada pode ajudar ainda mais as operadoras globais de médio porte a criar um novo valor que possa suportar a longo prazo. Acreditamos que abraçar os dez imperativos a seguir pode ajudar as operadoras a navegar pelos mares ásperos à frente. Taxas de frete normal e em declínio

Ten Imperatives for Restoring Profitability

The much-anticipated recovery of the global container-shipping industry won’t likely happen anytime soon, owing to persistent challenges in the industry, including overcapacity and fragmentation. Many carriers have intensified their cost-cutting and transformation efforts to address these challenges, but these will probably not be enough to restore midsize carriers to attractive profit levels in the medium term. To lift their earnings and to return (or exceed) the cost of capital, they will need to intensify their transformation journey by implementing the three-step framework introduced in this report, including funding the journey, winning in the medium term, and establishing the right organization, team, and culture. Transitioning to more sophisticated alliance models can further help midsize global carriers create new value that could endure into the long term.

However, making these major internal and external changes will require an unprecedented degree of boldness and a willingness to venture into new frontiers of efficiency, collaboration, and, possibly, even consolidation. We believe that embracing the following ten imperatives can help carriers navigate the rough seas ahead.

• Define a clear path toward creating more value for shareholders and meeting (or exceeding) the cost of capital.
• Decide on a winning business model and build the capabilities needed to implement it.
• Incorporate the new, low-growth normal and declining freight rates Em sua estratégia e planejamento de negócios. Rede. Office. Khanna, Seungwook Oh, Byung Nam Rhee, Tomer Tzur, Jesper Præstensgaard, Jihoon Kang, Mads Peter Langhorn, Sanjaya Mohottala, Yossi Arouch, Rüdiger Wolf, Mathias Thomsen, David Stone, Alexander Rasmussen, Johannes Schlingmeier, Johannes von Dungen, Iulia Tarata, Jonas Lorentzen, Dorota Korenkiewicz, Dustin Klimczak, Robert-Alexander Koch e os membros da equipe da iniciativa de benchmarking de remessa da BCG. Ulrik Sanders
• Be selective when ordering new vessels, because every additional ship will further distort an already oversupplied market.
• Reap the full cost-reduction potential by giving operations more leverage when designing and running the global network.
• Enforce pricing discipline through advanced tools and processes that mitigate freight rate erosion.
• Flatten the organization and simplify reporting structures and accountabilities.
• Steer your company through the transformation with an activist program office.
• Exploit technology and business model innovation to break out of the vicious cycle.
• Reinvent your alliance and consider M&A to build the scale required for deep-sea trades.

Acknowledgments

The authors would like to thank Dinesh Khanna, Seungwook Oh, Byung Nam Rhee, Tomer Tzur, Jesper Præstensgaard, Jihoon Kang, Mads Peter Langhorn, Sanjaya Mohottala, Yossi Arouch, Rüdiger Wolf, Mathias Thomsen, David Stone, Alexander Rasmussen, Johannes Schlingmeier, Johannes von Dungen, Iulia Tarata, Jonas Lorentzen, Dorota Korenkiewicz, Dustin Klimczak, Robert-Alexander Koch, and the team members of BCG’s Shipping Benchmarking Initiative.