Ten years ago this coming August, Elon Musk posted a blog item on Tesla Motors’ website laying out what he wryly described as the fledgling company’s “secret master plan” to succeed in electric cars. O primeiro produto da Tesla, o Roadster Sports Car - que ainda era um protótipo - seria o primeiro de uma ampla gama de veículos totalmente elétricos (VEs). O alto prêmio que os compradores pagariam pelo Roadster, que Musk afirmou que superaria muitos carros esportivos, ajudaria a Tesla a financiar a escala de tecnologia e produção necessária para comercializar seu sucessor, "um carro familiar esportivo de quatro portas" e, eventualmente, um carro produzido em massa mais acessível. Para muitas das montadoras estabelecidas do mundo, foi uma visão quixótica. Além disso, poderia muito bem marcar o dia em que os veículos elétricos passaram de nicho para os principais produtos. Dentro de duas semanas, a Tesla recebeu quase 400.000 ordens antecipados de clientes que colocam depósitos reembolsáveis de US $ 1.000 - alguns depois de fila fora da Tesla Showrooms - em um carro que nunca haviam visto.
The stunning consumer response to Tesla’s Model 3, the $35,000 sedan that was unveiled on March 31 of this year, appears to prove that Musk’s bold master plan remains on track. Moreover, it could well mark the day that electric vehicles went from being niche to mainstream products. Within two weeks, Tesla received nearly 400,000 advance orders from customers who put down refundable deposits of $1,000—some after queuing outside Tesla showrooms—on a car they had never seen.
Se a Tesla puder aumentar a produção para atender a essa demanda, que excedeu em muito as expectativas do setor, poderia emergir como líder em veículos elétricos. Pode ter cerca de 1 milhão de carros na estrada até 2020. De fato, a Tesla poderia estar a caminho de interromper toda a indústria automotiva. Aumentar a produção de carros e baterias com rapidez suficiente para cumprir os pedidos do Modelo 3 em tempo hábil e atingir as metas de custo e qualidade estarão entre os desafios mais significativos da Tesla. Dada a capacidade da Tesla de combinar o desempenho de direção, novas tecnologias e conectividade on -line com um design excelente, fica claro que um novo concorrente chegou à cena automotiva - que pode ser grande o suficiente para afetar os modelos de negócios que os principais fabricantes de carros de referência de seus planos de referência de que os planos de referência de seus planos de renda em que os planos de renda de renda ao mesmo tempo são os planos de negócios do que o Business REVA, o MELHERIDO DE DECIDA DE DECENSIDA. OEMs em exercício seria aconselhável estudar os fatores que separam a Tesla. A força principal da empresa é um modelo de negócios centrado no cliente que é único na indústria automobilística. Esse foco do cliente se reflete na abordagem da Tesla para projetar a experiência do motorista, o uso de tecnologias digitais de ponta e marketing direto e seus investimentos na infraestrutura de cobrança de EV. A Tesla também exerce um alto grau de controle sobre os principais componentes.
It’s far too early to predict whether the Model 3 will live up to consumers’ expectations and whether Musk’s master plan will ultimately succeed. Increasing production of cars and batteries quickly enough to fulfill Model 3 orders in a timely manner and meet cost and quality targets will be among Tesla’s most significant challenges.
But even if some Model 3 customers have to wait longer than they want for their cars, the intense excitement generated by the new vehicle has already shaken up the industry. Given Tesla’s ability to combine driving performance, new technologies, and online connectivity with outstanding design, it is clear that a major new competitor has arrived on the automotive scene—one that could be large enough to affect business models that today’s leading car makers have honed over the past century.
Tesla’s Disruptive Business Model
As they revisit their own master plans for the coming decade, incumbent OEMs would be wise to study the factors that set Tesla’s apart. The company’s core strength is a customer-centric business model that is unique in the auto industry. This customer focus is reflected in Tesla’s approach to designing the driver experience, its use of cutting-edge digital technologies and direct marketing, and its investments in EV charging infrastructure. Tesla also exercises a high degree of control over key components.
A experiência do motorista. Eles se concentram em engenharia de precisão, design detalhado de componentes e chapa de "ajuste e acabamento". As partes são unidas perfeitamente? A pintura é perfeita? O estofamento está perfeitamente aparado? The world’s leading incumbent automakers have mastered the art of car engineering and manufacturing. They focus on precision engineering, detailed component design, and sheet metal “fit and finish.” Are parts joined together seamlessly? Is the paint job flawless? Is the upholstery perfectly trimmed?
A obsessão de Tesla, por outro lado, é a experiência do cliente. Muito parecido com o iPhone da Apple, o antecessor do Modelo 3, o Modelo S, é essencialmente um dispositivo muito legal. Por exemplo, o sistema de navegação e todos os controles são exibidos em uma tela de toque digital de 17 polegadas que se assemelha à interface do usuário de um smartphone. Ao tocar na tela, o motorista controla o sistema de entretenimento de ponta, ajusta o aquecimento e o ar condicionado, modula o uso de energia, aumenta e reduz o sistema de suspensão, abre a porta da garagem e navega na Internet. O Modelo S também oferece um dos melhores sistemas de som ultra-alta da fidelidade do mercado. Além disso, o veículo de primeira linha pode viajar até 270 milhas entre as cobranças, tornando-o o primeiro carro elétrico verdadeiramente prático para muitos motoristas, mesmo que possa acelerar de zero a 60 milhas por hora em menos de três segundos. Em resumo, a Tesla criou um veículo amado por seus proprietários, como evidenciado por suas altas classificações em pesquisas de clientes. Para ir a US $ 5 por galão nos EUA e a cerca de US $ 2,50 por litro na Europa. Ele impressionou os proprietários com sua notável aceleração e manuseio impressionante, dado o peso adicional de suas baterias. O próximo carro da Tesla, o maior elevador de luxo maior de cinco passageiros, também dirige como um carro esportivo. Ainente da publicidade gratuita está se mostrando inestimável na promoção da próxima geração de VEs da Tesla e permite que a empresa gaste pouco em marketing. Além disso, o Tesla agora pode lançar muitas das tecnologias digitais de ponta pioneiras no Modelo S em seu novo veículo com preços mais baixos, colocando-o em uma posição forte para vencer no mercado intermediário. Os desenvolvedores de software representam uma parcela muito maior da força de trabalho na Tesla do que em outros OEMs. A abordagem da empresa para integrar o software com hardware é mais comparável à da Apple do que à das montadoras tradicionais. A Tesla desenvolve não apenas a maior parte do software a bordo, mas também os principais componentes eletrônicos como placas de circuito-faz as tarefas que outros OEMs normalmente terceirizam.
Success at the High End First. The traditional approach to marketing EVs and hybrids has been to persuade consumers to pay a premium in order to be good environmental stewards and save money in the long run on gasoline—an appealing value proposition back when gasoline prices appeared to be heading to $5 a gallon in the US and to around $2.50 a liter in Europe.
The selling point of Tesla’s Roadster, with a sticker price of $109,000, is that it’s both green and one of the best-performing cars in the market. It has wowed owners with its remarkable acceleration and impressive handling, given the added weight of its batteries. Tesla’s next car, the larger, five-passenger Model S luxury liftback, also drives like a sports car.
Starting with high-performance cars at the luxury end of the market, Tesla won the loyalty of some of the world’s most demanding automotive customers and achieved saturation coverage by the media, which tracks Elon Musk’s every move. The windfall of free publicity is proving invaluable in promoting Tesla’s next generation of EVs and enables the company to spend little on marketing. What’s more, Tesla can now roll out many of the leading-edge digital technologies pioneered in the Model S in its new, lower-priced vehicle, placing it in a strong position to win in the middle market.
Software Expertise. In part because of its Silicon Valley upbringing, Tesla was, from day one, built as a company with a core strength in software design. Software developers account for a much larger share of the workforce at Tesla than at other OEMs. The company’s approach to integrating software with hardware is more comparable to Apple’s than to that of traditional automakers. Tesla develops not only most of the on-board software itself but also such key electronic components as circuit boards—tasks that other OEMs typically outsource.
Essa força no desenvolvimento de software tem sido parte integrante do modelo de negócios centrado no cliente da Tesla. Ele permitiu a liderança da Tesla na experiência de direção digital e nos serviços de conectividade e telemática, todos se tornando cada vez mais importantes para os compradores de carros. Também permitiu que a Tesla permanecesse na vanguarda de algumas das tecnologias mais disruptivas que estão sendo introduzidas. Um recurso Avançado do Tesla, por exemplo, é a atualização de software over-the-ar. Em outubro de 2015, a Tesla levou essa capacidade além de qualquer outra montadora, tornando-se a primeira a lançar uma atualização on-line em larga escala; O novo piloto automático dirige carros na rodovia e auxilia com mudanças de faixa. Até agora, outros fabricantes de carros se esquivaram da tentativa de atualizações remotas de funções críticas de direção. Eles vendem seus veículos por meio de concessionárias licenciadas que também oferecem serviços de financiamento e pós-venda. De fato, cerca de metade dos estados nos EUA proíbe as vendas diretas pelos fabricantes. Nos Estados Unidos em que é permitido, a Tesla vende diretamente aos consumidores através de seus showrooms - geralmente nos locais do centro - e online. Esse é outro elemento-chave da abordagem centrada no cliente da Tesla: permite que a empresa controla completamente a experiência do comprador. À medida que a empresa continua aumentando a produção em seu Nevada Gigafactory, que também produzirá baterias para armazenamento de energia solar em uma joint venture com a Panasonic, a escala da Tesla pode fornecer uma vantagem de custo sobre os automóveis que obtêm seus investimentos e células de rede externa. 600 estações de carregamento ao longo das principais rotas nos EUA e na Europa Ocidental para complementar as estações de carregamento público - um movimento que a maioria das outras montadoras evitou. Ao construir sua própria infraestrutura de carregamento, a Tesla está trabalhando para aliviar a "ansiedade do alcance" dos consumidores-um grande obstáculo à adoção generalizada de EVs-e obteve uma vantagem competitiva sobre os rivais. As montadoras, que foram mais cautelosas com seus investimentos em EVs e céticos quanto às perspectivas da Tesla. E, no momento, as chances de assumir uma liderança de comando de VEs estão a favor de Tesla. Além disso, a empresa está correndo a toda velocidade para aumentar a distância entre si e o restante do pacote em termos de tecnologias digitais. Se Tesla se estabelecer como a maçã dos VEs, será difícil alcançar. Eles têm longa experiência em produção em massa, a capacidade de aumentar rapidamente, uma força de núcleo na engenharia de precisão e os registros sonoros de segurança e confiabilidade. Os titulares têm parcerias mais fortes com os principais fornecedores, uma questão destacada na recente luta legal da Tesla com fornecedores sobre suas portas de SUV. E as principais montadoras do mundo desfrutam de uma posição mais poderosa na China, o maior mercado automotivo do mundo e que se mostrou desafiador para a Tesla. Eles devem começar revisando sua própria estratégia de produto e fazer uma série de perguntas difíceis para avaliar suas vulnerabilidades: que impacto o sucesso da Tesla terá em nossa estratégia de produto? Quão bem posicionados estão nossos programas de VE contra os de Tesla? Como nossos veículos evoluem para se tornarem mais centrados no cliente e quão bem as novas tecnologias de veículos são integradas às nossas estratégias de portfólio? Devemos melhorar drasticamente nossos recursos de software e tecnologia digital? Quão forte é a nossa cadeia de suprimentos e nossos relacionamentos existentes com os fornecedores de bateria poderão acompanhar o ritmo da Tesla em termos de desempenho, custo e disponibilidade? Como devemos configurar a rede de vendas para competir com o modelo de vendas diretas da Tesla?
Direct Marketing. Today’s major automakers usually do not interact directly with their end customers. They sell their vehicles through licensed dealerships that also offer financing and after-sales services. In fact, around half the states in the US prohibit direct sales by manufacturers. In the states where it is allowed, Tesla sells directly to consumers through its showrooms—generally in downtown locations—and online. This is another key element of Tesla’s customer-centric approach: it allows the company to completely control the buyer experience.
Control over Critical Components. Tesla is the only major automaker that has invested heavily in production capacity for lithium-ion cells and batteries—the most important components of an electric vehicle. As the company continues to ramp up production at its Nevada Gigafactory, which will also produce batteries for solar-power storage in a joint venture with Panasonic, Tesla’s scale could give it a cost advantage over automakers that source their batteries and cells from outside suppliers.
Investments in Charging Infrastructure. Tesla has invested heavily to build a network of more than 600 charging stations along key routes in the US and Western Europe to supplement public charging stations—a move that most other automakers have avoided. By building its own charging infrastructure, Tesla is working to ease consumers’ “range anxiety”—a major obstacle to widespread adoption of EVs—and gain a competitive advantage over rivals.
A Wake-Up Call to Other OEMs
Tesla’s unexpectedly impressive progress in executing Musk’s master plan has served as a wake-up call to many incumbent automakers, which have been more cautious with their investments in EVs and skeptical about Tesla’s prospects.
At the very least, other OEMs should acknowledge that their industry might be on the brink of disruptive change. And at the moment, the odds of seizing a commanding lead in EVs are in Tesla’s favor. What’s more, the company is racing at full speed to increase the distance between itself and the rest of the pack in terms of digital technologies. If Tesla establishes itself as the Apple of EVs, catching up will be difficult.
Nevertheless, incumbent OEMs still have many strengths that will take Tesla time to master. They have long experience in mass production, the capability to ramp up quickly, a core strength in precision engineering, and sound records of safety and reliability. The incumbents have stronger partnerships with key suppliers, an issue highlighted in Tesla’s recent legal fight with suppliers over its SUV doors.
Their extensive dealership and service networks also give incumbents a far greater geographical reach in distribution, after-sales service, and long-held customer relationships. And the world’s top automakers enjoy a more powerful position in China, the world’s biggest automotive market and one that has proved challenging for Tesla.
So what should incumbent OEMs do now that Tesla is riding up against their bumpers? They should start by reviewing their own product strategy and ask a series of hard questions to assess their vulnerabilities: What impact will Tesla’s success have on our product strategy? How well positioned are our EV programs against those of Tesla? How are our vehicles evolving to become more customer centric, and how well are new vehicle technologies integrated into our portfolio strategies? Should we dramatically improve our software and digital technology capabilities? How strong is our supply chain, and will our existing relationships with battery vendors be able to keep pace with Tesla in terms of performance, cost, and availability? How should we set up the sales network to compete with Tesla’s direct-sales model?
OEMs em exercício devem considerar o desenvolvimento de seus próprios planos diretores, aqueles que desenvolvem seus pontos fortes existentes e lacunas competitivas próximas com a Tesla e outras montadoras que estão oferecendo liderança nos veículos elétricos. Até recentemente, muitos OEMs assumiram que os baixos preços da gasolina deram a eles o luxo de tempo para assistir a Tesla e decidir se se movia mais ambiciosamente nos veículos elétricos. A inauguração de 31 de março do Modelo 3 mudou isso. Agora a corrida está ligada, para real.
